第4章供应链运作的协调管理.ppt
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1、供应链运作的协调管理供应链管理 2024/5/21 周二1供应链运作的协调管理n供应链协调问题的几种表现形式n提高供应链协调性的方法n供应链的激励机制n供应契约 n几种常见的供应契约2供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二2一、供应链协调问题的几种表现形式n供应链中的“需求变异放大”现象n曲棍球棒现象 n物料齐套比率差的现象n双重边际效应3供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二3 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定,波动不大,而分销商向宝洁公司定货时,其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多,宝洁
2、公司向其供应商定货时,定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走,需求波动程度越大的现象,称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象,需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链中“需求变异放大”现象2024/5/21 周二4 美国斯坦福大学的李教授(Hau L.Lee)对需求放大现象进行了深入的研究,把其产生的原因归纳为4个方面:(1)需求预测修正(2)订货批量决策(3)
3、价格波动(4)短缺博弈 注意:牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中2024/5/21 周二5需求预测修正n是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时,即产生需求放大。n需求预测方法引起的需求修正q以指数平滑法为例,未来的需求被连续修正,这样,送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。n需求预测修正是需求放大的主要原因。2024/5/21 周二6订货批量决策n订货批量决策指两种现象,一种是周期性订货决策,另一种是考虑订货成本。n周期性订货是指当公司向供应商订货时,不是来一个需求下一个订单,而是考虑库存的原因,采用周期性分批订货,比如一周、一月订一次。考虑补给供货期的需求
4、n订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高2024/5/21 周二7价格波动n价格波动反映了一种商业行为:“预先购买(Forward Buy)”,价格波动是由于一些促销手段造成的,如价格折扣、数量折扣、赠票等。n商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量,造成订货没有真实反映需求的变化,从而产生需求放大现象。2024/5/21 周二8短缺博弈n当需求大于供应量时,理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量,比如,总的供应量只有订货量的5 0%,合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。n用户为了获得更大份额的配给量,故意地夸大其订货需求,当需求降
5、温时,订货又突然消失。n这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。2024/5/21 周二9 曲棍球棒现象,是指在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供应链管理中被称为曲棍球棒(Hockey-stick)现象。二.曲棍球棒现象2024/5/21 周二10从图4-2可以看出每月月初的销量很低,月中逐步增加并相对均衡,月底则急剧增加。二.曲棍球棒现象图4-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图2024/5/21 周二11曲棍球
6、棒现象(续)n曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策前期不努力后期努力促销公司为了促使经销商长期更多地购买,普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts)的价格政策 n曲棍球棒现象对公司运营的影响MTS:公司的库存费用比需求均衡时高很多,必须按每期的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库MTO公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置,而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用,工作人员差错率增加,服务水平下降终端客户流失12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二12物料齐套比率差现象n基于分布式的供应商供应模式-HP/
7、DELL汽车零部件的供应商分别根据制造商的要求,各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域,彼此之间没有联系 13供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二13基于分布式的供应商供应模式存在的问题n供应商投资巨大,自建或租用第三方n后期管理成本高n导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系n供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 n上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地。2024/5/21 周二14 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)(FAT)印刷电路板组装与测试(PCAT)集成电路制造消费者供应
8、商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统2024/5/21 周二15四、双重边际效应 “双重边际效应(Double marginalization)”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因。为了减弱这种效应,就要努力实现供应链的协调性,尽可能消除不协调因素的影响。设计合理的供应契约形式,实现供应链的协调,从而有效地解决“双重边际效应
9、”和“牛鞭效应”等现象,在最大化供应链的整体利润的同时,优化供应链绩效。2024/5/21 周二16案例分析本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司,强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上,这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源,所以与供应商能建立更加紧密的合作关系,能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年,27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件,而到了1990年,有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。
10、在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%(1997年),只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。2024/5/21 周二17二、提高供应链协调性的方法n缓解“需求变异放大”效应的方法n缓解曲棍球棒现象的方法n缓解物料齐套比率差的方法18供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二18缓解“需求变异放大”效应的方法n提高供应链企业对需求信息的共享性n科学确定定价策略,分期供货n提高营运管理水平,降低订货成本,缩短提前期(减少订单处理成本和物流成本)n提高供应能力的透明度 19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二
11、19缓解“曲棍球棒”现象的方法n天天低价n为了消除曲棍球棒现象,平衡物流,公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式n对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲n与经销商共享需求信息,根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 20供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二20缓解物料齐套比率差的方法(续)n基于集配中心的供应链协同运作模式 21供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub2024/
12、5/21 周二21缓解物料齐套比率差的方法n基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输(拆箱、拼箱业务)集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位n伯灵顿全球(BAX GLOBAL)、UPS 等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务22供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著2024/5/21 周二22案例分享 戴尔的物料保姆伯灵顿全球(BAX GLOBAL)2024/5/21 周二23一、供应链激励问题的提出 考查一个简单的供
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