《软件项目管理原理与实践》 课件 第4章 软件项目进度计划.pdf

第4章软件项目进度计划内容提要,41 概述42软件项目进度计划方法0 4.2.1软件项目估算o4.2.2工作分解结构0 4.2.3进度计划的技术方法 4,3 案例研究2软件项目进度计划软件项目进度计划，是软件项目计划中的一 个重要组成部分，影响到软件项目能否顺利 进行，资源能否被合理使用，直接关系到项 目的成败。为做好项目进度管理工作，必须根据项目实施的进度管 理目标要求，制订出项目实施的进度计划系统。软件项目进度计划表达项目中各项工作、工序的开展顺 序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。它可分 为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等O3Pvat edCimt f 1VW11Todavi/5/n-3/Viilan2011Prot ot ype2/7/11 Vu/nSpecsJ/14/11-5/2/UOwrl oprrMMil3/2V11 MV3/USUbiH/e10/1/11 M/2/11Ijundi11/2/11 U/t S/l l5计划系统根据需要，计划系统一般包括：项目总进度 计划，单位工程进度计划，分部、分项工程 进度计划，季、月、旬等作业计划。O这些计划的编制对象由大到小，内容由粗到细，将进度 管理目标逐层分解，保证了计划控制目标的落实。64.1概述。软件项目管理，主要集中反映在项目的成本、质量和进 度三个方面，这反映了软件项目管理的实质，这三个方 面通常称为软件项目管理的“三要素”。成本7进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辨证的有 机联系。软件项目进度计划是软件项目计划中的一个重要组成部分,它影响到软件项目能否顺利进行，资源能否被合理使用，直接关系到项目的成败。它包括以下方面的内容：O(1)项目活动排序:即确定工作包的逻辑关系。活动依赖关系确认的正确与否，将会自接影响到项目的进度安排、资速调配和费用的开支。项目活动的安排，主要是用网络图法、关键路径法和里程神(Milestone)制度。(2)项目历时估算：历时估算包括一项活动所消耗的实际工作时间加上工作间歇时间。历时估算方 法主要有类比法、专家法、参数模型法。类比法通过相同类别的项只比较，确定不同的项目工作所需要的时间。专家法 依靠专家过去的知识、经验进行话算。参数模型法则是通过依据历史数据，用 计算机回归分析来确定一种数学横型的方法。O(3)制定进度计划:制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的同期。根据对项目内容进行的 分解，找出了项目工作的先后顺序。估计出了工作完成时间之后，就要安排好 工作的时间进度。随着较多数据的获得，对日常活动程序反复进行改进，进度计划也将不断更新。8Phase 1 Her ePhase 2 Her ePhase 3 Her ePhase 4 Her ePhase 5 Her ePhase 6 Her eOct 4-Nov 721 daysNov 11 Dec 11MHest o ne 2Milest o nes2016iun7Milest o ne 1May 10Milest o ne 3 Aug 12Milest o ne 4Oct 30Milest o ne 6Nov 15MayJunOctNo vDecDec 18MHest one?4.1概述O软件计划从初始需求开始，对用户需求的任何功能，都 能根据目标制定一个计划。如果计划是可行的，则接受需求，否则就需求与用户协商，要 么取消功能，要么增加时间、资源。项目结束后，用实际开发的信息、计划进行比较，以提高以后 项目计划的准确性。初始需求 T需求确认一_V_需求分解七作分解结构Project TimelineMilestone2Mar 7MilestonesMar l4MilestonesNo v30MilestonelJanlOMilestone4Milestones2017TasklTask2Task30ct 20Jun29This slide co ver s t he t imeline o ft he ent ir e pr o ject,yo u can use it as per yo ur r equir ement s2017Task4TasksTask6Mar25-Ot t 2ONov 16-Dec204.1.1 包含内容(1)规划进度管理O为规划、编制、管理、执行、控制项目进度而制定政策、程序、文档的过程。(2)定义活动O识别、记录为完成项目可交付成果，而需采取的具体行动的过程。(3)排列活动顺序O识别、记录项目活动之间的关系的过程。(4)估算活动持续时间O根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。(5)制定进度计划O分析活动顺序、持续时间、资源需求、进度制约因素，创建项目进度模型，从而落 实项目执行和监控的过程。(6)控制进度O监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。12进度规划工作概述项目管理团队选择进度计 划方法，例如，关键路径 法或敏捷方法。O之后，项目管理团队将项目特定 数据，如活动、计划日期、持续 时间、资源、依赖关系、制约因 素等输入进度计划编制工具，以 创建项目进度模型。O这件工作的成果，就是项目进度 计划。134.1.1 包含内容项目进度管理的发展趋势和新兴实践全球市 场瞬息万变，竞争激烈，具有很高的不确定 性和不可预测性，很难定义长期范围，因此,为应对环境变化，根据具体情景有效采用 和裁剪开发实践就日益重要。O适应型规划虽然制定了计划，但也意识到工作开始之后,优先级可能发生改变，需要修改计划以反映新的优先 级。14有关项目进度计划方法的新兴实践(1)具有未完项的迭代型进度计划O是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将 需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后，在 规定的时间盒内开发产品功能。O这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的 功能。这种方法的好处，在于允许在整个开发生命周期期间进行变更。(2)按需进度计划O通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团 队的交付能力，来限制团队正在开展的工作。