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怎样设定绩效考评标准
《总裁》第三期， -04-09，
谁来设定考评标准？
　　这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属直接上司。
　　当谈到设定考评标准问题时候，我们要先问一问，谁对被考评者情况最了解？谁对被考评者工作进行监督检验？平时谁对被考评者提出工作要求？这些问题一提，最终我们发觉，考评标准设定实际上和考评者是统一。
　　但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考评标准。每十二个月年底我们会在很多企业看到这么情况，人力资源部或企管部多个秀才们加班加点搞出来一套考评表，发下去以后各部门怨声载道。考评表不是设计得不好，不过和各个部门实际情况往往不符。
　　为何？原因就在于人力资源部和企管部并不知道她人业务，又怎么能了解各个部门情况，怎么能了解她上司在工作方面对下属期望是什么呢？假如她上司全部不了解，她人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来考评指标往往全部是不可能完成任务。　
　　当然也有企业考评标准是由老总来设定。通常在年初开会时，老总会同多个副总一起给各个部门，尤其是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考评标准这本身就是错误。
　　假如企业组织架构是明确话，就应该根据企业指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给她分管部门。
　　而现在很多企业在设定考评标准时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们担负起这个责任，结果她们心中是不服。因为这目标是老板定，不是我定，凭什么最终让我去负这个责任？
　　既然我们确定了考评标准应该由她上司定，那我们再来看，假如把考评标准设定全部交给她上司、交给各个部门责任人定行不行？
　　也不行，乱套了。各吹各号，各唱各调。有不少企业做过这么尝试，结果考评措施五花八门，定什么全部有，甚至是企业有多少个部门、有多少个子企业分企业，就有多少种考评方法，企业统一性就受到了影响。
　　处理这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。
　　在企业里大家常常会问今年给你订指标是多少？3000万还是5000万销售额？或是500万套还是1000万套产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说利润率、销售额、费用节省率等等。那么什么是目标呢，指是费用节省率提升多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区分，但很多时候，大家在口语上是混在一起，往往在说指标时候指是目标。
　　为何要对这二者作区分？就在于包含到谁来设定考评标准问题。既然我们已经明确，考评标准一定要让她直接上司设定，不过上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考评标准设定目标。这么就能兼顾全企业统一性和各个层级上考评者制订标准灵活性。
　　指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是企业一个平台，这是用一个科学方法设计出来；目标体系是由她直接上司往下制订。这么企业人力资源部或企管部角色就完全改变了，她不是在做部分自己做不好事情，而是为考评提供了技术平台和框架，然后把具体内容交给上司来填。
设定什么作为标准？
　　设定什么作为考评标准呢？
　　第一个就是把整个目标根据指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说工作业绩。目标形式又分为两种，一个是定量目标，一个是定性目标。
　　第二个就是考评表里我们常常看到工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团体精神等）。
　　工作能力和工作态度怎么考评呢？首先要明确，不能只考评业绩或销售产量。这就说到了我们考评一个基础思绪：考评为何——就是为了绩效发展。
　　但很多企业对职员进行考评时候，工作能力要考评她沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考评她主动性、团体精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考评是为了绩效发展，考评那么多干吗？考评是要看到她改变。考评表里面充斥了太多不可能完成任务，这就是过去考评效果不好一个原因。
