销售集团班组及现场管理系统试点可研报告.doc

XX销售集团班组及现场管理系统试点项目建议书XX销售集团有限公司2012年5月 49 / 52目 录1 项目背景11.1 项目建设的意义11.2 项目建设的必要性21.3 国内外同类项目的发展现状与趋势32 项目建设的现状分析52.1 班组建设现状分析72.2 现场作业管理现状92.3 网络建设现状102.4 现有信息系统应用现状122.4.1 XX销售集团业务管理信息系统122.4.2 XX生产指挥调度信息系统122.4.3 XX集团日班生产运行系统132.4.4 XX煤炭集团公司装车视频监控系统132.4.5 XX煤炭集团内网煤质管理系统132.4.6 XX销售集团数字化验室系统132.4.7 XX煤炭集团实验室管理系统132.4.8 XX煤炭集团内网/XX邮箱143 项目目标和内容143.1 项目目标143.2 项目内容153.3 建设原则163.4 重点解决的问题164 管理咨询解决方案165 系统解决方案185.1 系统整体规划185.2 班组管理中心215.2.1 班前会215.2.2 班组建设215.2.3 班组安全225.2.4 班组考核225.2.5 班组学习225.2.6 滚动看板225.2.7 视频会议225.3 管理助手235.3.1 计划管理235.3.2 调度管理235.3.3 发运管理235.3.4 煤质管理235.4 业务助手245.4.1 计划管理245.4.2 发运管理245.4.3 调度管理245.4.4 煤质管理255.5 系统后台255.5.1 计划管理255.5.2 发运管理255.5.3 调度管理265.5.4 煤质管理265.5.5 班前会265.5.6 班组建设265.5.7 班组安全275.5.8 班组考核275.5.9 班组学习275.5.10 滚动看板275.5.11 领导查班275.6 数据管理中心275.7 系统接口285.7.1 与XX销售集团业务管理信息系统的接口285.7.2 与XXXX煤炭集团内网煤质管理系统的接口305.7.3 与XX销售集团数字化验室系统的接口315.7.4 与XX煤炭集团实验室管理系统的接口325.7.5 与铁路车号自动识别系统的接口336 项目组织及实施策略346.1 整体建设思路346.2 建设策略356.3 组织机构及人员安排356.4 进度计划377 经济效益和应用成果分析377.1 经济效益分析377.2 应用成果分析388 结论401 项目背景1.1 项目建设的意义今年，XX集团提出了“科学发展、再造XX，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略目标，同时在全集团开展“找差距、抓整改、促提升”活动，XX销售集团作为XX集团的龙头，是XX集团对外销售的窗口，必须站在更高水平、更高层次、用更高要求来全面提升销售集团的整体素质和管理水平，牢固树立“大销售”理念，以此推进“再翻番和世界一流”发展战略顺利实施。XX销售集团东胜办事处作为销售集团的分支机构之一，主要承担着整个销售集团在XX矿区的煤炭发运任务，严把煤炭销售数量与质量的第一道关口，对整个XX销售集团销售业务的支持有着举足轻重的作用。其中，XX矿区是XX集团目前最大的煤炭生产基地，XX自产煤和外购煤占XX集团煤炭总销量的35.8%。因此，如何利用信息化手段，加强发运煤炭数量及质量的管控，加强产运销各业务版块的紧密联系，在严格执行上级调度的指令基础上，安排好装车计划，积极督促、组织装车，加快列车周转，压缩车辆管内周时，推进装车最大化，确保XX大井生产不顶仓，避免铁路不合理的交叉作业，实现整个集团利益的最大化，是摆在当前集团公司领导面前的重要课题。与此同时，XX销售集团与XX集团都同属于XX集团下属的2个重要单位，两个单位都非常重视信息化建设，包括运销业务系统、煤质系统、自动化系统、工业监控系统等，而且两个单位存在紧密的业务联系，但是系统间没有建立应有的业务关联、各自独立运行，无法实现数据交换和信息共享。而且，XX销售集团东胜办事处的信息化建设还远远落后于XX集团，因此，不论是从业务关联关系，还是从管理提升方面，都迫切需要利用信息化手段改造传统的业务协作模式和基层单位的管控模式，为矿区现场业务的快速发展和管控水平的提升提供更为有效的支撑。