O按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资 源可用时，立即从未完项和工作序列中提取出来开展。O按需进度计划方法经常用于此类项目，在运营或持续环境中，以增量方式研发产品,其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的 工作。15Al lTask Name1-1.Analysis2On-Sit e Meet ing s3Discussio ns w it h St akeho lder s4Do cument Cur r ent Syst ems5Analysis Co mplet e6|-2.Desig n7Desig n Dat abase8So ft w ar e Desig n9Int er face Desig n10Cr eat e Desig n Specificat io nDesig n Co mplet e123.Develo pmentI13Develo p Syst em Mo dules14Int eg r at e Syst em Mo dules15Per fo r m Init ial Test ing16Develo pment Co mplet e17|-4.Test ing18Per fo r m Syst em Test ing19Do cument Issues Fo und20Co r r ect Issues Fo undJAN 917JAN 16,17JAN 23 17JAN 30 17FEB 13 17FEB 6 3717164.1.2 裁剪因素(1)生命周期方法O哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划？(2)资源可用性O影响资源可持续时间的因素是什么？(3)项目维度O项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度 跟踪如何影响预期的控制水平？(4)技术支持O是否采用技术来制定、记录、传递、接收、存储项目进 度模型的信息以及是否易于获取？174.1.2 裁剪因素大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模 举措，需要制定长期路线图，通过规模参数（如 团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性、技术复杂性）来管理这些项目集。O为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要 采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合O组织还可能需要结合几种核心方法，或采用已实 践过的方法，并采纳来自传统技术的一些原则和 实践。O无论是采用预测型开发生命周期来管理项目，还是在适应型环境下 管理项目，项目经理的角色都不变。但是，要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。184.1.3 规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、管理、执行、控制项目进度，而制定政策、程序、文档 的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期 间管理项目进度提供指南和方向。O本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。O描述本过程的输入、工具与技术、输出。19描述本过程的输入、工具与技术、输出。20输入(1)项目章程O规定的总体里程碑进度计划，会影响项目的进度管理。(2)项目管理计划O组件包括：范围管理计划。范围管理计划描述如何定义和制定范围，并 提供有关如何制定进度计划的信息。开发方法。产品开发方法有助于定 义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术O(3)事业环境因素O能够影响规划进度管理过程的包括：组织文化和结构；团队资源可用 性、技能以及物质资源可用性；进度计划软件；指南和标准，用于裁 剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化 的估算数据。(4)组织过程资产O能够影响规划进度管理过程的包括：历史信息和经验教训知识库；现 有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序 和指南；模板和表格；监督和报告工具。212,工具与技术(1)专家判断O应征求具备专业知识或在以往类似项目中接受过相关培训的个人或 小组的意见：进度计划的编制、管理、控制；进度计划方法，如预测型或适应型生命周期；进度计划软件；项目所在的特定 行业。(2)数据分析O适用于本过程的数据分析技术包括备选方案分析。备选方案分析可 包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目 中；止匕外，还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持 续时间，以及审查和更新频率。管理进度所需的计划详细程度与更 新计划所需的时间量之间的平衡，应针对各个项目具体而言。(3)会议O项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包 括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员。223.输出进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督、控制项目进度建立准则和明 确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值O23进度管理计划会规定 项目进度模型制定O需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。进度计划的发布和迭代长度O使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段、迭代。固定时间段指 项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，可以推动团队先处理基本功能，然后，在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。准确度O定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。