新版卓越企业的目标管理与绩效考核模板.doc
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1、中山大学CEO论坛现场速记稿专题:卓越企业目标管理和绩效考评 主讲嘉宾:张文教授,原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市企业总裁顾问时间:4月20日(周四)14:0017:30地点:中山大学管理学院国际会议厅 张文:每一次跟很多大学讲课,全部是我讲完以后,人家看着这个张文顺不顺眼才给证书,我们中大很好,很客气,我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题,“卓越企业目标管理和绩效考评”。抱歉,先给各位打声招呼,绩效管理这个课程我们在全国各地基础上全部是讲两天,我们用半天时间,说白了讲不透,我们期望经过半天时间跟大家探讨部分理念上事情,也包含技巧上东西,这是
2、我想跟各位一起来探讨。讲到绩效管理,全中国大约有7000多家企业听过我课程,我从开始讲这个课程,讲到今天大约有7000多家,其中创统计就是我在成全部讲过两天目标和绩效考评,听众是1600个人,然后前两天在广州讲了绩效管理两天课,听众是1000人。所以大约7000家企业听过我讲绩效管理,大约有70家企业我帮她们做过咨询和教导。 我们在做那么多咨询当中,很关键给大家三个启示。我们为何绩效管理能推得很成功?大约有这三个启示,在座各位,做这个之前,我先跟各位探讨一下。在你企业当中,要做好绩效管理,我们认为重中之重,我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门事情,我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手
3、”工程,它一定是“一把手”工程,在座各位同意吗?同不一样意,就这么简单,为何,因为人力资源去推行绩效管理它用途不是很大,所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟很多企业做咨询之前,我要她们老板跟我谈一次,我说,对不起,你要我做绩效,首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”,就是在企业当中做绩效,假如我们做很好部门和很好领导,我们该重奖一定要重奖;假如做不好部门或领导,该重罚不管是谁,我们一定要重罚。你要给我这个条件,我就帮你推绩效,假如你给不到我这个条件,抱歉,我是无能为力,因为我们观念很清楚,绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗?这个很关键。我知道在这里有大家是人力资源
4、总监,跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话,当你老板重视绩效时候,你要义无反顾地去推,当你老板这段时间还没来得及重视人力资源,还没来得及重视绩效,提议各位宁愿放在一边,不要乱推,我能够把其它关键工作做好,什么时候老板重视时候我们再来推。这是我们做了这么多绩效管理得到一个经验之谈。第二,我们认为做绩效管理很关键一条,就是我们绩效体系一定要完善。体系一定要完善,为何呢?我知道我们很多企业在推绩效时候,只做了一个方案,只做了一个规章制度,然后开始在企业当中推绩效。这个人力资源管理工作跟其它营销、研发完全不一样,企业当中研发,说白了,谁技术能力强,谁就是权威,她说了算。假如是营销,谁业绩好,她说了算,
5、基础上她人听她。管理这个东西,我告诉各位,我说句难听点话,只要是个人,大约你全部能说出一二三来,有些人做管理工作总有些经验,她也能够说出一二三来,有些人没有管理经验,那么对不起,把家里管小孩经验她也能够说出一二三来,这也叫做管理。所以,从这个角度来说,管理跟研发和营销最大不一样就是在管理上面极少有权威,这下麻烦了,我常常碰到太多企业在企业当中推行绩效,它绩效体系并不完善,然后征求意见稿发到各部门,我们别部门告诉你们人力资源部,“这么做会造成怎么样怎么样后果”,人力资源部一听,“嗯,有道理啊”,然后照着她说去修改意见稿,另外一个干部跑过来说,“你们这么做肯定会造成什么样什么样后果,你们不能这么做