　　一个人生病不能上班了，那肯定立即要送医院。所谓治病就是补短板，企业绩效发展也是这么，我们应该关注是，现在她最短一块板在我们考评期内能不能提升。措施就是把过去考评表里一大堆成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人改变是有限，假如责任感是她短板，那就关键考评她责任感好了，她去年责任感是这么，今年要看是否真有什么改变。
　　所以，在考评工作态度时候，能够针对不一样人只选定一到两项作为考评指标，这么还能起到一个监视和引导她行为作用。
考评指标量化问题
　　一说起指标量化问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、用户服务部门，这些综合部门考评指标怎么量化，全部叫人感觉头疼。
　　但实际上，这并不是无计可施，所谓指标量化本质上是一个沟通问题。　
　　其实，过去我们最大问题是思绪走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这么一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让她们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导角度来为责任感做一个等级定义；另外一组饰演职员，让她们站在职员角度讲，什么样表现给我５分，什么样表现给我３分。
　　我们发觉问题出现了。
　　第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让她们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人全部感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区分啊？大家全部感觉为难。其实，这种勉强感觉正反应了她们在实际工作当中是有问题。她们自己全部搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给职员打分是怎么打？有什么依据？我这还给了几十分钟让她们写，但在实际工作当中，她们恐怕连５分钟全部没有考虑过，那你想想，当初她们打分是怎么打？
　　平时我们各个企业考评全部是这么，什么主动性、主动性、团体精神全部是一样。责任感是个筐，什么全部能够往里装，团体精神也是个筐，什么也全部能够往里装。职员根本不知道标准是什么，领导是怎么想，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。
　　第二，饰演领导和饰演职员想法不一样。
　　常常碰到这么情况，职员想法是我是职员，我尽心尽职就是足够有责任心。不过领导说什么？你要有发明性地工作我才能给你５分，甚至有些人说，工作狂才能得５分。职员那儿自认为能够得５分，在领导那儿可能只能得３分。这么一来，未来评定时候就会有矛盾、有冲突了。
既然问题出在这，怎么处理呢？就是双方约定一个绩效标准，约定意思就是双方事先要充足沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前沟通工作做得越好，事先绩效评定就越有效。

管理者最基础能力：有效沟通
《总裁》第九期， -09-17
　　北风：沟通在企业管理当中很关键，但对于沟通能力，大家往往感觉这个东西看不见摸不着，无从下手。沟通在企业管理当中到底处于一个什么情况？
　　章哲（以下简称章）：企业中有两个数字能够很直观地反应了沟通在企业里面关键性，就是两个70%。
　　第一个70%，是指企业管理者，实际上70%时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做汇报是最常见沟通形式，撰写汇报实际上是一个书面沟通方法，对外多种造访、约见也全部是沟通表现形式，所以说有70%时间花在沟通上。
　　第二个70％，是指企业中70%问题是因为沟通障碍引发。比如企业常见效率低下问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不知道沟通所引发。另外，企业里面实施力差、领导力不高问题，归根到底，全部和沟通能力欠缺相关。比如说经理们在绩效管理问题，对于下属，常常是有恨铁不成钢想法，认为年初设置目标她们没达成，工作中给她们部分期望，也没有达成。
　　为何这种下属达不到目标情况常常会出现？我们在企业里做了很数次调研发觉，下属对领导目标或说期望事先是不清楚。这不管是领导表示有问题，还是职员倾听领会能力不行，归根结底全部是沟通造成问题。
沟通最失败莫过于向错误对象做表情
　　北风：常常听很多经理们说，在工作当中感觉沟通起来很累，感觉人际关系很复杂。中国人要说沟通能力，应该不比其它人差，为何中国企业里老说沟通起来累呢？
　　章：这是因为大家把人际沟通和组织沟通搞混了缘故。
