怎样设定绩效考核的标准模板.doc
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1、怎样设定绩效考评标准总裁第三期, -04-09,谁来设定考评标准?这个问题在企业里会找到三个答案:老板;企管部或人力资源部;下属直接上司。 当谈到设定考评标准问题时候,我们要先问一问,谁对被考评者情况最了解?谁对被考评者工作进行监督检验?平时谁对被考评者提出工作要求?这些问题一提,最终我们发觉,考评标准设定实际上和考评者是统一。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考评标准。每十二个月年底我们会在很多企业看到这么情况,人力资源部或企管部多个秀才们加班加点搞出来一套考评表,发下去以后各部门怨声载道。考评表不是设计得不好,不过和各个部门实际情况往往不符。 为何?原因就在于人力资源部和企管部并不
2、知道她人业务,又怎么能了解各个部门情况,怎么能了解她上司在工作方面对下属期望是什么呢?假如她上司全部不了解,她人怎么能不了解呢,所以人力资源部或企管部设计出来考评指标往往全部是不可能完成任务。 当然也有企业考评标准是由老总来设定。通常在年初开会时,老总会同多个副总一起给各个部门,尤其是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考评标准这本身就是错误。 假如企业组织架构是明确话,就应该根据企业指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级,然后副总再往下分解给她分管部门。 而现在很多企业在设定考评标准时候,实际上是老总一勺烩,那么到时候你要求副总们担负起这个责任,结果她们心中是不服。因为这目标是
3、老板定,不是我定,凭什么最终让我去负这个责任? 既然我们确定了考评标准应该由她上司定,那我们再来看,假如把考评标准设定全部交给她上司、交给各个部门责任人定行不行? 也不行,乱套了。各吹各号,各唱各调。有不少企业做过这么尝试,结果考评措施五花八门,定什么全部有,甚至是企业有多少个部门、有多少个子企业分企业,就有多少种考评方法,企业统一性就受到了影响。 处理这个问题有一个前提,就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家常常会问今年给你订指标是多少?3000万还是5000万销售额?或是500万套还是1000万套产量?这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢?实际上就是我们常说利润率、销售额、费用节省率等等
4、。那么什么是目标呢,指是费用节省率提升多少,利润率是百分之多少,销售额是多少。指标和目标是有区分,但很多时候,大家在口语上是混在一起,往往在说指标时候指是目标。 为何要对这二者作区分?就在于包含到谁来设定考评标准问题。既然我们已经明确,考评标准一定要让她直接上司设定,不过上司各自去设定目标又会乱,那怎么办呢?这时候,就需要人力资源部或企管部做一件前期工作为这些上司们设定考评标准设定目标。这么就能兼顾全企业统一性和各个层级上考评者制订标准灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列,指标系列是企业一个平台,这是用一个科学方法设计出来;目标体系是由她直接上司往下制订。这么企业人力资源部或企管部角色就完全
5、改变了,她不是在做部分自己做不好事情,而是为考评提供了技术平台和框架,然后把具体内容交给上司来填。 设定什么作为标准?设定什么作为考评标准呢? 第一个就是把整个目标根据指挥链进行分解,形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说工作业绩。目标形式又分为两种,一个是定量目标,一个是定性目标。 第二个就是考评表里我们常常看到工作能力(开拓、创新、沟通等)和工作态度(主动性、责任感、团体精神等)。 工作能力和工作态度怎么考评呢?首先要明确,不能只考评业绩或销售产量。这就说到了我们考评一个基础思绪:考评为何就是为了绩效发展。 但很多企业对职员进行考评时候,工作能力要考评她沟通能力、开拓能力和创新能力,工