6、”,我们人力资源部一听,“哟,有道理啊”,再来第三人又跑过来说,“你们这个东西这么做会造成很大漏洞”,怎么招,我们认为“哦,有道理啊”。我告诉你,一套绩效管理在企业经营过程中,假如修改过三次以上,提议各位不要推,你推不下去。当我们在修改时候,正式修改稿发下去时候,大部分干部极少照着它去做,最终她为何不照着这么做,她说你有这个弱点那个缺点,那个弱点这个缺点。所以给大家一个提议,绩效管理,这么推一定以失败告终。那么怎么推呢?我们在全中国做作了那么多家企业,结果发觉只有我们一套体系做相对完善,在你想修改我一个字全部比较难情况下,这么绩效才有权威性。在座各位,体系完善性是我们推绩效第二大法宝,各位同意
7、吗?同不一样意?在座各位千万不要轻易地推,大家做过几轮绩效,一轮绩效做不下去失败了,过两年做又失败,再过几年做再失败,对不起,你越到后面越难推,所以第二个是体系完善。第三个,我们认为做绩效管理还有一个法则,这个法则叫做简单。简单、简单再简单。各位想想看,您做一套表格连职员看全部看不懂,她怎么可能好好帮你去做呢?最终一定是纸上谈兵,形同虚设,所以两个字,做绩效要么不要做,要做就做得简单。 昨天我在北京首全部钢铁厂,当年国有企业80年代中期,国有企业推岗位责任制,推绩效考评是全国优异单位,她们搞了一套很很完美制度。一开始,做完了,对不起,职员不认同,她们开始强行推,推得很好,大家全部开始做。最终,
8、到今天为止,当年可是全国优异绩效管理优异企业,今天这套东西已经形同虚设,以后我们昨天跟她们探讨为何,她们告诉我,太复杂了。太复杂了,不是吗?所以我们经验很清楚,做绩效管理要“简单、简单再简单”。所以,我们提出一个口号,叫做“简单就是力量”。只有越简单东西她才会去做。各位,同意吗?大家说不对,张老师,等一下,你既说体系是完善,又要说是简单。这两个有没有矛盾,举一个例子,在座各位全部知道我们有一个照片机叫傻瓜相机。对不起,傻瓜相机有两种,一个相机是照片机本身是比较傻瓜,它是全塑料,即使也能够拍照,拍出来什么样子我们就不知道了,这叫做傻瓜相机。还有一个傻瓜相机不得了了不得,它假设使用人是傻瓜,它自己
9、很优异,自动曝光,自动闪光,一切是全自动,请问我们追求简单是前一个还是后一个?一定是后一个,它内部体系是完善,对外表现是简单。这是我们做绩效三大法则。在座各位我们发觉很多企业推绩效推不下去,是因为这三个方面。更有大家告诉我说,假如我们一把手完善了,体系也完善了,我们也做到了简单了,我们因为中层干部实施力不强,会不会推不下去,会不会?我们大家认为是会。我们一开始也认为是会,不过我们很多企业在试行过程中发觉不是问题,广东有一家企业在珠海广东南方论坛,我做了两年总裁顾问,然后帮她推绩效管理。这家企业,是家族式企业,有很多家族组员在这里面(我们先不谈它),它十几年推多种多样管理全部是以失败而告终,因为
10、是家族式企业,全部中层干部不理你,反正我相关系,你也相关系,跟老板关系全部很好,所以不理你。结果我上去给她们做绩效管理,在做绩效管理时候,我发觉中层干部实施力弱。中层干部实施力很弱,你做出来漂亮东西,她理全部不理你,有这么情况吗?有。嗯,忽然之间我们找到一个好方法,什么方法?你不是不做吗,你爱做不做,反正无所谓,我全部不理你,我干嘛呢?我把企业KPI指标组织绩效分到其它部门,分到很清楚地步,以后跟每个中层干部签责任状,什么叫责任状,绩效协议。您这个部门要担当这个项目,我跟你签。你个人是企业一把手,我当然跟你签绩效协议,当绩效协议一签,我告诉各位,情况大为改观,她这边拿着绩效协议,她知道老板来真
11、了,一边讨价还价,这边一转身回去,告诉她下属,赶快做绩效,为何?因为她知道假如上面不做绩效,全部KPI指标责任落在她头上,对不起,她是负担不起。所以,举这个例子,很简单,中层干部实施力需要但不是绩效管理最关键条件。我们放在这里。 好了,跟大家一起探讨一下,你要在企业做绩效,这三个条件缺一不可,当这三个完成条件以后,我们再去推,我相信你绩效管理做应该是很成功。这是我想跟大家一起探讨。企业为何做绩效,下面有一张图,跟各位一起来分享一下,我们认为一个企业经营战略是有三个战略组成,第一个叫资金战略,第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略,我们观念是,为何做绩效,是因为资金战略,往往是短期效益。我们很
12、多高速成长企业,创业型企业,要打资金战略绝无问题,不过我们要想清楚,资金战略只是短期效益,它不能支撑我们长久。今天,这种案例在中国比比皆是,有太多太多,举一个例子,有家企业叫做秦池酒厂,大家还记得吗,秦池酒厂第十二个月用了6666万广告费,取得了中央电视台第二届标王,第二年用了3.2亿广告费取得中央电视台第三届标王,仍然打是资金战略,不过因为技术战略没有跟上,这几年它白酒就是这么白酒,既没有技术创新,也没有口味改观,技术创新根本没有跟上,秦池这家企业更没有些人力资源战略。正因为如此,到今天为止,当年花了那么多钱企业,我们现在已经淡忘了。这种例子比比皆是,我们在这里不举了。我们认为技术战略只不过