计量单位O需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数、周数，用 于计量数量的米、升、吨、千米、立方码。组织程序链接O工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划 的协调性。项目进度模型维护O需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。24进度管理计划会规定 控制临界值O可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效，是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分 数来表示。绩效测量规则O需要规定用于绩效测量的挣增值管理（EVM）规则或其他测量规则，例 如，进度管理计划可能规定：确定完成百分比的规则；EVM技术o如基准法、固定公式法、完成百分比法等：更多信息，参阅挣值管理实 践标准；）进度绩效测量指标O如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）,用来评价偏离原始进度基准 的程度。.）报告格式254.2软件项目进度计划方法4.2.1 软件项目估算进度计划是决定项目开发成功与否的关键因素，而估算是任 何软件项目进度计划中不可或缺的重要内容，是确保软件项 目进度计划制定的基础。O软件项目估算包括工作量估算和成本估算两个方面。由于两者在一定条件 下可以相互转换，所以这里不刻意区分。软件项目中工作量的单位通常是 人月。一般说来有专家判定、类比、功能点估计法三种估算方法。264.2软件项目进度计划方法1.专家判定专家判定就是与一位或多位专家商讨，专家根据自己的经验 和对项目的理解对项目成本做出估算。O由于单独一位专家可能会产生偏颇，因此最好由多位专家进行估算。对于由多个专家得到的多个估算值，需要采取某种方法将其 合成一个最终的估算值。可采取的方式有：o(1)求中值或平均值。这种方法非常简便，但易于受到极端估算值的影响而产生偏差。O(2)召开小组会议。组织专家们召开小组会议进行讨论，以使他们统一于或者同意某一估算值。该方法能去掉一些极为偏颇无知的估算，但易于受权威人士或能言善辩人 土的影响。27吊 Dag in The Life of a Soft kuare Devel DperanceDevelo p upg r ades fo r applicat io nsDevelo p&t est so ft w ar eMo nit o r qualit y&per fo r mance o f applicat io ns28(3)德尔菲技术专家判定292.类比类比类比法就是把当前项目和以前作过的类似软件项目比较。通 过比较获得其工作量的估算值。该方法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度 方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较，得到规模 看计。O类比法估计结果的精确度，取决于历史项目数据的完整性和准确度。因此，用好类比法的前提条件之一，是组织建立起较好的项 目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。其基本步骤是：O(1)整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行；O(2)标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点：O(3)注意历史项目做得不够的地方；O(4)通过步骤I和2得出各个功能的估计值；。(5)产生规模估计。303.功能点估计法 功能点测量，是在需求分析阶段基于系统功 能的一种规模估计方法。通过研究初始应用需求来确定各种输入、输 出、计算和数据库需求的数量和特性。通常的步骤是：O(1)计算输入，输出，查询，主控文件和接口需求的 数目；O(2)将这些数据进行加权乘。O(3)估计者根据对复杂度的判断，总数可以用+25%、。或-25%调整。31软件项目进度计划管理的另一个重要环节是进行有效的工 作结构分解。工作分解结构(Wo r k Br eakdo w n St r uct ur e,WBS)是对工作的分级描述。O它可以将项目中的工作分解为更小的，易于管理的组成部分，直至最后分 解成具体的工作的系统方法。O它是项目规划的基础，是项目管理的主要技术之一。32 WBS以可交付成果为导向对项目要素进行 的分组，归纳、定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义O WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划、采购计划的重要 基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的 综合工具。WBS的基本要素主要有三个:o层次结构、编码、报告。33 1.2 Plumbing1.2.1 Ro ug h-in plumbing1.2.2 Set plumbing fixt ur es1.23 lest and clean2.Fo undat io n2.1 Excavat e2.1.1 Po ur Co ncr et e2.1.2 Cur e&st r ip fo r ms2.2 St eel Er ect io n221 St eel Co lumns222 Beams223 Jo ist3.Ext er nal3.1 Maso nr y Wo r k3.1.1 Lay Maso nr y3.1.2 Inst all r o o f dr ains3.13 Inst all t ile3.1.4 Ro o fing3.2 Building Finishes321 Paint Walls32.2 Ceiling t ile323 Hang w allpaper3.2.4 Car pet3.2.5 Har dw ar e35L01.071.00Ag ency1.00.01St r at eg ic Planning&Administ r at iveBo ar d Manag ementExecut ive Dir ect o r:Co r po r at e Manag ementCOO:Oper at io n Manag ement1.Manag ement1.01Administ r at io n1.02Planning&Per fo r mance1.03Co