　　沟通有两种情况，一个叫人际沟通，另一个是组织沟通。人际沟通是指我们和亲朋好友同事领导之间个人之间沟通。另外一个沟通就是组织沟通，在组织当中沟通。在企业里面，组织沟通不一样于人际沟通，因为组织沟通有它自己特定游戏规则。
　　沟通第一个步骤就是表示。这当中首要问题是和谁表示，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象选择能够概括为两个关键点：
　　第一条是根据指挥链沟通。在组织当中沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，能够越级申诉，但不能越级汇报。
　　第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话，谁问题找谁，我和你之间有了矛盾，有了冲突，我和你之间沟通。这两条，就是组织沟通标准，也是它不一样于人际沟通特点。
　　为何说我们中国企业人际关系有时候复杂呢？这种复杂实际上是大家不懂组织沟通游戏规则所造成。中午吃饭时候，这个部门议论那个部门，下级议论上级，“听说那个部门发了点奖金，多少多少钱，我们怎么没有”，或就是“销售部那伙王八蛋太难伺候了，她们天天喊着，钱全部是她们挣，我们全部是龟孙子！”
　　最经典是，我和你有了矛盾，我可能给企业全部人全部讲过了，就是不和你讲。这实际上全部是违反了组织沟通基础规则，因为选错了沟通对象，这就不是职业化经理人一个表现。
　　为何说外企经理做事效率比较高，也不完全是人际关系简单，而是一开始就强调组织沟通游戏规则，沟通就是和当事人谈，或就根据指挥链，其它就废话别说。我相信，就这两点，假如作为职业经理能够坚持到，我估量企业里面沟通就能有显著改善。
组织说明书不能处理全部问题
　　北风：中国很多企业发展时间短，管理很粗糙，这几年，很多企业开始花很大精力进行制度建设，比如给每个岗位制订职位说明书，但据我所了解情况，效果千差万别，以前干事是靠老板权威，老板说什么就干什么，现在老板逐步下放权力，部门之间反而拿着职位说明书开始相互扯皮、使绊了。
　　章：企业是一个整体系统，里面各个部门各个岗位之间边界实际上并不是很清楚，编制职位说明书是想处理这个问题，但绝不是光靠职位说明书就能说清楚。我们知道现在企业里面，职位说明书写东西全部是脱离实际。
　　照理说企业职位说明书应该是这么设计:首先是确定企业目标，围绕这个目标需要什么样组织架构；然后是这个组织架构需要什么样部门和岗位设置；每个岗位又需要什么样职责，这种职责它需要什么样人，什么样任职资格，什么样工作权限……职位说明书应该是按着这个次序推出来。
　　但企业里实际情况怎样呢？一个情况是职位说明书是依据人来写，哪个人任职，就依据她情况写一个。另外一个是人力资源部经理从书上或咨询企业提供方案上抄来，诸如什么要本科学历，5年工作经验等，实际上和任职人没有一点关系。
　　何况市场是随时在改变，这就要求企业在面对市场新挑战、新改变时本身组织也要改变，企业文件是不可能随时改变，但实际上职责在无形地变，那么组织怎样才能维持良性运转呢？必需靠沟通。
部门之间沟通两个关键点
　　北风:企业里面，老总们很头疼一件事是部门之间不协调，你们拿着我钱，还相互不配合，专门把精力用在相互扯皮、相互推诿上。
　　章：在企业里面部门之间沟通，大家全部感觉极难，但实际上上级和下级沟通，也不简单，只不过这个难被大家用权力掩盖了。
　　下级不一样意，但就这么定了，其实是掩盖了人家不一样意，你就那么做了。而水平沟通难就难在它失去了权力强制性。　
　　水平沟通时，人家能够不买帐，你说要财务部办理报销，我就不报销，我说帐上没钱，这个款付不了，就不听你，你又不能天天找老板。所以大家感觉部门之间沟通难，实际上是因为失去了权力强制性，但这些困难并不是没有措施处理。
　　对于处理水平沟通困难，我也归结为两点，第一点就是和当事人沟通。水平沟通问题和我们刚才说选择沟通对象实际上是一致，水平沟通当中最大问题就是我和你不谈，你和我不谈。和你财务部有疙瘩，我向行政部、我向总办主任、我向采购部讲，我和她人全部讲，我就和你当事人不讲。所以水平沟通大家现在碰到最大问题、首先要克服难题，就是要养成和当事人沟通习惯。
　　第二点是主动。水平沟通大家全部知道，实际上是以三种方法来做。一个方法是侵略方法，第二种叫回避方法，第三种叫合作方法，我们叫主动方法。
　　侵略方法:有时候，企业里有些资深经理、或和老板有特殊关系经理，有时候会采取这种方法，或就是权力部门对非权力部门采取这种方法，但大多情况下这种方法在部门之间是行不通。
　　但更多情况是，企业里面出现水平沟通障碍是以一个“回避”方法处理。你不吭声，我也不吭声，你找我办事时候，我就装傻、装糊涂。水平沟通里面70%问题是这么来，相互全部装作没看见。这种装糊涂结果当然我们全部知道，就是企业事情被耽搁了，企业受了损失。
　　另一个处理方法就是相互矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。
　　在这种情况下，只能采取主动方法去沟通，而主动沟通第一个特征就是主动。