13、是一个中期效益,在座各位,今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下,不是,技术更新越来越快,现在社会越来越快,所以当你企业有一个好技术,千万别指望吃一辈子,技术战略一定是中期效益。举一个例子,在中国有一家企业,你们告诉我,大声地告诉我,这家企业是干嘛?在北京有一家企业叫做北大方正,告诉我,做什么?做电脑IT,全部些人告诉我是做电脑。抱歉,十年前,它不是做电脑,它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。什么叫做激光照排?以前印刷,它就靠我们老工人,每个人手里拿着一块活字铅字,靠这个印刷,所以生产力很地低下。北大方正企业王选经过十几年研究,发明了一个东西就是经过电脑激光照排,然后直接进入印刷程序,这
14、么技术大大提升生产力,正因为如此,这么产品风靡大江南北,黄河两汉,当年它产品在全中国市场拥有率高达93以上;正因为如此,全部印刷厂、编辑部全部用是北大方正照排技术;正因为如此,北大企业王选被称为现代毕升(做活字印刷毕升);也正因为如此,国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖国家最高奖金,每个人奖金500万,在这三个人当中就有王选,表彰她在印刷技术上贡献。,当王选从江泽民手上接过这500万奖金时候,物转星移啊,她那家北大方正企业早已不再是光做激光照排企业,她已经让全部老百姓记住是她电脑。所以,你发觉了没有,技术创新只是十年中期效益。这种例子很多,我在这里不再举了,我们见解很清楚,只有些人
15、力资源战略才是真正长久效益。美国通用电器前首席实施官吉姆沃尔奇有一次在接收记者访问时候,记者问她,“沃尔奇先生,你们企业做得这么大,你们企业最大资产到底是什么”,吉姆沃尔奇笑一笑告诉她说,“我们企业最大资产是能够走回家”。能够走回家是什么人,人是最大资产。松下电器,创始人是松下幸之助,在她在任时候,每十二个月把她高层人员拉到北海道接收中国哲学思维训练,有十二个月在北海道当着全部高层干部面,松下幸之助董事长,说了一句话,“假如有些人问你,松下电器做什么,你们怎么回复”。全部高层干部告诉她,“松下社长,当然假如有些人这么问我,我会理直气壮地告诉她,松下电器是生产电器”。那天把我们松下幸之助松下老社
16、长气得要死,一拍桌子告诉全部高层干部,“错、错,你们错了,以后有些人问你松下电器生产什么,你应该理直气壮地告诉她,松下电器是生产人才兼做电器”。电器是它副业,人力资源才是她真正长久效益。我们认为,一个企业是不是长久发展,不是光靠她嘴上叫百年,中国有太多企业口口声声叫百年大计,期望做百年大器,可是当我们口口声声叫百年大计时候,中国民营企业寿命只有2.9岁,平均寿命只有2.9岁,为何?关键地方在于我们太多人不太重视人力资源战略,人力资源才是真正长久效益。我们在这里不谈。 来进入正题,这张表格才是我们真正绩效管理很关键一张表格,全部些人往上看,不用抄,我已经把这个教材给了中大EMBA中心,你们假如要
17、话,能够向中大EMBA中心去咨询,这个没有问题。来,为何企业需要做绩效,我们这里写很清楚,“企业宗旨和使命决定战略和组织发展,战略和组织发展决定一个部门部门宗旨定位,部门宗旨定位决定每个岗位职责职位”。当我们每个人完成岗位责任书上给予我们职责以后,相当于你完成了企业所需要关键业绩素质一部分,同意吗?我们每个一个人全部有岗位职责,当这个岗位职责做完以后,当然完成了关键业绩素质一部分,没毛病,没问题。再来往上看,企业宗旨和使命决定着企业年度目标,企业年度目标决定着部门年度目标,部门年度目标决定着部门关键工作,部门关键工作决定着每个人年度目标。当我们完成每个人个人年度目标以后,相当于又为企业完成了关
18、键业绩素质另外一部分。天经地义,完成了职责工作,企业所需要关键业绩素质;完成了个人年度目标,企业需要另外一部分关键素质,这么二者加在一起,那就是企业所需要全部关键素质全部在一起,没问题。现在问题全部出来了,全部些人往上看,当你完成了职位说明书上给予你全部职责以后,企业要到了企业关键业绩素质,请问这个时候企业给你一笔钱,你完成了岗位书上给予你职责,这个时候,企业要关键素质就完成了,这个时候企业要支付一笔钱给你?有没有?大家听清楚,你完成了岗位责任书上给予你职责,那么这个工作你完成了,那么企业要到关键业绩素质,你也就完成了,这个时候企业就会支付一笔钱给你。有没有?来来,我今天碰到了一帮什么人,拿到