mmunicat io ns1.04Assur ance&Co nt r o l2.Secur it y2.01Secur it y Aut ho r it y Mg t.2.02Cent r al Secur it y2.03PRS Act ivit iesSecur it y Accr edit at io n2.07Secur it y Accr edit at io n Manag ement|Secr et ar iat t o t he Secur it y Accr edit at io n Bo ar d(SAB)2.05secur it y Assur ance2.06SAB Cr ypt o Dist r ibut io n Aut ho r it y(CPA)Act ivit ies3.EGNOS3.01Pr o g r amme Manag ement3.02|Safet y&Cer t ificat io n Mg t.3.03Ser vice Ado pt io n3.04Ser vice Pr o visio n(EGNOSV2/ESP)3.0SSer vice Eng ineer ing3.06Secur it y Manag ement3.07Ser vice Oper at io ns Evo lut io n(EGNOS V3,next ESP)4.Galileo4.01pr o g r amme Manag ement4.07Ser vice Manag ement4.02Ser vice Pr o visio n4.03Ser vice Eng ineer ingSer vice Ado pt io nGSMC4.06GSMC OPS&Pr epar at io nMar ket Develo pment5.01|MKD Act ivit ies Mg t.5.02Mar ket&User Kno w ledg e5.03|Demand Suppo r t5.04Offer Cr eat io n:H2020&FE362.2 讣分解结构 WBS的基本要素主要有三个：层次结构、编码、报告。O(1)层次结构 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说，是个关键。结构应以等级状或“树状”来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层 次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工 程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层 次将比第一层次要窄，而且提供信息给另一层次的用户，以后 依此类推。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多 的层次，因为层次太多了不易有效地管理。对一个大项目来说,46个层次就足够了。37(2)编码设计工作分解结构中的每一项工作或者称为单元 都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解 结构的每一个单元，这些号码的全体称为编 码系统。编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规 划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面 都要参照这个编码系统。若编码系统不完整或编排不合 适，会引起很多麻烦。38(3)报告设计设计报告的基本要求，是以项目活动为基础 产生所需的实用管理信息，而不是为职能部 门产生其所需的职能管理信息或组织的职能 报告。O即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通 过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方 面是否偏离目标，偏离多少。392,3 进度计划的技术方法甘特图（Gantt）O甘特图（Gant t）,由美国工程师和社会学家在1916年 发明，又称横道图（Bar Char t,也称条形图），是各 种任务活动与日历表的对照图。任务名称 2014年9月28曰2014年10月5曰2014年10月12日2014年10月19曰2014年10月26日2014年11月2日2014年11月9曰2014年11月16日2014年11月23曰国。14年11月30曰：_I日I四I 一 I五一二二I六I三I日 四I 一 I至六1 三一日I 卤I-I主3F9A回回 1 2 3 4 5需求调研 模块开发 测试 试运行及培训照收40Gant t ChartQ12019Q2 2O19Q3 2O19i asK ixameJan 19Feb 19Mar 19Apr 19Jun 19Jul19PlanningResearchDesignImplementationFollow up丁2,3 进度计划的技术方法甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。O管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪 些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或 抑 或正常进行。是一种理想的控制工具。422,3 进度计划的技术方法甘特图主要用于对软件项目的阶段、活动和 任务的进度完成状态的跟踪。O该方法依据软件项目WBS的各层节点的进度估计值，使用直观的甘特图显示工作进度计划和工作实际进度状 71 o甘特图是WBS的图示，也是工作完成状态 的可视化快照（Snapshot）,能够动态地、实时地、直观地比较工作的进展状态。O甘特图中横坐标是时间维，纵坐标是WBS维，甘特图 的起点和终点分别表示阶段、活动和任务的开工时间和 完工时间，甘特图的长度表示工期。