1.2 项目建设的必要性班组建设与现场管理是一项综合性的基础工作，涉及到站台发运、安全生产、质量效益、基础管理、学习创新、队伍建设等方面工作，同时涉及到与集团公司调度部门、XX集团及相关供煤单位、相关铁路部门的沟通和协调工作，以此保证站台发运的质量与数量，并借助有效的沟通手段，实现各单位间的信息正确传递，以确保上报的各类装车及煤质数据准确、无误，为销售集团正确决策提供依据。而面对XX销售集团东胜办事处基层班组信息化手段的缺失，因此，迫切需要构建班组及现场管理系统、开发XX集团与销售集团系统间的接口，来提升班组及现场的管控水平。（1）加强班组管理系统建设，是夯实企业大厦根基之本。卓越企业看基层！XX销售集团的战略目标最终要落实到旗下20多个分支机构的具体业务活动中。而班组作为企业的基石，是企业各项工作的落脚点。只有每一个基层单位都能从人员素质、工作流程、管理制度和信息化手段等方面来创造性地将“大销售”的各项工作常态化、制度化和规范化，才能真正实现整个销售集团的战略转型和战略目标。因此，班组建设与班组管理至关重要。XX销售集团东胜办事处作为煤炭数量与质量把控的第一大道关口，战斗在以XX矿区为中心的发运站现场，更应该加强班组建设，提升班组成员的整体职业素养，以此提高现场作业的质量与效率，夯实企业发展的根基，最终保证整个XX销售集团持续、健康和良性发展。（2）加强现场作业管理系统建设，是提高XX销售集团东胜办事处现场发运管控水平的有力手段。发运站监装发运现场作为XX销售集团东胜办事处安全与效益的前沿基地，是XX销售集团销售业务实现跨越式发展的第一个重要场所。由于发运业务涉及的站点较多、覆盖范围较广，而且现实的路况、作业环境和自然环境相对恶劣，运销处调度对于各发运站现场以及发运站对于旗下装发运站点的管控难度大，信息上传下达以手工记录、电话为主，传递的效率与准确性受员工素质与网络环境影响；同时，运销现场涉及站台、火车站以及多家供煤商之间的协作，容易出现火车车次、节数的不一致、煤种、煤质的不一致，特别是外购煤装车现场，煤炭装车主要以铲车为主，装车数量以量尺划线高度为准，需要及时检查，煤炭质量也因不同煤源而造成煤质差异较大，因此，现场煤炭数量与质量的监管难度大，影响煤炭数量和质量的不可预料因素非常多，任何一处漏洞都可能酿成严重的经济损失。因此，发运站监装现场管控水平的提升，更多的依赖于信息化建设的加强，通过现场作业管理系统的建设，实现现场人员与火车的有效管控，必将使得火车发运现场管控水平步入新的台阶。（3）作为XX集团下属的重要单位，加强班组及现场管理系统建设以及与XX集团系统间的接口研发是XX销售集团东胜办事处的必然选择。目前，XX集团正在大力推进“217”信息化工程的建设，作为XX集团下设的重要子公司，顺应集团公司的大局发展，快速推进信息化建设工作是当前XX销售集团东胜办事处的重要使命。随着信息技术的不断创新和广泛应用，企业的管理扁平化、办公分散化等现代企业管理理念被全面采用，办事处领导发挥作用的领域越来越广阔，管理者应对的现场范围越来越广阔。XX销售集团东胜办事处深切地意识到加强办事处管理，不仅要加强视频监控等硬技术的应用，还要加强管理型的软技术，以此支撑企业的健康、持续和快速发展。基于对目前形势的深入分析和研究，XX销售集团东胜办事处从发运站发运业务着手，大力推进班组及现场管理系统建设，这不仅能够实现XX销售集团东胜办事处班组及现场管理系统与XX集团、XX销售集团乃至XX集团相关业务系统的对接，更是对XX集团“217”信息化工程的一个有益补充。通过班组与现场管理系统的建设，可以实现现场业务信息的实时采集，解决现场作业人员重复记录的问题，帮助系统间准确、及时传输数据，解决基层业务数据与整个信息化大系统的实时共享问题。因此，加强班组及现场管理系统建设以及与XX集团系统间的接口研发是XX销售集团东胜办事处推进信息化建设的必然选择。1.3 国内外同类项目的发展现状与趋势在信息技术蓬勃发展的今天，通过现代化管理工具和手段实现班组及现场规范化管理已是不可逆转的趋势。