　　我想起中央电视台2套播出一个节目，是著名演员英达采访著名歌手韦唯和她美国丈夫。英达问：“韦唯，你和迈克发生了矛盾，吵了架，怎么办？”韦唯说：“我回到我房间去，把门一关，不理她。”然后英达问迈克：“你怎么办？”“敲门，我要和她谈。”英达说：“她关着门，不理你，她不开门，你怎么办？”迈克说：“我采取措施就是一脚把门踹开，我要进去和她谈。”
　　其实，部门之间沟通并不需要很多技巧，关键是谁迈出第一步。部门之间往往就是这么，一扇沟通门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动沟通，部门之间沟通问题才有可能去处理。
操演是唯一捷径
　　北风:说起沟通这个问题，企业上上下下全部感觉是个事，但这个能力是个很软东西，不轻易观察，评定，不像制度，设计完了，就能够一条一条对照检验是否完成。沟通能力提升需要集体学习、集体演练，是日积月累一个过程。从培训角度来看，有什么教导方法能够让企业从高到低，逐步来做这个事？
　　章：这当中应该说是没有捷径可走，不过有一个措施能够。实际上就是两点：第一点是要明确职业经理人部分游戏规则，就是我前面说两点，刚开始不用太复杂，两点就够了。第二点就是要举证，在企业要形成一个大家举证气氛，推进或引导大家根据这种游戏规则去做，就像我们C5培训法一样，要求大家进行操演，到月底时候就讨论，这个月里和其它部门沟通情况，必需举证出案例来。
　　有一个企业就在经理管理水平这项考评中设计一项分数，今年就考评水平沟通，到时候举证不出案例来，你这30分就没有了。这项考评和自己奖金、薪酬全部挂钩了，很起作用，一下子就引导大家朝着一个主动要和她人去沟通方法去走。而且假如说年末大家全部举出了很多案例，说我主动和她人沟通了，好事啊，这30分全部给大家。这说明大家在这个方面确实是改变了，管理水平提升了。
表示是基础功
　　北风:沟通能力这一块，内容最多，不过提升这方面能力辅助工具也极难找。
　　章:是这么，因为沟通能力需要部分基础功，而这个基础功不是一天两天能建立起来，比如说表示技巧。
　　我就发觉很多企业很多经理人不会表示，假如一个经理表示不好，也就是说把自己思想、想法不能够清楚地向同事、上司、或下属表示时候，实际上沟通障碍已经产生。表示技巧，或说演讲技巧，作为一项基础功，正是我们中国职业经理人现在最麻烦地方。在国外管理比较成熟企业里，新职员一进来就必需接收训练，这么大家全部能充足表示自己想法。
　　比如，要学会把要说话归纳到几分钟里表示清楚。我们很多企业经理人在开会时候，可能会说：我来说几句，结果几句说下来可能就是半个钟头。而熟悉表示训练人，在说话之前会先问，我有几分钟时间，说三分钟，好，她立即在自己脑子里归纳，先讲基础想法是一、二、三，中间假如时间许可就展开一下，最终再回顾，这么确保在要求时间内表示清楚，不给她人添麻烦。
　　北风:沟通事情在企业里面是个长久基础功，极难速成。
章：是，先得补基础功，在学会清楚地表示之外，然后倾听，反馈，在这多个基础点上必需进行大量训练，然后在这个基础之上，再抓我们刚才说关键点，就会有管理技能改善。

怎样当一个轻松企业管理者
　　每当和那些个身为企业管理者好友闲侃，她们大全部感到“活得很累”。两眼一睁，忙到熄灯。一天下来，弄得是头晕眼花，腰酸腿痛。埋怨要管好一个企业，要少活若干年。听说有企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有甚至于壮志未酬就英年早逝。这么，怎样当一个轻松企业管理者，就是企业家们好好研究课题了。　
　　企业管理感到“累”者，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐企业出现这么那样问题而终日处心积虑。越是这么，企业往往越是四处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。听说历史上最勤政皇帝就是明末崇祯皇帝朱由捡了，但她最终不仅亡国而且自己也吊死在了煤山。看来，勤政和业绩有时也是不成正比。怪不得司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”，这么，就需要科学管理和管理艺术了。笔者回想多年来管理企业成败得失，认为要想轻松、高效地管理企业，有这么几项可能是应该遵照。　
　　1,要分级管理而不要越级插手问事。企业发展到一定规模后，要进行必需分级管理。关键管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”事。对下属管理人员要在明确责任和奖罚基础上，让她们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局问题，也要所属部门自己去处理和处理。这么，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人沉重负担中解放出来，只要管理多个人就能维持企业正常运转。而且能够充足地调动下属人员主动性、发明性、主观能动性和高度责任感。管理者还能够有更多时间研究企业发展方向或重大决议。　