19、钱,全部不说话了,有没有?这笔钱叫什么,叫工资。很好,叫工资,叫基础工资,它学名叫做职位工资。这就是我们日常所说基础工资,对不对,这个没毛病,你为企业作出贡献,企业所以给你钱。现在问题来了,当你完成了年度目标以后,相当完成了关键素质另外一部分,这个时候企业再见给你一笔钱,另外又给你一笔钱,有没有?这笔钱叫做什么?这个钱叫做奖金,分成、分红,我们学名叫做绩效工资。我们每个月大约拿到是这两笔钱,我完成岗位责任书职责以后,就是拿到了基础工资,我完成了个人年度目标以后,我就拿到了绩效工资,天经地义。没问题,这应该没问题吧?大家很清楚。现在问题来了,你有没有发觉,对于我们每家企业业务人员、销售代表、用户
20、经理,对她们而言,她们有没有职责?有没有?当她们完成了职责以后,企业给了她们工资,天经地义。我们企业业务经理、销售代表、用户经理,她们有没有个人年度目标,有没有?有。明确吗?明确。对业务人员明确吗、清楚吗、量化吗?所以她很清楚,这么职责完成以后,企业又给了你一笔钱,绩效工资,我们称之为奖金,天经地义,没问题。问题关键是,我们在座各位,职能部门,我们办公室、行政部、总裁办,人力资源部,财务部、IT部等等这些职能部门,请问各位,我们有没有职责职位?我们有。企业给了你基础工资,天经地义。问题关键出来了,我们这些职能部门,每个人有没有个人年度目标,有没有?大家说没有,还有些人说有。没关系,没有人我们放
21、部分。说有人,请问你就算有职能部门目标,请问您明确吗、清楚吗、量化吗?在我们见解很清楚,不明确、不清楚、不量化就等于是没有了。你不清楚、不清楚那叫有呢,就等于没有。不过我们职能部门没有个人年度目标,却也拿到了这笔钱,有吗?这就是问题所在,我告诉各位,这就是我们太多业务人员看不起我们职能部门关键所在。我们有没有这么情况,业务人员看不起我们职能部门,看不起我们所谓管理部门,有没有?有。我们很多业务人员,你知道她们私下下怎么说,“我们辛辛劳苦在外面,风里来,雨里去在外面跑,你们这些职能部门天天有空调,你们在办公室里面天天一张报纸,一杯茶,只是现在不看报纸了,坐在办公室一来就找人聊天上网,也不知道在瞎
22、聊什么,说一句话不好听,我们辛辛劳苦赚来钱,养着你们啊”。请问各位有没有?有。我今天在这里,我这个人历来不回避矛盾,把企业矛盾拿出来,我们是为了处理问题,决不是为了回避矛盾。当然我讲到这里,我知道在座有企业老总,全部在下面,听到张总这么一讲,“哎呀,张老师讲太好了,回到家里,第一个事情是下个季度我们职能部门不发奖金”。我们目标绝不是为了这个,绩效管了处理问题就是处理这个问题。我告诉各位,业务部门怎么定目标,你们全部会,对不对,不就是这些目标,业务部能够怎么样?营业额、收入、利润率、回款率(你们叫回笼),不就是这些目标,还能怎样?你们全部会定,你们定比我们好。今天在这里,我们不需要探讨这个话题,
23、我们绩效管理更关键就是一个话题是职能部门非量化、非清楚、非明确这些指标,我们怎样做到量化、清楚、明确,让我们职能部门人拿到奖金也理直气壮,我们也是有目标,可不能够,这是我们绩效部门需要处理最关键问题。很好,太多人在做绩效时候避重就轻,避掉重就是什么,就是废掉那多个绞尽脑筋全部想不出来指标,就轻,就轻就是我们业务部门,这个指标大家全部会辨析。我想来好好地和大家探讨一下,好,这个先放在这里。第二句话很清楚,这个见解在很多企业,有可能是第一次听到,正因为你职业工资付给了你完成了这个职责上工作,你绩效工资付给了你完成目标性工作,所以我们做绩效管理时候有一个很关键概念,这个概念就是日常工作不作为考评放在
24、计划考评表上。日常工作不作为考评放在我们绩效考评表上,为何?因为企业给你钱了,你拿到工资就是你日常工作该付给你钱,因为我说过你职位书上给予你职责其实就是我们常常说叫做日常工作。所以很多企业生怕遗留,把全部日常工作写在她当月表格上面。最终你发觉,很麻烦,30天考评下来,几十项工作,每一项工作占权重是1到2,不超出5。因为你想,几十项工作要用100来分它权重话,最终不就是占1到2吗?我们见解:日常工作不用考评,我已经给你钱了(不是奖金那边要考评),企业已经给你钱了,同意吗?不过我们也碰到有些职员,因为目标性工作有奖金,日常工作反正工资你也扣不了我,于是常常只干目标性工作,不干日常工作。有没有这可能
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