班组及现场管理信息系统的使用为班组及现场实现规范化管理创造了有利条件，诸如利用计算机信息技术和手段，实现了对班组成员、班组计划、标准化作业、班组考核、班组培训、技术资料、班组会议等工作的规范，这一切都使企业能够科学地建立和健全班组规范化管理体系建设，指导和规范班组管理工作进行，并进一步增强企业全面可持续发展和协调的能力。 通过对国内外学术文献及企业应用情况的研究，我们了解到目前同类项目因为行业的不同，以及领导的关注点不同，各有特色。例如电力行业企业班组建设管理信息系统在A 软件开发平台，运用 Business server/Data server 结构体系，采用Web 和 Internet/Intranet 相结合的网络方式开发完成，主要包括班组建设管理工作中的人员管理、安全保证、生产要求、设备管理、质量监督和经济状况等功能模块；煤炭行业班组管理系统则根据矿井生产、运销业务划分为两个方向，对于煤矿生产主要侧重于班组矿井生产任务的计划、任务安排、任务跟踪、考核与总结，形成一个PDCA的闭环管理；对于运销业务方向则侧重于实现煤炭运销企业的合同跟踪、客户、销售、外购煤采购、提煤单、库存、调度、汽运、铁运、船运、结算、资金、统计等运销业务的信息化和自动化。并通过对历史业务数据进行分析，以报表、图形的方式展现给企业分析员、部门主管或决策者。通过简单有效的界面给出了高层决策者最需要的前端展示收货单位方的购煤量的统计、各矿的煤炭生产、销售及库存情况和煤质指标情况的抽查分析等。企业高层可以从中提取有用的信息，洞察市场的发展方向，做出正确的决策。再如，自主创新研发的GPS货运管理系统采用GPRS无线网络技术、GPS全球卫星定位系统技术、GIS地理信息系统、条形码扫描技术等现代高端信息技术，将港内散货堆存管理和汽运疏港、铁路疏港等多个作业流程与国际互联网成功对接，从整体上再造了港口大宗散货现代化疏港的新流程，实现了电子堆场垛位目标实时监控、货物发运数据随时采集更新、生产调度指令及时传递、场地作业机械精确定位和业务合作信息同步共享，一举开创了全国港口大宗散货疏港“信息化检斤、可视化管理、智能化发运”的先河，成功开启了港口矿石船舶统筹接卸、货种分类堆存、倒运疏港顺畅、联动作业高效的“秒时代”。与此同时，我们还发现目前有些班组及现场管理系统在实际应用中，存在以下几方面的缺陷：缺乏系统性和前瞻性的框架结构；系统开发和维护复杂，移植性差，不便升级；系统可扩展性差，不同系统间无法进行交互。 从班组及现场管理系统的发展趋势来看，系统将会围绕企业业务向标准化、统一化、智能化发展。班组及现场管理系统利用网络技术，实现班组及现场基础信息的共享，以便班组所在部门和主管职能部门可以及时、便捷地掌握班组的现场工作情况，减轻班组的工作负担，最终将以“班组工作数据化、班组建设标准化、班组管理信息化”为目的，进一步深化班组同行业对标和绩效管理，进一步加强班组标准化建设，实现班组管理精确决策、精确计划、精确控制、精确实施和精确考核，促进班组基础管理再上台阶、专业管理再上档次、现场管理提高水平。2 项目建设的现状分析XX销售集团东胜办事处现设有主任（兼党总支书记）一人、副主任二人，下设六个科室（包括调度室、煤质资源部、财务部、办公室、党群工作部、后勤保障部）、十个发运站（包括大柳塔环线站、补连塔站、哈拉沟站、乌兰木伦站、布尔台站、榆家梁站、保德站、韩家村站、燕家塔站、孤山站），共涉及35个装车点。具体组织机构如下图所示：办事处组织机构图其中，调度室主要负责办事处所辖发运范围内的调度工作，做好与上级调度部门、有关供煤单位、相关铁路公司的沟通和协调工作。按照上级公司的调度指令，确定装车数量和具体操作办法。定期向各发运站反馈港口过磅情况；每月对装车盈亏情况进行整理分析，并督促相关发运站采取措施。煤质资源部主要负责办事处所辖站点外运商品煤质量监控方面的工作，不断完善和规范办事处煤质管理办法。负责将销售集团煤质部、各港口单位反馈的煤质问题及市场对煤源的需求情况等信息及时传递至生产单位。负责收集、整理生产单位井下、洗煤厂及外购煤情况，并将煤质信息及时传递到销售集团煤质部及港口。负责对XX大井煤的抽检煤样、所有外购煤样的化验。定期做好矿区与港口化验结果的比对工作；定期检查、督促办事处外购煤发运站与XX煤质处的联合采制样工作。