6、作态度要考评她主动性、团体精神和责任感,这两项加起来就40分了,有些综合部门甚至60分,考评是为了绩效发展,考评那么多干吗?考评是要看到她改变。考评表里面充斥了太多不可能完成任务,这就是过去考评效果不好一个原因。 一个人生病不能上班了,那肯定立即要送医院。所谓治病就是补短板,企业绩效发展也是这么,我们应该关注是,现在她最短一块板在我们考评期内能不能提升。措施就是把过去考评表里一大堆成套目标拆开来,要有所侧重,因为特定时间之内,人改变是有限,假如责任感是她短板,那就关键考评她责任感好了,她去年责任感是这么,今年要看是否真有什么改变。 所以,在考评工作态度时候,能够针对不一样人只选定一到两项作为考
7、评指标,这么还能起到一个监视和引导她行为作用。 考评指标量化问题一说起指标量化问题,像人力资源部、企管部、行政部、财务部、用户服务部门,这些综合部门考评指标怎么量化,全部叫人感觉头疼。 但实际上,这并不是无计可施,所谓指标量化本质上是一个沟通问题。 其实,过去我们最大问题是思绪走弯了。就拿责任感来讲,我曾经在企业里作培训时搞过这么一个演练。让大家就责任感写一个等级定义,让她们自己描述什么情况下是分,什么情况下是分、分,什么情况下是分。然后我把这些参训人员分成两组,一组是领导,负责从领导角度来为责任感做一个等级定义;另外一组饰演职员,让她们站在职员角度讲,什么样表现给我分,什么样表现给我分。 我
8、们发觉问题出现了。 第一,没有标准,不知道怎么区隔。我让她们花了几十分钟时间写责任感,几乎每个人全部感觉写起来很勉强。这分怎么定啊?有时候分写出来了,这个分又怎么写啊?分和分有多大区分啊?大家全部感觉为难。其实,这种勉强感觉正反应了她们在实际工作当中是有问题。她们自己全部搞不清楚分什么意思,分什么意思,那平时给职员打分是怎么打?有什么依据?我这还给了几十分钟让她们写,但在实际工作当中,她们恐怕连分钟全部没有考虑过,那你想想,当初她们打分是怎么打? 平时我们各个企业考评全部是这么,什么主动性、主动性、团体精神全部是一样。责任感是个筐,什么全部能够往里装,团体精神也是个筐,什么也全部能够往里装。职
9、员根本不知道标准是什么,领导是怎么想,只能是你打多少,就算多少,谁让你就是领导呢。 第二,饰演领导和饰演职员想法不一样。 常常碰到这么情况,职员想法是我是职员,我尽心尽职就是足够有责任心。不过领导说什么?你要有发明性地工作我才能给你分,甚至有些人说,工作狂才能得分。职员那儿自认为能够得分,在领导那儿可能只能得分。这么一来,未来评定时候就会有矛盾、有冲突了。 既然问题出在这,怎么处理呢?就是双方约定一个绩效标准,约定意思就是双方事先要充足沟通。这个工作对于绩效管理,是磨刀不误砍柴工,事前沟通工作做得越好,事先绩效评定就越有效。管理者最基础能力:有效沟通总裁第九期, -09-17北风:沟通在企业管
10、理当中很关键,但对于沟通能力,大家往往感觉这个东西看不见摸不着,无从下手。沟通在企业管理当中到底处于一个什么情况? 章哲(以下简称章):企业中有两个数字能够很直观地反应了沟通在企业里面关键性,就是两个70%。 第一个70%,是指企业管理者,实际上70%时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做汇报是最常见沟通形式,撰写汇报实际上是一个书面沟通方法,对外多种造访、约见也全部是沟通表现形式,所以说有70%时间花在沟通上。 第二个70,是指企业中70%问题是因为沟通障碍引发。比如企业常见效率低下问题,实际上往往是有了问题、有了事情后,大家没有沟通或不知道沟通所引发。另外,企业里面实施力差、领导力不高问题,
11、归根到底,全部和沟通能力欠缺相关。比如说经理们在绩效管理问题,对于下属,常常是有恨铁不成钢想法,认为年初设置目标她们没达成,工作中给她们部分期望,也没有达成。 为何这种下属达不到目标情况常常会出现?我们在企业里做了很数次调研发觉,下属对领导目标或说期望事先是不清楚。这不管是领导表示有问题,还是职员倾听领会能力不行,归根结底全部是沟通造成问题。 沟通最失败莫过于向错误对象做表情北风:常常听很多经理们说,在工作当中感觉沟通起来很累,感觉人际关系很复杂。中国人要说沟通能力,应该不比其它人差,为何中国企业里老说沟通起来累呢? 章:这是因为大家把人际沟通和组织沟通搞混了缘故。 沟通有两种情况,一个叫人际