　　2,多想、多看，少说、少干。这是高明管理者必需掌握标准。千万不要大事小事全部要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”。才能更公正、更有效判定是非曲直。才能真正看清那些事情是企业应该坚持，那些事情是需要改善。即使你比你下属干得还要好，也不要事事全部亲自去干。必需时给她们示范一下即可。作为一个元帅假如必需亲自去冲锋陷阵，作为一个教练假如必需亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队强大和运动队水平很高。而是说明她将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，假如管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手划脚地挑手病，这么情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演员。　
　　3,大事聪慧，小事糊涂。作为一个企业管理者，首先要分清什么是企业大事，什么是企业内无关紧要小事。通常关系到企业发展和生死存亡大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是天天全部发生。对于那些个鸡毛蒜皮小事，要让下属部门根据分工自己去处理。不要陷于繁琐事务之中而不能自拔。被那些个管不了也管不好小事搅得晕头转向而影响了大决议。不过，也要敏锐地观察和分析部分小事起因和影响，不要因小失大。不过，通常情况下，无须亲自去处理。　
　4,要豁达大度，不要小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道所谓大智大勇。企业管理者也要培养自己一个处变不惊素质，以对付复杂多变商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井冈山”气魄。对下属，即要严格要求，又要合适容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必需时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业重大利益，对部分事情无须去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是下属管理人员，还要适应照料她们“面子”和威信，方便以后愈加好地替你办事。人全部有犯错误时候，甚至会有“一念之差”。假如企业管理者没有容人之量，极难形成一个“团结战斗”集体，也极难调动一切能够调动主动原因。要知道：假如养活一班没有缺点“圣人”是什么事情也干不成。　
　　5,管理企业不要头痛医头，脚痛医脚。企业管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布以后不要朝令昔改。即使出现部分这么那样问题比无须手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，伴随时间推移不少问题会自行消失和处理。中国很多事情全部是无为而治，改革早期，农村基础组织瘫痪几年间正是中国农村经济发展最好几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候有心裁花花不成，无心插柳柳成阴。
　　6,不要事事追求“尽善尽美”。很多企业管理者，全部想把自己管理企业办成一个很完美企业。实际上，这是不可能。要知道，世界上万事万物，完美全部是相正确而不是绝正确。过分完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方群体组成企业，要想一点问题全部没有，那是不可能。毛泽东时期，几年就是一个大政治运动，不照样还有贪污腐化分子嘛。以后，她老人家不得不感叹地说：房间一天打扫二十四小时也还会有灰尘。　
　　古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业管理者只有摆脱繁琐事务，才能站得高，看得远。才能从更高角度正确地权衡企业经营管理上利弊得失，才能愈加好地考虑企业发展大计和重大决议。当然了，要轻松而对高效地管理企业，实现某种程度上“无为而治”也需要有一定条件或基础。企业管理者要有一定理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业人和事。还要有一定肚量或胸怀。这么，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程。　