整个办事处的业务以调度室为核心，来管控各发运站的发运业务；以煤质资源部为核心来管控各发运站的煤炭质量。每个发运站以行政站为中心，负责该站范围内的煤炭数量管理和质量管理，并按照按不同业务范围向办事处机关相关科室汇报现场发运情况，办理出库手续等。煤炭数量控制业务煤炭质量控制业务2.1 班组建设现状分析目前，XX销售集团东胜办事处的班组建设工作已经在逐步深化推进，各发运站基本都进行了班组划分，设置了班组长岗位，并围绕煤矿数量、质量以及现场安全开展了相关班组活动。但是仍然存在以下不足：（1）班组管理五型内涵不清晰。目前，在销售集团构建“大销售、建一流”，致力于打造煤炭行业“沃尔玛”的战略背景下，XX销售集团东胜办事处在学习兄弟单位的基础上，也在力推星级班组建设，由于各发运站对于班组管理的内涵理解各异，因此每个发运站在班组划分、班组活动开展及考核都有自己的一套办法，各有特色，相关班组管理制度也是在逐步完善中，因此，亟待明晰与提升XX销售集团东胜办事处的星级班组管理内涵，并制定配套的标准和考核制度，在此基础上配备现代化的信息化手段，使之融合成一个有机的整体，并持之以恒的推进。（2）业务流程不清晰、操作标准不明确。目前，XX销售集团东胜办事处各班组基本上都设有相应的业务流程，但流程的梳理过于流水式，每个流程步骤的责任人和执行标准不明确，这样就直接导致员工的工作随意性较强。因此，亟待明晰与明确各项主要业务的流程与操作标准，提升班组各项业务工作的完成质量。（3）班前会流于形式。从业务类型来看，目前班组基本可以划分为发运类班组和流动抽查类班组。对于发运类班组而言，主要重视每日装车计划、装车数量与煤质情况以及外购煤采制样情况；对于流动抽查班组而言，主要重视抽查车次、采制样及化验结果。各发运站班前会开会的流程、时间与形式各异，班组交接班也不尽相同，亟待统一。（4）班组绩效考核标准各异，缺乏有效的落地手段，部分考核内容空洞，考核标准不够量化。目前，XX销售集团东胜办事处各发运站班组的考核标准及办法各异，有的从煤炭数量管理、质量管理、安全管理、学习创新、基础管理等维度进行考核，比较量化；有的发运站基本没有考核标准或者考核标准不够量化，形同虚设，而且，管理者未将考核日常化，与日常的工作脱节，多以月底集中考核、逐项打分为主，评分工作量大。另外，对于班组考核，办事处定期会组织考核领导小组来对各发运站进行考核，但缺乏落地手段使其得到全面开展。因此，亟待细化考核标准并创新考核手段，来保证考核效果。（5）发运站各项班组活动开展形式单一，员工参与积极性不高。目前，XX销售集团东胜办事处部分发运站的班组活动受发运站空间限制，无法举办班组活动；而有的班组建设活动主要以十个一活动、安康杯活动、百日安全活动、连心桥活动、合理化建议为主，比较单一，因此，亟需丰富班组的各项活动开展形式，提高班组成员的参与积极性，促进班组成员的凝聚力。（6）班组学习以自学为主，形式单一，学习内容不够丰富。发运站班组的学习以传达各种会议精神，进行政治学习；以“干什么、学什么、缺什么、补什么”的指导思想，组织业务学习，以此提高科室内职工的素质。诸如煤质采、制、化知识培训、仪器设备的维护及保养知识、安全管理与防范知识等。但是培训学习内容尚未形成完备的知识体系，培训学习资料较少。（7）班组安全以安全自查和安全检查为主，各发运站都较为重视，但是执行效果与发运站领导的重视程度有着很大的关系。为了保障办事处生产安全、财产安全和职工人身安全，防止责任事故发生，办事处成立安全委员会为本单位的安全管理机构，并在制度措施中明确了安全管理工作的重点区域、重点岗位、重点人员。同时定期开展安全培训与考试、安全自查与检查、危险源辨识与安全应急预案等。但是缺乏严格的约束机制，保证每个发运站都积极主动进行危险源辨识，防患于未然。2.2 现场作业管理现状XX销售集团东胜办事处的现场发运业务以煤炭的数量和质量为管控核心，在保证现场安全的基础上高效装车发运，完成集团公司下达的任务，及时准确传递装车现场信息，为办事处及集团公司领导提供决策支持。