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探析中小企业的人才流失问题

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人才流失问题初探我国中小企业

人才流失问题初探我国中小企业
【摘要】中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位，发挥着大企业难以取代的作用。我国现已加入世贸组织，成为世界经济共同体中的一员。中小企业作为我国国民经济的重要组成部分,同样也处在改革与发展的关键时期.但是人才流失却阻碍着我国中小企业的发展.本文试图从我国中小企业人才流失的现状、影响及原因分析入手，探寻有效控制中小企业人才流失的措施，以更好地促进中小企业的健康、快速发展。
【关键词】中小企业 人才流失 人才管理 员工流动
【Abstract】Small and medium-sized enterprises occupy the important position in the socio—economic development 。 Our country has already joined WTO， has really become a member in the economics community of the word. Small and medium-sized enterprises are in the key periods of the reform and development too as the important component of our national economy。 But the brain drain is hampering it’s progress. This text attempt from small and medium-sized enterprises current situation of brain drain， impact on small and medium—sized enterprises of our country and reason analysis start with , seek and control small and medium—sized enterprises measure of brain drain effectively， in order to promote health, fast development of small and medium—sized enterprises better.
【Key words】Small and medium—sized enterprises Brain drain Talents manage employee turnover
【文献综述】
文 献 综 述
随着社会的发展,市场竞争日益激烈，再加上我国已顺利加入世贸组织，国门已逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与我国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已成为刻不容缓的问题.而人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义,并起着越来越重要的作用，尤其对于我国的中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力，因而人才，尤其是优秀的人才对我国的中小企业的生存与发展就有着决定性的作用。但是，由于社会、历史和自身等诸多因素的影响,人才在我国的中小企业中往往难以发挥自己的才能,人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失.如何降低人才流失率,留住优秀的人才已成为我国中小企业目前急需解决的一个棘手的问题。
一、研究我国中小企业人才流失问题的目的和现实意义
自改革开放以来，我国大批企业家创办了中小型企业。他们与国有大中型企业一起，为我国在短短20年的时间内解决经济短缺、实现温饱、总体上达到小康水平做出了巨大贡献。目前，中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的作用，并日益为世人所关注。进入90年代，世界各国对中小企业的认同感较之过去也有了很大加强。1993年以“中小企业走向2000年”为题的世界中小企业大会（北京）的召开便是一例。我国在这方面也有所行动，1993年5月、7月和1994年6月份分别举行了“中国乡镇企业与世界中小企业对接大会（北京）”、“中意中小企业合作研讨会（米兰）”和“中德中小企业研讨会（波恩）”等国家级有关中小企业的学术活动。
近20年的经济体制改革，使我国的中小企业获得了有史以来的巨大发展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会发展与体制改革过程中的地位日趋突出。它们已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的新的增长点。
我国的中小企业在发展过程中经历了多次的风风雨雨，在活跃城乡经济、开发新产品、提供就业机会、促进国民经济发展、满足城乡居民生产、生活需求等方面发挥了巨大的作用。但是，我国的中小企业也面临着严峻的挑战，例如,生产力过剩和消费需求不足对中小企业的不利影响，融资困难，经营管理落后，行业壁垒的存在等。在这些困难和问题中,人才流失也日益成为人们关注的焦点。
据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业［1］。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,他们具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失,而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量,也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。尤其是企业大量的人才流失更是会带来严重后果,如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡.