12、沟通,另一个是组织沟通。人际沟通是指我们和亲朋好友同事领导之间个人之间沟通。另外一个沟通就是组织沟通,在组织当中沟通。在企业里面,组织沟通不一样于人际沟通,因为组织沟通有它自己特定游戏规则。 沟通第一个步骤就是表示。这当中首要问题是和谁表示,也就是沟通对象是谁。在组织里,沟通对象选择能够概括为两个关键点: 第一条是根据指挥链沟通。在组织当中沟通,只能是按指挥链条,有什么问题和上下级沟通,能够越级申诉,但不能越级汇报。 第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话,谁问题找谁,我和你之间有了矛盾,有了冲突,我和你之间沟通。这两条,就是组织沟通标准,也是它不一样于人际沟通特点。 为何说我们中国企业人际
13、关系有时候复杂呢?这种复杂实际上是大家不懂组织沟通游戏规则所造成。中午吃饭时候,这个部门议论那个部门,下级议论上级,“听说那个部门发了点奖金,多少多少钱,我们怎么没有”,或就是“销售部那伙王八蛋太难伺候了,她们天天喊着,钱全部是她们挣,我们全部是龟孙子!” 最经典是,我和你有了矛盾,我可能给企业全部人全部讲过了,就是不和你讲。这实际上全部是违反了组织沟通基础规则,因为选错了沟通对象,这就不是职业化经理人一个表现。 为何说外企经理做事效率比较高,也不完全是人际关系简单,而是一开始就强调组织沟通游戏规则,沟通就是和当事人谈,或就根据指挥链,其它就废话别说。我相信,就这两点,假如作为职业经理能够坚持
14、到,我估量企业里面沟通就能有显著改善。 组织说明书不能处理全部问题北风:中国很多企业发展时间短,管理很粗糙,这几年,很多企业开始花很大精力进行制度建设,比如给每个岗位制订职位说明书,但据我所了解情况,效果千差万别,以前干事是靠老板权威,老板说什么就干什么,现在老板逐步下放权力,部门之间反而拿着职位说明书开始相互扯皮、使绊了。 章:企业是一个整体系统,里面各个部门各个岗位之间边界实际上并不是很清楚,编制职位说明书是想处理这个问题,但绝不是光靠职位说明书就能说清楚。我们知道现在企业里面,职位说明书写东西全部是脱离实际。 照理说企业职位说明书应该是这么设计:首先是确定企业目标,围绕这个目标需要什么样
15、组织架构;然后是这个组织架构需要什么样部门和岗位设置;每个岗位又需要什么样职责,这种职责它需要什么样人,什么样任职资格,什么样工作权限职位说明书应该是按着这个次序推出来。 但企业里实际情况怎样呢?一个情况是职位说明书是依据人来写,哪个人任职,就依据她情况写一个。另外一个是人力资源部经理从书上或咨询企业提供方案上抄来,诸如什么要本科学历,5年工作经验等,实际上和任职人没有一点关系。 何况市场是随时在改变,这就要求企业在面对市场新挑战、新改变时本身组织也要改变,企业文件是不可能随时改变,但实际上职责在无形地变,那么组织怎样才能维持良性运转呢?必需靠沟通。 部门之间沟通两个关键点北风:企业里面,老总
16、们很头疼一件事是部门之间不协调,你们拿着我钱,还相互不配合,专门把精力用在相互扯皮、相互推诿上。 章:在企业里面部门之间沟通,大家全部感觉极难,但实际上上级和下级沟通,也不简单,只不过这个难被大家用权力掩盖了。 下级不一样意,但就这么定了,其实是掩盖了人家不一样意,你就那么做了。而水平沟通难就难在它失去了权力强制性。 水平沟通时,人家能够不买帐,你说要财务部办理报销,我就不报销,我说帐上没钱,这个款付不了,就不听你,你又不能天天找老板。所以大家感觉部门之间沟通难,实际上是因为失去了权力强制性,但这些困难并不是没有措施处理。 对于处理水平沟通困难,我也归结为两点,第一点就是和当事人沟通。水平沟通
17、问题和我们刚才说选择沟通对象实际上是一致,水平沟通当中最大问题就是我和你不谈,你和我不谈。和你财务部有疙瘩,我向行政部、我向总办主任、我向采购部讲,我和她人全部讲,我就和你当事人不讲。所以水平沟通大家现在碰到最大问题、首先要克服难题,就是要养成和当事人沟通习惯。 第二点是主动。水平沟通大家全部知道,实际上是以三种方法来做。一个方法是侵略方法,第二种叫回避方法,第三种叫合作方法,我们叫主动方法。 侵略方法:有时候,企业里有些资深经理、或和老板有特殊关系经理,有时候会采取这种方法,或就是权力部门对非权力部门采取这种方法,但大多情况下这种方法在部门之间是行不通。 但更多情况是,企业里面出现水平沟通障