通过调研分析，我们发现影响现场发运作业的因素较多，大致可以归为这样几个方面，包括煤炭发运计划与火车派车计划之间的有效衔接、列车车号、车型、流向、节数核对的准确性、与XX大井煤数量与质量核对的准确性、外购煤装车高度与车车采样的监管力度、现场信息记录与传递的及时性与准确性、报表统计的及时性、异常情况解决的反应速度等。根据调研情况分析，现场作业主要存在以下几个方面的问题：（1）发运员作为现场发运的关键岗位，在与火车站沟通协调的过程中，容易出现车辆信息获取不及时的情况，需通过电话多次向火车站询问，一旦电话无法接通，就无法第一时间了解所到车辆信息。（2）列车到站后，需要到现场抄写车号，保证所装列车车次、煤种、吨数、流向、到港等信息准确无误。随着车厢节数的增加，对于每节列车车号逐节抄写，工作量较大，同时受火车道长短的影响，容易抄写错误；而且，一旦列车速度过快或者同时进站多列火车，则来不及抄完车号，尤其对于新进员工，很难跟上列车运转速度，影响车号反馈的准确性和及时性。（3）监装现场由于涉及调度室、火车站、车站及供煤商等多家单位的协调，因此会出现到站车次、节数不一致的情况，一旦火车站调车员与现场发运员信息不对称，就有可能装错线，装错煤。而且，有些到站列车会出现中途甩车的特殊情况，因此，需要在装车记录单上标识，并及时准确告知办事处调度，以便调度做好统计工作。（4）外购煤装车多以装载机机械装车为主，因此对煤炭质量与数量的控制显得尤为重要。首先，外购煤装车是供煤商或站台装车，由于工作人员素质不一，所以需定期检查装车数量。一旦发现装车数量不符合要求，则必须要求供煤商补吨，因此，发运员对每节车厢的装车数量必须进行检查，从而增加了监装工作量；其次，外购煤多为多个供应商同时供煤，煤质不等，因此需与XX煤质处进行联合采制样，而且是每列必采，每节必采，从而造成采样工作量的增加。而且夜间装车，现场灯光昏暗，煤质难以辨别，煤质管控难度大。（5）流动抽查站每日根据计划采制样，各站点分布较为分散，距离偏远，在现场工作时间长，现场信息反馈、领导下达指示、上级下达任务等不能第一时间进行反馈和接收，来回奔波，效率低下。而且列车、煤垛采样多为表面采样，质量管理误差较大。（6）发运站向办事处报点方式较为传统，重复工作现象较为严重，数据统计量大，统计方式有待提高。发运站报点主要靠电话反馈车辆所有信息，一旦电话占线，报点口误就会影响调度室所获信息的准确性。在制作装车日报、月报方面，主要通过Excel表单形式进行传递，发运站与调度室之间数据共享难度大，数据重复填写，出错率高，并且加大了工作量。很多统计工作以及记录表单的填写都需要重复两到三次，因此，亟需通过建设班组及现场管理信息系统实现数据的实时记录和传递，实现少纸化办公。（7）有些发运站接收的到站列车车型不一致，如包神线编组的列车，因此需根据不同车型规定的吨位分别计算吨数，计算较为繁琐。另外，有的装车站之间距离较远，路况恶劣，夜间开车去现场监装容易出现安全问题。（8）办事处现场作业信息与XX集团有着较为紧密的业务联系，但是现有业务系统之间自成体系，数据之间无法有效实时共享，造成数据之间传递的及时性和准确性下降，数据重复录入的工作量加大。（9）就XX销售集团以及东胜办事处领导而言，如何才能够全面掌握矿区煤炭的发运情况，监控到各发运站每一天发生的一切与发运有关的信息，使得站台进车和装车能够得以有效监督，保证计划、煤、车、港口的衔接效率，最终构建一个高效畅通、管控有序的物流通道，也是一个重要的管理问题。2.3 网络建设现状目前，XX销售集团东胜办事处主要依托XX集团基础网络来实现网络办公，个别发运站采用电信拨号上网，具体如下表2-1所示。表2-1 XX销售集团东胜办事处各发运站网络情况发运站装车站作业方式信息点装车点距离网络连接方式带宽大柳塔环线站大柳塔环线站现代化8100-200mXX局域网（光纤）4M哈拉沟站哈拉沟站现代化133kmXX局域网（光纤）4M石圪台现代化100-200mXX局域网（光纤）4M补连塔站补连塔站现代化8100-200mXX局域网（光纤）4M上湾站现代化50-100m电信拨号2M黑炭沟机库机械化4km电信拨号2M黑炭沟货场机械化2km电信拨号2M李家塔机械化12km（在补连塔办公）XX局域网（光纤）4M乌兰木伦站乌兰木伦站现代化350mXX局域网（光纤）4M巴图塔站机械化3-4km电