今年初，《中国青年报》的问卷调查就显示,人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。因而，研究我国中小企业人才流失的现状、影响、原因，并有针对性的提出对策对现今的中小企业便有着重要意义。通过对这些问题的探讨，使我国的中小企业在留住人才，有效控制人才流失方面形成一个初步的方案，以降低人才流失率，优化企业的人力资源结构，这便是本文的最终目的。
二、关于人才流失问题的研究现状及代表性的研究成果
（一）管理学对人才流失问题的研究
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动,其核心在于对现实资源的有效整合［2］。而现实资源既包括物力、财力，也包括人力资源。人力资源是任何一个组织必需的资源，而且也是最重要的资源［3］。如何对人进行管理,提高其工作效率，对一个企业有着至关重要的作用。在管理学发展的不同阶段有着对人性的不同假设从而形成了不同的管理方式和手段，对人也有着不同的激励措施。从受雇人、经济人到社会人、管理人再到自我实现人，体现着管理出发点的不断变化。
管理学对人才流失问题的研究侧重于激励方面.激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为[4]。只有有效地激励在职员工才能减少企业的人才流失。激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的.比较著名的激励理论有：美国心理学家马斯洛的需求层次理论；V.弗鲁姆的期望值理论;美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”;美国心理学家亚当斯的公平理论，也称为社会比较理论；美国心理学家斯金纳的强化理论等。
除上述理论之外,还有美国心理学家海德首先提出的归因理论以及挫折理论，波特—劳勒的激励模型等。这些理论从不同的角度阐述了如何激励企业的员工,从而提高其绩效和满意度，最终达到减少企业人才流失的目的.
此外，管理学还从控制、领导、改进人际沟通、塑造共同愿景、创新工作流程、提高绩效考核等方面提出了有效减少人才流失的方法，为我国的中小企业提供了借鉴。
(二)经济学对人才流失问题的研究
经济学对人才流失问题的研究侧重于人才流失给企业带来的经济损失。
人才的流失,特别是优秀人才的流失，对企业而言是不可估量的损失。这主要表现在三个方面：（1)企业很难快速招聘到其急需的人员,尤其是高素质人员;（2）企业新招来的员工需要一定的时间熟悉企业的环境和工作；(3)人才流动到竞争对手企业对自己是一个直接的威胁。此外,更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2.5倍［5],优秀人才的替换成本则更大.
美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研，结果显示,如果员工流动率降低10％，营业额就可增加5-1。5美元;即使将员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两个公司每年节省的费用即可超过利润总额[6]。
希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey ）认为：员工的流失会使企业增加五大类成本,分别为：(1）分离成本：包括辞职面谈成本、各种手续成本以及对员工的补偿费等；(2)招聘成本：包括广告成本、付给中介机构的费用、申请者及招聘人员的车马费及杂费等;（3)选拔成本：包括面试费用(可能是多次面试），对应试者的学历和资格的检查费用、体检费以及行政管理费用等；(4)雇佣成本：包括行政管理费用、工作安排费用、上岗培训成本、正式培训成本以及制服成本等；（5）生产损失成本：包括空缺成本、离职前的生产损失成本、新手的失误和浪费带来的成本以及管理混乱带来的成本费用等.
将员工流失的成本进行量化是很困难的，但是从上述理论我们可以看到,员工流失带来的成本不仅包括可见成本，如招聘成本和选拔成本，同时也还包括很多不可见成本,如生产损失成本等。由此可看出,员工流失率过高会给企业造成巨大的损失,因而降低员工流失率是势在必行的。
（三）人力资源管理学对人才流失问题的研究
人力资源管理学的研究对象是一个组织(企业、机关、学校、军旅、教会等)内部的个人特征和个人行为,目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容［4］。对一个企业而言,其人力资源管理是做为一个整体过程而存在的，因此企业要从根本上减少人才流失，就应注重这一整体过程的各个环节，而不应只注重某一方面.
1。招聘:招聘是企业留住人才的第一道关口。企业在招聘选拔过程中应充分考虑到招什么样的人才能既符合职务需要,又能招得进留得住。为此，在招聘过程中应坚持能岗匹配原则以及注重对个性、品质的考察.
2。人员配置：即量材而用,根据人才的特点来分配合适的工作，实现人员与职务的协调匹配,做到适才适能，人尽其才。
3。发展和培训：要留住人才,必须把企业发展目标和员工的个人发展目标结合起来，追求企业与员工的互利发展。为此，要做好员工职业生涯规划和员工培训，并把二者有机结合起来.
4。薪酬与工作环境：对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因.而宽松的用人环境、舒适的工作环境对人才也有极强的吸引力.
5。激励：要注意关注职工个体的需要，以“投其所好”才能事半功倍.