43DAILY GANTT CHART TEMPLATELandscaping and Pond InstallationPROJECT NAMEJohn SmithCLIENT NAME02-May-20START DATE27-May-20END DATERemar ks:Task 丁 -DurationTask Name Start Date End Date.ID In Days5/1/20205/2/20205/3/20205/4/20205/5/20205/6/20205/7/20205/8/20205/9/20205/10/20205/11/20205/12/20205/13/20205/14/20205/15/20205/16/20205/17/20205/18/20205/19/20205/20/20205/21/20205/22/20205/23/20205/24/20205/25/20205/26/20205/27/2020TOIContract Signing5/2/20205/2/20201T02Design/Planning5/3/20205/4/20202T03Mobilization5/4/20205/5/20202T04Grading/Seeding5/6/20205/11/20206T05Soil Preparation5/10/20205/13/20204T06Planting5/13/20205/16/20204T07Mulching5/17/20205/19/20203T08Edges/Borders5/20/20205/20/20201T09Trimming/Pruning5/21/20205/21/20201T10Fertilizing5/22/20205/22/20201TilIrrigation5/22/20205/24/202031T12Walkway5/25/20205/25/20201T13Pond Installation5/25/20205/26/20202T14Acceptance5/27/20205/27/20201Thirty(30)days warranty starts after acceptance of the project绘制甘特图的步骤绘制甘特图的步骤如下：O(1)明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称(包括顺 序)、开始时间、工期，任务类型(依物决定性)和依赖于哪一项任务。O(2)创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图 上。O(3)确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类 型将项目联系起来，并且安排。O此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确 的时序进行，也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之 后按计划展开，同时避免关键性路径过长。O(4)计算单项活动任务的工时量。O(5)确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。O(6)计算整个项目时间。45亨利甘特和甘特图A B C E F G H I J K L M N 0 P Q R S J,UJV W Y Z AAABACAEAE12345Pr o ject Name Pr o ject ScheduleCo mpany NamePr o ject St ar t Dat e 1/29/2018(Mo nday)Display Week 1Pr o ject Lead Ted Har r isChart Temple 5 笺走-阳检 by V.Week 1 Week 2 Week 329 Jan 2018 5 Feb 2018 12 Feb 201867 workWBS TASK LEAD START END DAYS 二匚二LXJNt DAY 523M30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11TWTF SSMTWTF SS12M13 14 15 16 17 18T W T F S S81 Task Cat eg o r y-91.1 Task Name Mo n 1/29/18 Fr i 2/02/18 5 100%5101.2 Task Sat 2/03/18 Wed 2/07/18 5 60%3111.3 Task Thu 2/08/18 Sun 2/11/18 4 0%2121.4 Task Thu 2/01/18 Sun 2/04/18 4 75%2131.4.1 Sub-t ask Fr i 2/02/18 Sat 2/03/18 2 50%1II141.4.2 Sub-t ask Sun 2/04/18 Tue 2/06/18 3 50%2151.5 Task Mo n 2/05/18 Fr i 2/09/18 5 0%5161.6 Task Sat 2/03/18 Fr i 2/09/18 7 0%5171.7 Task Sat 2/10/18 Fr i 2/16/18 7 0%5182 Task Cat eg o r y-192.1 Task Sat 2/10/18 Tue 2/18 4 0%2202.2 Task Wed 2/14/18 Fr i 2/16/18 3 0%3212.3 Task Wed 2/14/18 Fr i 2/16/18 3 0%3222.4 Task Sat 2/17/18 Thu 2/22/18 6 0%4232.5 Task Fr i 2/23/18 Sun 2/25/18 3 0%1243 Task Cat eg o r y-253.1 Task Sat 2/10/18 Tue 2/13/18 4 0%2263.2 Task Wed 2/14/18 Fr i 2/16/18 3 0%3273.3 Task Wed 2/14/18 Fr i 2/16/18 3 0%3462.计划评审技术计划评审技术(PERT)o 计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)是50年代末美国海军部在研制北极星潜艇系统时为协调 3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设软件项 目持续时问以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。O构造PERT陈需要明确三个概念，事件、活动和关键路线。事件(Events)表示主要活动结束的那一点。活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程。关键路线(Critical Path)是PERT网络中花费时间最长的事件 和活动的序列。472.计划评审技术What is Program Eval uat ion and Review Technique(PERT)?482.计划评审技术 PERT网络是一种类似流程图的箭线图，描 绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明 每项活动的时间或相关的成本。