信拨号2M沙沙圪台机械化1km无敖包沟机械化1km无韩家村站韩家村站现代化250mXX局域网（光纤）4M布尔台站布尔台站现代化350-100mXX局域网（光纤）4M榆家梁站榆家梁站现代化5200-300mXX局域网（光纤）4M燕家塔站燕家塔大站机械化2所有装车点之间跨度为10kmXX局域网（光纤）4M燕家塔小站机械化XX局域网（光纤）4M龙华筒仓现代化XX局域网（光纤）4M龙华站台机械化XX局域网（光纤）4M何家塔筒仓现代化XX局域网（光纤）4M何家塔站台机械化XX局域网（光纤）4M孤山站孤山站机械化550m电信拨号2M新城川站现代化电信拨号2M保德站保德站现代化4300-500mXX局域网（光纤）4M2.4 现有信息系统应用现状目前，XX销售集团东胜办事处现有信息系统主要包括XX销售集团业务管理信息系统、XX生产指挥调度系统、XX集团日班生产运行系统、XX煤炭集团装车视频监控系统、XX煤炭集团内网煤质管理系统、XX销售集团数字化验室系统、XX煤炭集团实验室管理系统以及XX煤炭集团内网/XX邮箱。各系统之间自成体系，各关联业务数据无法实现信息共享。2.4.1 XX销售集团业务管理信息系统XX销售集团相关人员将做好的月计划报表以文件形式发布在系统上（包括销售集团分单位计划，股份核心区出区调运计划，股份核心区资源计划，XX集团铁路运输计划），为XX销售集团东胜办事处调度人员定制下月装车作业计划提供数字依据。XX销售集团东胜办事处调度室调度人员根据各发运站现场反馈装车信息录入相关信息（包括车次、线别、装车站、到站时间、开装时间、装完时间、首尾车号、煤种、装车数量、车数、流向），为该车次后续信息提供数字依据。XX销售集团港口化验室化验人员将港口端化验数据（包括日期、车次、全水分、分析水、灰分、挥发分、硫分、发热量）录入到系统中，为XX销售集团东胜办事处煤质人员对当日煤质分析（煤质日报）提供数字依据。2.4.2 XX生产指挥调度信息系统XX销售集团相关人员将做好的日作业计划表以文件形式发布在XX生产指挥调度系统上（包括线别、供应商、计划数量等信息），为XX销售集团东胜办事处调度指挥人员定制日装车作业计划提供数字依据。2.4.3 XX集团日班生产运行系统XX销售集团东胜办事处调度室调度员填写日班运行数据（包括夜班完成列数、夜班正在作业列数、待装列数、白班计划、全天计划），为XX销售集团高层领导派车计划提供决策依据。2.4.4 XX煤炭集团公司装车视频监控系统XX煤炭集团公司装车视频监控系统记录了装车时的各种数据（包括车型、煤种、装车数量、剩余场存等信息），为XX销售集团了解现场工作状况及评估以后运量情况提供数字依据。2.4.5 XX煤炭集团内网煤质管理系统XX煤炭集团公司化验室提供化验数据（报检编号、首尾车号到站煤种全水分，分析水，灰分，挥发分，硫分，发热量），为XX销售集团东胜办事处分析煤质情况提供依据，并且可用此数据与XX销售集团数字化验室系统中的化验数据对比，找出其中的差距，为XX销售集团东胜办事处煤质分析人员分析煤质情况提供数字依据。2.4.6 XX销售集团数字化验室系统XX销售集团东胜办事处煤质资源部化验员填写各种煤的煤质化验结果(报检编号、首尾车号、到站煤种、全水分、分析水、灰分、挥发分、硫分、发热量)，为办事处领导了解各供应商及大井煤煤质提供依据。并且参与XX销售集团港口化验结果对比，为领导分析煤质提供依据。2.4.7 XX煤炭集团实验室管理系统XX煤炭集团公司实验室化验员录入系统数据（包括日期、车次、全水分、分析水、灰分、挥发分、硫分、发热量）指标信息及完成指标信息，为XX销售集团东胜办事处煤质分析人员对当日煤质分析（煤质日报）提供数字依据。2.4.8 XX煤炭集团内网/XX邮箱XX煤炭集团公司相关人员将各煤矿相关数据发布在定制的邮箱中（包括各煤矿工作面影响煤质因素及每层结构示意图），为XX销售集团东胜办事处煤质分析人员对当日煤质分析（煤质日报）提供数字依据。3 项目目标和内容3.1 项目目标通过本次XX销售集团东胜办事处的信息化建设，预期要达到以下目标：第一，通过融合销售集团的战略思想和管理理念，凝练出XX销售集团东胜办事处班组管理的内涵，指明XX销售集团东胜办事处班组建设的目标和方向；通过业务流程的梳理，明晰岗位职责，规范业务流程与作业标准，并健全完善考核制度，将考核融入日常工作中，形成一个PDCA闭环管理，提升精细化现场管理水平。