6.绩效考核与制约机制：要实现留住人才的目标，单靠激励是不够的，要激励与制约并举，公开、公正、合理的对绩效进行考核才能有效留住人才。
(四）国外学者论降低人才流失率
1.对影响员工流失因素的研究
关于影响员工流失的因素，许多学者从不同的角度进行了研究：
贝文(Bevan）认为，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失,而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。
崔喜（Tracey)认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条件差，而工作要求又很高；最后是报酬低。
汉姆和格雷卡斯(Ham and Griffeth)研究后发现了几个与流失率密切相关的因素,包括:（1)性别;(2）年龄;(3）家庭负担;(4)对工作的满意程度;（5)对工作的期望；（6）物质补偿；(7)业绩和提升机会；(8)工作的复杂程度;（9）企业的激励措施等.
肯尼迪和福佛特（David J.Kenndey and Mark D。Fulford)认为,影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括:(1)年龄；(2)收入；（3)工作性质;（4）个人发展事业的决心；(5）预期未来的发展前途;(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括：(1)性别；(2）种族；（3)婚姻状况；(4)家庭人数；(5）教育背景；（6)工作任期；(7）以前调动工作的经验等。
迪瑞(Margaret A.Deery）则发现：影响员工流失的因素除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化（企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观)也是影响员工流失的重要原因。
2.对如何降低人才流失率的研究
在如何减少人才流失问题上，阿洛兹(Claudio Fernadez Araoz)认为，招聘适合企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流失的最好办法。迪瑞(Deery）也承认招聘的重要性,并认为,要留住员工，必须改善招聘甄选的过程，包括个性测试等，找出更适合本企业的员工。
目前，在我国工商管理部门登记的中小企业已有800多万户，占全部注册企业的99％；中小企业工业总产值和实现利税也分别占全国的60％和40%左右;流通领域零售网点中,中小企业占了90%；90年代以来的工业新增产值中有75.5%是中小企业提供的;近年来外贸出口总额中近60%是中小企业创造的；约75％的城镇就业岗位来自中小企业［1].由此可见，我国的中小企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系,在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分。然而,由于各种因素的影响,人才在我国的中小企业中却往往难以发挥自己的才能,期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当的严重.如何才能留住人才尤其是优秀的人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。因而研究我国中小企业人才流失问题，并有针对性的提出对策对现今的中小企业便有着重要的意义。
一、我国中小企业人才流失的现状
    人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失 ,实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。
   我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位,人才在企业中难以发挥自己的全部才能.因而，人才流失现象相当严重。
    据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到14。7％和33。3％［2］。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长,有管理经验，是企业的中坚力量。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年［3]。
     目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位;个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时,保持住员工队伍的稳定,避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。
二、人才流失对我国中小企业的影响
    人才高比例的流失会给企业带来严重的后果,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡.具体说来,人才流失对我国中小企业的影响主要有:
   1．人才流失会造成企业的技术和经验流失
    人才高比例的流失，会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才(如各个层次的专业技术人员）离开企业时，他们很可能把这些秘密一起带离企业 ,使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。
   2．人才流失会增加企业的经营成本
    人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等.同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。
   3．较高的人才流失率会使得顾客的满意程度及忠诚度下降
    员工在一个企业中工作的时间越长，学到的知识和技能就越多，也就越了解该企业的顾客的需要，越熟悉企业的经营运作情况和业务工作特点,因而也就更能为企业的顾客提供优质的服务。由于顾客并不是直接接触企业的管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系，因而当这些员工离开该企业后，可能会导致企业产品和服务质量的下降并影响到顾客对企业提供的服务的满意程度,顾客与企业的关系也很可能会随之破裂，甚至可能随流失的员工一起流入竞争对手企业，进一步削弱企业在市场上的竞争力。企业必须再花费大量的时间、精力和经费才能招徕新的顾客。