企业管理者通常终日忙得不可开交时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付时候，最好审阅一下自己管理手段和方法是否对头？是否需要进行部分必需调整？愿我们企业管理者能够从繁重日常事务中解放出来，有更多时间考虑企业发展大计，把握好企业重大决议，率领企业愈加好地发展、壮大。　

练好“两面派”功夫――管理者成功之道
　　在现实生活中，部分管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者即使个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间当然有很多客观原因，但更关键是后者更善于管理下属，赢得了团体尊重和拥护，上下一心，众志成城。
　　“管理，就是让她人做事艺术”。作为管理者，要使团体含有战斗力，不仅要有良好个人品质和职业素质， 更应含有卓越管理艺术，用自已人格魅力感染下属，使下属在了解基础上尊重和服从，从而有效地形成协力，取得成功。
　　管理者成功之道是什么？我见解是：练好两面派功夫！
　　一、一面是永不动摇勇气,一面是如履薄冰谨慎。要成功，你就得在众人面前保持永不动摇勇气和胜券在握气概，不管是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你全部必需镇静自若，充满必胜信心和决心。你要相信:没有些人会跟着一个对前途绝望将军。试想：在二万五千里长征中，假如毛泽东、周恩来全部气馁丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？
　　拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊一面藏在内心深处，而让自已象雄狮一样无畏。
　　即使有必胜信心和决心,但在实际工作中必需要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退困境，保持创新和活力。
　　二、一面是企业发展，一面是个人发展。正如赛马场上骑手和骏马，优异骑手要取得成功必需依靠剽悍骏马，个人和企业关系一样如此，个人发展必需和企业发展结合在一起，才能取得共赢。锅里有了碗里才会有。只有企业发展了，个人才能发展。所以管理者不管于公于私全部必需以大局为重。不以大局为重人，是绝对不可能赢得下属信赖。管理者在处理事务时，应该不管个人好恶，不管亲疏，光明磊落，一碗水端平：在工作中有功必赏，有过必罚，功过分明；在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在包含责任时，严于律已，主动负担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼，使倔强人相互妥协，使心存芥蒂冤家握手言和，绝不可顺我者昌，逆我者亡。
　　三、一面是“先之以身”，一面是“后之以人”。碰到困难要“先之以身”，碰到享受要“后之以人”。要求她人做到，自己首先做到，要她人不做，自己率先不做。只有这么才能服人，正人，赢得下属心。
　　楷模力量是无穷。和其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍效果。假如不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属主动性，造成离心力增强。
　　有些人分析国民党为何失败，共产党为何成功，说国民党官喊口号是“给我上”，士兵在流血，她们在花天酒地，而共产党官口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党红旗插遍全中国。
　　“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己行动去带动她人，实际上也是对越轨行为无声批评，其效应是正面批评无法替换。
　　另外，在下属出现失误时，必需勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭以后深责自已用人不妥，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误更正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负部分责任，问题总是同上面相关系。”
四、一面是标准，一面是宽厚。在工作中以温和态度和下属接触，在谈笑中处理问题，但决不能信仰无标准调和主义，做一团和气好好先生。
　　1.在工作中该坚持标准就必需坚持，不能因怕影响和下属关系而放松管理。一是在思想上严格要求，克服多种消极原因，使团体在正确方向上有共同语言；二是在工作上严格要求，通常下达各项任务，决不能因碰到临时困难而降低标准。
　　2.在处理问题时，不能“多栽花，少种刺”，必需进行有放矢，行之有效批评。态度果断，处罚严厉，既可表现管理者人格威慑力量，又含有很强警策力，使批评影响持久而深远。相反假如畏首畏尾，立场和态度暧昧不明，就会挫伤一部分人主动性，失去她们拥护。同时，使犯错误人也不能痛改前非，在错误路上越走越远。