第二，通过“标准作业流程应用库”的日常强化和督导，使每位员工养成良好的作业习惯；通过宣教式、问答式和多媒体展现式的政治学习库、业务学习库、危险源案例库等，将学习有针对性的融入到日常工作中，生动形象，使得培训学习时间短、效果佳，有效提升员工的职业素养。第三，通过建设班组及现场信息化管理系统，实现信息互联互通、流转畅通，业务运作安全高效，统计分析与决策工作及时。对于管理者而言，可远程抽查某班组开班前会的实况，并参与到正在开会的班组；可随时随地全面掌握现场的作业情况，一目了然的查看发运站的进车情况以及装车等各类报表信息，以节约时间成本、提升管控能力；对于业务人员而言，可实现计划制定、任务下达、任务执行过程的拍照、记录与反馈、结果考核等业务的电子化及考核、统计信息的自动化，实现基层业务信息的互联互通，减轻班组管理者重复工作的负担，实现信息上传下达的准确性和及时性，以提高班组的工作效率和工作质量。第四，通过与XX集团、XX销售集团以及XX集团相关信息系统间进行接口，实现业务数据信息的互联互通，保证数据的一致性和准确性，减轻重复工作，提升工作效率。3.2 项目内容本项目旨在加强XX销售集团东胜办事处班组及现场管理的规范化与信息化建设，提升办事处现代化管理水平。（1）通过管理咨询，建立班组管理流程库(管理流程和作业流程)、标准库(作业标准和考核标准)，为基层管理者提供一套标准化的管理模板，及时落实各项制度和指令，提升管理者的工作效率与管理效能，为信息化的建设奠定管理基础；通过“标准作业”的强化和督导、风险源头的分析与学习，提升员工的作业技能、安全防范意识和职业素养；通过建立知识案例库，为员工提供多样化、形象生动的培训模式，使班组管理者的培训时间短、员工的学习效果佳，提升培训效率与效果。（2）通过业务助手设备，使现场作业人员可对日常装车工作进行记录、拍照，做到事事有记录；可及时了解煤炭装车计划和火车派车计划，对工作进行合理的安排；实时记录车辆发运情况，为调度提供现场第一手信息；可随时随地记录现场人员的工作地点情况；在遇到紧急情况时，依托业务助手，可及时通过语音、视频等方式通知相关领导，以及时处理紧急情况。（3）通过管理助手设备，可使办事处、发运站领导超越班组管理的时空限制，在办公室、家里或出差途中全面掌握发运站装车现场的现状及动态，为XX销售集团东胜办事处领导提供一个有如亲临生产一线进行现场指挥的零距离沟通平台，为公司领导参观生产一线、视察工作提供一个班组工作现状的展示平台。（4）通过班组管理中心，固化标准的管理模式和工作流程，使管理者工作安排周密、布置到位，考核有据，描述工作任务隐患清晰；规范班前会的开会过程，实现会议过程的实时监控和电子化，方便存储及调阅；结合知识、案例库及多媒体教学方式，将学习有针对性的融入到工作任务中,提高员工的学习效果；将计划制定、任务下达、任务过程监控、结果考核等工作流程化及电子化，实现工作任务的闭环管理及考核的自动计算；减轻班组管理者重复工作的负担，实现信息上传下达的准确性和及时性，实现XX销售集团东胜办事处、发运站各层级的信息共享；实时查看现场的火车到站情况、人员作业情况，实现业务现场的综合管控。（5）通过业务助手、管理助手及班组管理中心的综合应用，实现从基层业务数据的采集，到作业现场的全面管控，最后到现场业务数据的统计，进而实现对整个XX销售集团东胜办事处业务的闭环管理，提升办事处整体的管控能力。3.3 建设原则以“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”为指导原则，组织项目建设与实施。3.4 重点解决的问题（1）班组建设与人员素质持续提升的问题；（2）现场作业人员无信息化手段可用，现场抄车号工作量大、现场信息无法实时记录、实时反馈，同时领导对现场煤炭数量与质量管控难度大的问题；（3）与XX集团、XX销售集团以及XX集团相关信息系统的接口问题。4 管理咨询解决方案根据XX销售集团东胜办事处装车发运业务的实际情况，本次班组及现场管理咨询方案将主要从以下几方面着手来解决班组及现场管理中存在的问题，以此提升班组及现场管理水平。