   4． 较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性
    如果一个企业的人才流失率过高,会使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途,因而更加重了人才流失。
   5． 较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量
    若一个企业没有稳定的员工队伍，则人员管理就会复杂得多，这在无形中也增加了企业的管理成本。而且由于较高的人才流失率,使得企业不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在企业中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。而企业也由于大量的人才流失而不得不对员工始终从较基础的培训开始，企业的培训计划无法很好的实施，进一步影响了员工职业技能的提高，最终形成一个恶性循环，给企业的发展带来不利影响。
   6． 大量的人才流失影响了工作的连续性
    企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分,因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接性必然受到极大的影响.同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。
   7． 人才流失会使竞争对手的竞争力提高
    人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强“敌”弱我,形成更大的竞争力反差。
三、我国中小企业人才流失的原因探讨
   人才流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了企业产品和服务的质量，给企业带来不可估量的损失。因此,如何降低人才流失率成为了我国众多中小企业所面临的一个重要问题。
   总的说来，影响人才流失的因素是多种多样的,如性别、年龄、报酬、工作预期、企业文化等，但这些因素概括起来不外乎两类，即内部因素和外部因素,亦即人才流失的内部原因和外部原因。
（一）我国中小企业人才流失的内部原因
    1． 企业的管理体制存在弊端
    我国的中小企业尤其是其中的个体私营企业在创业初期大多使用家族式的管理模式，这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后,弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。由于近亲繁殖,使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感,不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中,使得中下层管理人员的权力有限,因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。
在管理过程中，我国的中小企业对人才往往只重引进不重培养。而且在招聘过程中没有坚持能岗匹配原则,往往喜欢高学历人才，而不论其是否适合本企业的发展需要。不少中小企业出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一个成型的人才培训计划。同时，企业主与员工之间也缺乏沟通与联系。随着企业的不断发展及内部组织结构的日益复杂，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势，最终使得工作的开展受到影响，进而影响到整个企业的发展前景。
    4． 企业对待人才流失的态度及流动的容易程度也会影响人才流失率的高低
    如果一个企业的文化认为员工流动是合理的，是容易被接受的，且员工有较高的自由度选择是否离开该企业，那么企业的人才流失率就可能较高.相反,若企业认为应保持稳定的员工队伍,从而形成排斥人员流动的企业文化，且当人才要离开企业时必须付出一定的代价，则这个企业的人才流失率会偏低。
(二）我国中小企业人才流失的外部原因
     人才流失的外部原因则主要表现为外部环境对企业人才流失率的影响,这又包括整个社会对员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观；社会经济的发展速度、潜力及稳定性；劳动力市场的供求状况及完善程度；竞争企业的竞争措施等，具体说来有:
     1．社会整体所持的信念和价值观会影响具体企业的行为。若整个社会对员工流动的合法性持肯定态度，认为人员流动有较强的可接受程度，则企业的人才流失率可能偏高,反之，则会较低 。
     2．若整个社会的经济呈现出良好的发展势头，且有较大的发展潜力及稳定性，则受宏观经济的带动,企业也可能有更大的发展潜力和更快的发展速度，从而可能处于快速发展阶段,企业对人才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整个社会的员工流动率会偏低。反之，则会偏高。
     3．劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反,若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高.同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之,人才流失可能较容易发生。
     4．若竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等,则本企业的人才可能会选择离开而流入竞争对手的企业。本企业的人才流失率会相应的偏高.相反，竞争企业的人才流失率会偏高。
（三）针对企业不同层次员工的具体原因分析
   从微观的角度来看，具体企业中各个不同层次的员工其流动的原因又有其侧重的方面。若将企业的员工划分为三个层次,则其原因具体分析如下：
    第一层次:管理人员
    管理人员往往具有较高的文化层次与综合素质。他们的社交能力强、思想敏锐、工作上有一定的创造性和开拓精神。这类人员往往十分注重自身的发展以及自己的管理思想能否实现。因而对管理人员而言,使其产生流动的原因主要有：(1）在该企业中不能满足其对自身发展的需求，向前发展的希望不大，职务的提升比较困难。（2)企业的权力过分集中，使得中下层管理人员的职责范围有限，以致没有被信任感。（3）职位的创新机会少，工作简单枯燥，使得管理人员觉得大材小用,在本岗位上不能发挥自己的聪明才智。
    第二层次：专业技术人员与销售人员