　　但要注意是，批评好比一剂有强烈刺激作用药品，用之适当，能够治病救人，用之不妥，则会伤人害人。所以批评务必需因人、因事制宜，既坚持标准，又讲究方法。比如，批评尽可能在私下场所进行，而在公开场所最好是只针对现象而不针对个人。
　　不仅要做个有标准人，还要做个健忘人，有宽厚气度。对于下属缺点和失误，一定要掌握分寸，在严历批评后，又持宽容和体谅态度，帮助下属总结经验、吸收教训，而不能把问题储存起来，秋后算总账。
　　五、一面是以理服人，一面是以情感人。批评会使人有不一样反应，有些人所以努力奋进，有些人所以心灰意冷，有些人所以恼羞成怒，所以管理者必需既善于批评，又善于抚慰，即充足把握山姆大叔“大棒加胡萝卜”政策。下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆母亲，但在“棒”打以后，还要用“胡萝卜”善后。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团体上下之间深厚感情，使之产生“受人滴水，报之涌泉”感激之情，从而发挥工作主观能动性。另外培育人才，使下属能力得到不停提升，是一个更深层更广泛关心，可充足激发下属工作主动性，而且有利于促进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。
　　六、一面是尊重自主权，一面是加强监控。大凡有才之士，全部有极强自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题能力和处理问题方法。管理者应充足信任她们，假如对人将信将疑，四处设防，肯定伤害其自尊心，产生不安全感，影响工作主动性，最终不欢而散。“信而不疑”是一个强大凝聚力。因为信任不是单方面，你给她人以信任，才能换来她人对你信任；你对她人信任有多深，她人对你信任就有多深。以信任换信任，就能聚集才华横溢，而又肝胆相照人才。
　　在实际开展工作过程当中，在下属职权范围内事，要放手地让她去做，但也绝不能放松监控。“权利造成腐败，绝正确权利造成绝正确腐败”，所以对过程合适控制是必需。当然这种监控是在在制度、程序上监控，而不是听非正常渠道小汇报。这么既大胆使用，又加强监控，使下属感到现有动力，又有压力，由此取得持久支持和拥护。同时,在监控过程中还能立即发觉工作难点和问题，适时为下属加油鼓气，排忧解难,从而真正上下一心，拧成一股绳。
　　七、一面是树立威信，一面是不摆架子。
　　为保障政令通畅，树立自已威信是必需。要树立威信，注意以下三点：
　　1.言必信,信必果,信守承诺。
　　2.和下属保持合适距离。
　　3.果断。
　　不过，在树立威信同时，绝不能高高在上，摆架子。
　　1. 不要好为人师，自认为是，妄自尊大。谁意见正确，谁措施好，就照谁措施去做。当下属反对或提出刺耳意见时，要耐心倾听，许可人家把话说完，然后加以分析，修正自已意见。即使下属意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必需解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属以后敢怒不敢言,相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不一样意见还要一吐为快。
　　2.要勇于解剖自已，反省自已，这么做不仅不会损害管理者威望，反而会使下属感到亲近和信任。
　　3.在明知对方意见不对时，既不能为了和气而放弃正确东西。但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。
　　4.善解人意，主动沟通。在和下属相处时，下属会感到担心、拘谨，管理者应善解人意，以平等姿态，真诚态度，风趣言谈，主动发明友好轻松气氛，消除对方担心心理，缩短相互心理距离。这么既建立起管理者平易近人形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知已，从而敞开思想，以心交心。
　　周恩来既含有高瞻远瞩战略眼光，又含有运筹帷幄，决胜千里英雄气概，但她在处理问题、作出决定时，却总是很注意体察下级，从群众中吸收智慧和力量。她常说：“多讨论商榷总有好处。”因为周恩来和下级讨论商议时态度诚恳，大家全部很愿意把一切听到、想到问题全部毫无保留地向她倾诉。这么周恩来听到了很多真实情况，也不停地掌握新知识，从而正确立即地处理了很多棘手问题，于国于民全部作出了永不磨灭贡献。
八、一面是知人善任、任人唯贤，一面是求贤不求全。
　　有些人曾打过一个形象比方，管理者就好比是一个教练，她所做工作就是两件事，即一是找到正确方法，二是把正确人放在正确位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠”。所以管理者必需善于发掘人才，并建立起提拔人才有效机制。