项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依 赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，还可以方便 地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。492.计划评审技术PERT CHART50PERT的标准术语开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依 赖关系排列它们之间的先后次序，以及完成 每项活动的时间。图例Q事件活动51五个步骤开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动 之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及完成每项活动的时间。这些工 作可以归纳为五个步骤：o(1)确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产 生事件或结果。O(2)确定活动完成的先后次序。O(3)绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活 动的关系，用圆圈表示事件，用箭头线表示活动，结果得到一副箭头线流 程图，我们称之为PERT网络。O(4)估算每项活动的完成时间。O(5)借助包含活动时间估计的网络图，制定出包括每项活动开始和结束 日期的全部项目的只程计划。在关键路线上没有松弛时问，沿关键路线的 任何延迟都直接影响整个项目的完成期限。52PERT对活动时间的估算(1)乐观时间(Optimistic Time)o任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间:(2)最可能时间(Most Likely Time)o正常情况下，完成某项工作的时间；(3)悲观时间(Pessmistic Time)o最不利情况下，完成某项工作的时间。533.关键路径法关键路径法(CPM)O 关键路径法(Crit ical Pat h Met hod,CPM)是一项用 于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。O CPM是一种最常用的数学分析技术，即根据指定的网 络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的 单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。O关键路径具有下列特征：网络图上至少存在一条关键路径。关键路径是网络图中的最长路径。关键路径的工期是完成项目的最短工期。关键路径是动态变化的，随着项目的进展，非关键路径可能会 变成关键路径。关键路径上的活动是关键活动，任何关键活动的延迟都会导致 整个项目完成的延迟。543.关键路径法Cr it ical Pat h Met ho d In Pr o ject Manag ement553.关键路径法 CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动 的进度安排灵活性最小，分析项目中各项活 动的进度和它们之间的相互关系，并在此基 础上计算各项时间，确定关键活动与关键路 线，利用时差不断地调整与优化网络，以求 得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以 求得综合优化的项目请划方案。该方法的结果是指出一条关键路径，或指出从项目开始 到结束由各项活动组成的不问断 不间断活动链。563.关键路径法Cr it ical Pat h Met ho dJusCalculat es a sing le det er minist ic ear ly and lat e finish dat e fo r each act ivit y based o n specified sequent ial net w o r k lo g ic and a sing le dur at io n est imat eF=(ES+Dur at io n)-157某项目网络图字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要 进行的子项目或工作包，连线箭头则表明了工作包之间的 关系，节点数字1,2,3,4,5,6,7,8则表明的是一种 状况，从1开始，至U8结束，中间的数字则表明上一工作包 的结束和下一工作包的开始。58594.网络图法网络图法O网络图是以箭线和节点来表示各项工作及流程的有向、有序的网状图形。网络图按其表示方法的不同，又分为 双代号(Act ive On t he Arrow,AOA)网络图和单代 号(Act ivit y On Node,AON)网络图(又称前导图 法(Precedence Diagramming Met hods PDM)。o双代号网络图中的工作由带有两个节点的箭线来表示，单代号网络图中的工作用节点表示。（开始 X J d RJg/开始X X 结束；VJ4.网络图法AOA Net w o r k614.网络图法通过时间参数的计算，可掌握对进度计划总 目标的实现起关键作用的工作，并了解允许 非关键工作灵活变动的机动时间，它可利用 软件进行绘制和计算，使得进度计划的优化 和调整，从单纯的理论研究变为可实际运用 的现实。O在网络图的两种表示方法中，双代号网络图较之单代号 网络图，其工作之间逻辑关系的表示较复杂。在用电脑 计算时它占用的存储单元较多，网络图的修改调整也较 为麻烦，但它有箭线排列清楚、不易发生混乱的优点。624.网络图法Act ivit y on Arrows(AOA)Act ivit y on Node(AON)63Pr ecedence Diag r amming Met ho d(PDM)Definit io n,Types o f Lo g ical Relat io nshipsi.e.FS,FF,SS,SF Example o f Sequencing Act ivit iesw it h PDMAct ivit y 1Act ivit y 2Precedence DiagramFS Act ivit y 4FF SS*Act ivit y 5网络图的基本概念(1)紧后工作O当几项工作相互衔接时，对其中某项工作(本工作)而言，顺箭头方向，与其紧密相连的工作就称为本工作的紧后工作,即表示与其相连的工作只有在本工作完成之后才能进行。(2)紧前工作之，行 反作进O,逆箭头方向，与该工作紧密相连的工作就称为