    专业技术人员是企业技术革新和科技成果推广应用的主力军.他们肯学习、爱钻研、工作踏实、具有较强的成就感、有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视，很在乎企业对他们的付出是否认可.销售人员是企业与客户联系的纽带,与销售人员相关联的常常是企业的用户网络。对于企业而言，他们具有重要的意义。销售人员往往十分注重自己的业绩,并关心企业对他们的业绩的评价及相应的薪酬水平.对于职业的发展、职务的提升也相当重视。因而对专业技术人员与销售人员而言，影响其流动的因素主要有:（1）企业的工作环境及用人环境是否良好。（2）是否有健全的鼓励科技攻关、技术创新的制度。(3）企业的氛围是否融洽,是否有良好的人际关系。如果专业技术人员与销售人员对企业没有一定的归属感则他们离开企业的可能性就会大大增加。（4）是否有职业发展前途,有无职务提升机会及相应的职务提升办法；企业对科研成果、业绩的考核是否公正。
    第三层次：一线生产人员
     一线生产人员是企业生产经营目标的直接完成者.他们普遍文化层次较低，工作内容具体单一，体力劳动的比重较大，工作环境相对其他工作人员而言较差。因而对一线生产人员而言，影响其是否离开企业的因素主要有：（1)个人的需要、期望能否得到满足,是否有具体、合理的工作目标。（2）对贡献是否有令人满意的奖励，薪酬是否达到了该行业的一般水平，企业奖项的设置是否具有激励效应.(3)是否有良好的劳动条件,劳动保障体系是否健全，从而影响到员工的工作安全感。（4）是否有接受培训的机会，以学习多种技能，拓宽自己的就业渠道。
四．我国中小企业人才流失的对策
     随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈,人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键.从企业的整体来看，应采取以下措施以减少企业的人才流失。
（一）针对企业内部的措施
     1．要按照现代企业制度的要求进行管理体制的创新
     我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制,根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度,转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况.对留在企业里的各种近亲进行一次“清理"，能继续留用的视同外聘员工对待,根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等.企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。
     2． 更新企业的人才管理理念
     企业应建立起一种“以人为本”的组织理念,强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念,对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查,尊重员工的意见,注重感情的投入,从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。另一方面,企业应有正确的选才原则。中小企业应坚持能岗匹配原则以招聘到最适合企业的人才，树立起人才效益的观念，而不应一味招聘具有高学历的人才，应使人才的发展与企业的发展趋于同步。当然，正确的人才观还应包括合理的人才流动政策。完全阻止人才流动是不科学的，也是不可能的.只能通过科学的评估、合理地配置人才使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，从而降低工作效率,甚至产生流动的愿望。对于那些能力较差的人员,也应给予一定的培养或将其调换到与之相适应的岗位。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。
    3．运用科学有效的人才管理策略
    企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。
    同时,要注重建立一套有效的激励约束机制，具体说来应包括以下五个相互依存的子系统：①物质激励机制:这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。缺少了物质激励的激励约束机制无异于空中楼阁。物质激励机制的表现形式除了以金钱作为主要内容外，还体现在住房、休假或其他有形奖品上；②精神激励机制：包括员工对企业文化的认同以及企业对员工个人价值的认同,并使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来;③人才竞争机制：这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法；④人才开发机制：即企业的“造血机制”，其主要形式就是技术培训、工作锻炼和专门培养；⑤利润共享机制:这是激励约束机制的最高级形式,其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化.管理者应尽量为员工创造良好的工作环境，在日常生活中应注重企业内部的沟通和联系,以留住人才。
    另外，企业要重视人才的培养，建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业员工的潜力，除了对员工进行专业知识的培训外，还应在员工中普及市场知识、经营管理知识等,以使员工适应市场竞争的需要。
    4．加大违约赔偿力度以感应人才
这也是对目前人才随意跳槽的一种有效约束。企业应与人才签订明确的合同，以增强法律效应，防止人才的随意流失.同时可以在企业内部建立社交群体,以增强全体员工的凝聚力,让人才不舍得离开企业。
（二）针对企业外部的措施
    就企业外部而言，主要是应抓住外部环境提供的有利机会,避开威胁。另外，企业应密切注意竞争对手的动向,加强措施以防止竞争对手从本企业中挖去人才，提高其竞争力，从而使本企业处于不利地位。
（三）针对企业不同层次员工的具体对策
     针对企业中不同层次的员工,理应有不同的措施以防止其流失.具体为：
第一层次：管理人员
管理人员的需求层次及特点决定了对管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：
1．提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。企业要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望.