　　在用人时，务必注意求贤不求全。“金无赤金，人无完人”。选贤任能不坚持德才标准不行，过分苛求也不行。天地无全功，万物无全用。“水至清则无鱼”，对人不能苛求，太苛求，就留不住人才。所以必需有宰相肚中能撑船，虚怀若谷气度。看人要看本质，看大节，看主流，不能求全责备，有才有德，大流就好。
　　九、一面是正面激励，一面是反面鞭策。要让一匹马跑得快，该怎么办？二者缺一不可：充足粮草，让它吃得膘肥体壮；一条鞭子，狠狠地抽，不让它偷懒。管理一样如此。要让团体充满活力，必需有行之有效激励制度。做得好，重奖；做得差，重罚。不然就会是死水一潭。你作为管理者，你工作关系着企业生存和发展，你必需把压在身上担子压到各个下属身上，不得有半点“心太软”成份，不然你可能既得不到老板欣赏，也得不到下属跟随！就好比在战场上，你不死命喝令部队向前冲，打了败战你可是要被砍头！冲到前面重重有赏，掉队叛变，毙！果断，会使你拥有一支铁军。
　　十、一面是广开言路，一面是实地调查。人为何长两个耳朵、两只眼睛，却只有一张嘴巴？目标就是让我们多听、多看、少说！要了解市场真实情况怎么办？认真地听！要了解企业职员内心想法？认真地听！要计划未来战略？认真地听！……只有了解到各方面真实想法，才能制订行之有效方案，从而处理问题。
　　但在广开言路同时，要注意判定分析，要深入实地调查。绝不可官僚主义，偏听偏信，为小人所误导，为表面现象所误导，为虚假报表所误导。宗庆厚为何能率娃哈哈团体和列强争霸？就在于她十二个月有两百天在市场上，最正确最立即地把握了市场！
　　熟读过《三国演义》人曾这么总结三大枭雄管理特点：
　　“刘备仁慈，人不忍欺；
　　孙权英明，人不能欺；
　　曹操严明，人不敢欺。”
假如你修炼好了以上十点“两面派”功夫，则一定能在管理中做到“人不忍欺，人不能欺，人不敢欺”，从而率领你团体取得一个又一个成功。

外行争进茶饮市场　滥用“品牌延伸术”难免带来重大失误
-04-09 09:50:38 　 中华工商时报 　　　□吴勇毅／文
现在中国市场上茶饮料大致分为三类：第一类以康师傅冰红茶、柠檬茶为代表；第二类基础是以茶为原料，配以水，这类以统一绿茶、乌龙茶为代表；第三类则是含碳酸茶饮料，代表为旭日升冰茶、暖茶等。茶饮料业第一集团军为康师傅、统一，第二集团军为娃哈哈、雀巢，第三集团军则为旭日升、健力宝、椰树、三得利、乐百氏等，其间各有攻守，互有得失，此长彼消。
　　当年不屑地把茶称为“隔夜茶”、“厝内茶”大家，今天看到超市货架上和大家手中琳琅满目、五彩缤纷瓶装茶饮料，可能会大跌眼镜。业界预言，以健康、绿色、时尚、方便为卖点包装茶将继碳酸饮料、瓶装水以后引领第三次饮料浪潮。1997年中国茶饮料产量不足20万吨，总产量约达185吨，则靠近300万吨，每十二个月平均递增200％
　　以上。众多饮料厂家甚至饮料之外企业全部争先恐后地卷入了这一市场拓展、瓜分中。毋庸置疑，瓶装茶已经成为当今中国饮料市场最风行时尚饮品，而火药味越来越浓瓶装茶市场正快速成为业内瞩目标焦点。而这焦点之重则是“外行、半外行”资本纷纷试水茶饮业。
　　外行资本进入茶饮业寒意未尽，大家已能强烈感受到夏季热浪扑面而来———世界两大饮料巨头雀巢和可口可乐联袂举行新产品推荐会，共同打造“雀巢冰爽茶”，在上海、厦门、广州、深圳等全国关键城市同时推出。因为茶饮料市场诱人利润，可口可乐和雀巢企业联姻，各出资50％共同组建全球饮料战略伙伴企业，以分享茶饮市场这块巨大蛋糕。
　　酒业巨头之一北京燕京啤酒集团重磅出击，全力扩张，将于今年5月推出饮料产品。据燕京董事长总经理李福成日前透露，燕京饮料产品关键有冰红茶、生茶、绿茶、鲜橙汁四种，价位将和现在市场上同类产品统一，估计今年市场供给量将在3万吨以上。随即燕京还将进入生物制药领域。
　　而燕京和生俱来最大对手青啤也丝毫不手软，青啤和日本朝日株式会社合作生产乌龙茶饮料最迟将在6月正式面世。据悉，两企业于去年8月注资7000万元，成立青岛青啤朝日饮品。其中青啤企业出资2800万元，占40％股份，厂址在青岛崂山区崂山上。
　　号称民族饮料业旗手健力宝集团和遂宁市签署了在大英县投资20亿元建立西部饮料基地协议。健力宝将在大英县建设年产30万吨，产值10多亿元以茶饮、果汁为主体饮料食品项目。同时还将建设产值5亿元饮料包装项目。
　　就是做IT出身方正也选择健力宝作为自己合作伙伴，利用健力宝生产线加工茶饮品。如再加上以前“老手”———旭日升、三得利、乐百氏、汇源等品牌，中国茶饮料业可谓“百花齐放，百家争鸣”，争夺十分猛烈。
　　茶饮市场钱不好赚
　　青啤茶饮料整体运行情况能够说是“艰苦探索”。青啤茶饮料实际投放广告费远远超出年初董事会同意800万元，但整体销售额远没达成预期目标。饮料市场猛烈竞争和果汁不停攀升势头令青啤始料不及。另外，青啤茶饮料在市场运作上采取总经销制，即借用部分青啤原有销售网络走货，这造成部分用户产品串货积压，其中尤以华东、华南最为严重。青啤茶饮料即使在青岛自家门前着实火了一把，但从全国市场范