18、碍是以一个“回避”方法处理。你不吭声,我也不吭声,你找我办事时候,我就装傻、装糊涂。水平沟通里面70%问题是这么来,相互全部装作没看见。这种装糊涂结果当然我们全部知道,就是企业事情被耽搁了,企业受了损失。 另一个处理方法就是相互矛盾积累到一定程度,来一个总爆发。 在这种情况下,只能采取主动方法去沟通,而主动沟通第一个特征就是主动。 我想起中央电视台2套播出一个节目,是著名演员英达采访著名歌手韦唯和她美国丈夫。英达问:“韦唯,你和迈克发生了矛盾,吵了架,怎么办?”韦唯说:“我回到我房间去,把门一关,不理她。”然后英达问迈克:“你怎么办?”“敲门,我要和她谈。”英达说:“她关着门,不理你,她不开门
19、,你怎么办?”迈克说:“我采取措施就是一脚把门踹开,我要进去和她谈。” 其实,部门之间沟通并不需要很多技巧,关键是谁迈出第一步。部门之间往往就是这么,一扇沟通门,就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开,主动沟通,部门之间沟通问题才有可能去处理。 操演是唯一捷径北风:说起沟通这个问题,企业上上下下全部感觉是个事,但这个能力是个很软东西,不轻易观察,评定,不像制度,设计完了,就能够一条一条对照检验是否完成。沟通能力提升需要集体学习、集体演练,是日积月累一个过程。从培训角度来看,有什么教导方法能够让企业从高到低,逐步来做这个事? 章:这当中应该说是没有捷径可走,不过有一个措施能够。实际上就是两点:第一
20、点是要明确职业经理人部分游戏规则,就是我前面说两点,刚开始不用太复杂,两点就够了。第二点就是要举证,在企业要形成一个大家举证气氛,推进或引导大家根据这种游戏规则去做,就像我们C5培训法一样,要求大家进行操演,到月底时候就讨论,这个月里和其它部门沟通情况,必需举证出案例来。 有一个企业就在经理管理水平这项考评中设计一项分数,今年就考评水平沟通,到时候举证不出案例来,你这30分就没有了。这项考评和自己奖金、薪酬全部挂钩了,很起作用,一下子就引导大家朝着一个主动要和她人去沟通方法去走。而且假如说年末大家全部举出了很多案例,说我主动和她人沟通了,好事啊,这30分全部给大家。这说明大家在这个方面确实是改
21、变了,管理水平提升了。 表示是基础功北风:沟通能力这一块,内容最多,不过提升这方面能力辅助工具也极难找。 章:是这么,因为沟通能力需要部分基础功,而这个基础功不是一天两天能建立起来,比如说表示技巧。 我就发觉很多企业很多经理人不会表示,假如一个经理表示不好,也就是说把自己思想、想法不能够清楚地向同事、上司、或下属表示时候,实际上沟通障碍已经产生。表示技巧,或说演讲技巧,作为一项基础功,正是我们中国职业经理人现在最麻烦地方。在国外管理比较成熟企业里,新职员一进来就必需接收训练,这么大家全部能充足表示自己想法。 比如,要学会把要说话归纳到几分钟里表示清楚。我们很多企业经理人在开会时候,可能会说:我
22、来说几句,结果几句说下来可能就是半个钟头。而熟悉表示训练人,在说话之前会先问,我有几分钟时间,说三分钟,好,她立即在自己脑子里归纳,先讲基础想法是一、二、三,中间假如时间许可就展开一下,最终再回顾,这么确保在要求时间内表示清楚,不给她人添麻烦。 北风:沟通事情在企业里面是个长久基础功,极难速成。 章:是,先得补基础功,在学会清楚地表示之外,然后倾听,反馈,在这多个基础点上必需进行大量训练,然后在这个基础之上,再抓我们刚才说关键点,就会有管理技能改善。怎样当一个轻松企业管理者每当和那些个身为企业管理者好友闲侃,她们大全部感到“活得很累”。两眼一睁,忙到熄灯。一天下来,弄得是头晕眼花,腰酸腿痛。埋
23、怨要管好一个企业,要少活若干年。听说有企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁,有甚至于壮志未酬就英年早逝。这么,怎样当一个轻松企业管理者,就是企业家们好好研究课题了。 企业管理感到“累”者,多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”,唯恐企业出现这么那样问题而终日处心积虑。越是这么,企业往往越是四处冒烟。不是这儿有事,就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心,结果,奔波劳累之极而收效甚微。听说历史上最勤政皇帝就是明末崇祯皇帝朱由捡了,但她最终不仅亡国而且自己也吊死在了煤山。看来,勤政和业绩有时也是不成正比。怪不得司马光在资治通鉴上开头就说:“夫以四海之广,兆民之众,受制于一人,虽有绝伦之力,高世之智
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