2．适度地扩大管理人员的职责范围，在企业的管理过程中做好授权工作.适当的分权有助于工作更有效地完成以及满足管理人员对信任的需求.分权也有利于使高层管理人员摆脱一些日常琐碎工作的纠缠,以抽出更多的时间进行战略方面的决策。同时,适当的分权使得中低层管理人员有更多的自主决策机会,提高其工作能力,满足他们提升自我的要求。
3．有计划的进行职位交流，以满足管理人员对开拓创新的需求。职位交流能使管理人员熟悉企业工作的全貌,因而有助于其做出正确的决策。同时职位交流也能使管理人员有接触各项工作的机会，全方位的提升自己的才能并找到与自己能力最相匹配的工作岗位，以利于实现其对自身的职业生涯计划。
第二层次：专业技术人员与销售人员
专业技术人员与销售人员的需求层次决定了对其相应的防止流失的对策：
1．营造良好的企业工作环境及用人环境.企业在用优厚的待遇留住人才的同时,还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。
2． 感情留人。企业要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。
3．提升专业技术人员及销售人员的职务，制定出具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员与销售第三层次：一线生产人员
对于具体的企业而言,一线生产人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一,因而也较易找到替换人员而不至于给企业带来过大的损失。企业在有大量劳动力可供挑选的状况下，往往不必像对待其他人员那样采取众多措施以防止其流失。而且由于一线生产人员也深知自身的处境，也不会自动产生过高的流动，在此也就不做过多论述。企业只需注意以下几点：
1．要制定出具体、合理的工作目标，通过工作目标的设置来激发员工的动机，指导他们的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，调动员工的积极性。企业要帮助和指导一线生产人员制定出可分步实施的并与企业目标相一致的工作目标.
2．企业要注意奖励的综合效应，在员工们获得物质激励时，增加某些精神激励因素，以激起员工的荣誉感、成就感和自豪感。
3．要改善劳动条件,搞好劳动保护，并加强对员工的职业技能培训。
以上只是针对我国中小企业整体提出了一些对策和建议.就目前而言，中小企业流失的人才中较大比例都是中基层管理人员和专业技术人员,而且每个企业的具体情况也不尽相同,因而我国的中小企业在防止人才流失时应针对自身的具体情况有针对性、有目的性、有重点地采取相应的措施,以达到加强人才管理，降低人才流失率，优化企业人力资源结构的目的.
人员职务提升前的考核内容,以利于进行量化评价,用职业发展留人
第一层次：管理人员
管理人员的需求层次及特点决定了对管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：
1．提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。企业要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望。
2．适度地扩大管理人员的职责范围，在企业的管理过程中做好授权工作.适当的分权有助于工作更有效地完成以及满足管理人员对信任的需求。分权也有利于使高层管理人员摆脱一些日常琐碎工作的纠缠，以抽出更多的时间进行战略方面的决策。同时,适当的分权使得中低层管理人员有更多的自主决策机会，提高其工作能力,满足他们提升自我的要求。
3．有计划的进行职位交流，以满足管理人员对开拓创新的需求。职位交流能使管理人员熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策.同时职位交流也能使管理人员有接触各项工作的机会，全方位的提升自己的才能并找到与自己能力最相匹配的工作岗位，以利于实现其对自身的职业生涯计划。
第二层次：专业技术人员与销售人员
专业技术人员与销售人员的需求层次决定了对其相应的防止流失的对策：
1．营造良好的企业工作环境及用人环境。企业在用优厚的待遇留住人才的同时,还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。
2． 感情留人。企业要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。
3．提升专业技术人员及销售人员的职务，制定出具体可行的职务提升办法,将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员与销售人员职务提升前的考核内容,以利于进行量化评价,用职业发展留人.
第三层次：一线生产人员
对于具体的企业而言，一线生产人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，因而也较易找到替换人员而不至于给企业带来过大的损失。企业在有大量劳动力可供挑选的状况下，往往不必像对待其他人员那样采取众多措施以防止其流失。而且由于一线生产人员也深知自身的处境,也不会自动产生过高的流动，在此也就不做过多论述。企业只需注意以下几点:
1．要制定出具体、合理的工作目标，通过工作目标的设置来激发员工的动机,指导他们的行为，使个人的需要、期望与企业的目