（1）对XX销售集团东胜办事处的管理流程和作业流程进行梳理，建立班组管理的流程库(包括管理流程和作业流程)，提高各层面流程的执行效率和管控水平，使基层管理者交接工作有序、安排工作周密、布置工作到位，使员工在工作前明确每项工作要经历的关键环节，知道如何正确的做事。具体包括：1）通过梳理业务，建立满足XX销售集团东胜办事处业务要求的管理流程，使计划、调度、监装、统计等各管理环节边界清晰、有序衔接、职责明确、管控有力；2）通过梳理业务，建立满足XX销售集团东胜办事处业务操作的作业流程，使装车发运等业务过程清晰化、规范化，将员工“心中”、“脑中”的流程知识“显性的”沉淀为XX销售集团东胜办事处的作业流程库，并呈现在流程执行者的眼前，加强过程管控。（2）对XX销售集团东胜办事处各班组的作业标准和考核标准进行梳理，建立班组管理的标准库(包括作业标准和考核标准)，使基层管理者考核有依据，并将考核融于日常管理中；使员工作业有依据，保证员工在工作前能够明确自己要做哪些工作，如何做好，有什么风险，如何规避防范。具体包括：1）根据设计的作业流程，具体针对每个员工、每个设备、每个地方、每道工序等任何关系到工作质量和效率的细节来制定操作规范，将员工“心中”、“脑中”的操作标准知识“显性的”沉淀为XX销售集团东胜办事处的作业标准库，建立“标准岗干标准活”的作业标准和考核标准，使员工知道如何做好，使管理者知道如何考核；2）根据每项业务，分析其风险源头，建立可规避、可防范的管理措施。（3）为了便于班组的日常培训和集中学习，为XX销售集团东胜办事处运销建立一套集宣教式、问答式和多媒体展现式于一体的知识案例库（包括标准化的任务流程案例库以及再现生产现场的案例学习库），并辅以贯彻落实，以提升班组成员的职业素养，保证班组成员的执行力。具体包括：1）结合XX销售集团东胜办事处的具体业务，对业务类相关知识进行整理归类，并实时积累维护，形成业务学习知识库，便于员工随时随地了解业务相关知识，自主寻求业务问题的解决办法；2）结合XX销售集团东胜办事处对煤炭质量与数量以及火车装车管控方面的要求，对相关的管理制度和办法进行整理归类，并实时积累维护，形成制度知识库，便于每日学习，加深对工作相关制度的掌握程度；3）结合XX销售集团东胜办事处业务开展过程中相关的安全规程、风险管控要点，分析其风险源，并对其加以梳理，提出预防管控的具体措施，形成危险源知识库，便于员工随时随地了解作业的风险源，提前做好防范措施，提高员工的安全作业和风险防范意识。针对以上咨询建议，本次咨询工作的主要开展方式如下：（1）访谈调研：与XX销售集团东胜办事处相关部门及领导进行广泛交谈、调研，了解XX销售集团东胜办事处运销班组管理各发运站业务现状以及管理需求等方面的情况。访谈调研会贯穿于整个项目的实施周期，根据项目进展和实施需要来开展。（2）问卷调研：根据项目需要，设计调研问卷，有计划、有层次的对XX销售集团东胜办事处的流程管理、标准管理、考核管理、危险源辨识等内容进行设计。（3）资料收集：根据项目需要，收集项目所需相关资料，并进行编码管理。（4）座谈讨论：组织甲乙双方相关人员就某些关键的议题进行集体交流座谈，在充分讨论的基础上，达成双方的共识。（5）培训授课：根据项目需要，由乙方提供培训专家，对甲方相关人员进行流程、标准、考核等方面的知识培训，一方面提高甲方各类人员对本项目的理解和认识，另一方面为项目调研、实施奠定基础。管理咨询流程如图4-1所示：图4-1 管理咨询流程图5 系统解决方案5.1 系统整体规划本系统基于SOA架构，通过班组管理中心、管理助手、业务助手、数据管理中心等设备及应用系统，实现办事处业务的移动处理、班组管理及其他业务系统的数据交互，如下图所示：图5-1 总体架构图由图可见，XX销售集团东胜办事处班组及现场管理系统由班组管理中心、管理助手、业务助手、数据管理中心几部分组成，系统与XX集团、XX销售集团及XX集团的业务系统进行数据交互，同时接入了多个系统的数据及视频等信息。由图可见，数据管理中心是整个系统的中枢，完成了数据的存储、交换及抽取，同时提供了分布计算服务、分布存储服务、主题