房地产公司员工绩效考评体系设计样本.doc

HT房地产职员绩效考评体系研究和设计

第一章 问题提出
1.1 研究背景

伴随市场环境改变速度加紧,企业纷纷寻求有效制胜之路。房地产业是关系国计民生国家支柱型产业之一,其决议者更应该紧跟形势改变,提升本身企业经营管理水平,以求在市场竞争中取胜。房地产企业竞争成功,已不再简单地依靠单个或多个楼盘开发成功,从长远看，更依靠于资金、人力资源等原因综合运作。
房地产企业是资金投入大、变现难度高、项目开发周期长、面临不确定原因较多生产经营主体，并含有社会责任重、环境影响程度高等特点。所以怎样针对房地产企业特点，把握好经营方向，顺利实现组织目标，保持企业健康连续发展，是一项极具挑战性管理工作。靠“胆子大就能盈利”非理性经营管理，已不能适应现实发展。在理性经营时代，竞争愈加猛烈，市场风险增大，所以必需不停借鉴、探讨、研究新科学管理方法和管理模式。
多年来，因为市场需求量逐年递增，房地产行业快速发展，房地产企业数量激增，以成全部房地产市场为例，就有三千多家大小房地产企业，行业高素质人才出现紧缺。一个公认判定和事实是，伴随企业间竞争猛烈程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键原因。怎样吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不一样企业是大不相同，能够说，人是其它经营要素全部日渐趋同现实中关键变数，这个变数决定了企业职员质量、效率和热情，同时也决定了企业竞争优势。
对于快速发展中国房地产企业，建立科学人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提升关键竞争能力，主动参与日益猛烈人才争夺战，含相关键战略意义。
人力资源管理是一个复杂多变系统，由若干子系统组成，其中包含招聘系统，考评系统、酬劳系统、培训发展系统等。职员绩效考评是企业绩效考评系统一个关键组成部分，同时，更是整个人力资源管理系统基础。人员招聘必需对人员素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必需对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必需对其适应性、发展方向、潜能、爱好、专长等进行考评；确定人员酬劳必需对其业绩、贡献、能力进行考评。总而言之，人力资源管理各个步骤均须以职员绩效考评作基础。所以，职员绩效考评系统是一个人力资源管理系统中一个关键子系统，对于企业来讲，建立一套完整、规范职员绩效考评体系是至关关键。
从职员层面来说，考评结果和职员个人利益亲密相关，而职员个人利益也完全取决于其对企业业绩贡献，而只有经过考评，这些才能得以真实反应。所以，包含职员利益具体表现，如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等改变依据关键来自于考评结果；同时，还必需从职员职业生涯发展高度来进行企业绩效管理。只有如此，企业才能在日益猛烈人才竞争中保留优异人才，保持企业关键竞争力。

1.2 HT 房地产企业绩效考评系统

1.2.1 HT 房地产企业介绍
HT 企业成立于 年，是一家拥有很强资金实力和成熟开发理念房
地产开发企业，拥有一支含有丰富房地产开发经验职员队伍。企业前后开
发了三个房产项目，近 20 万平方米，企业基础完成了初步资金积累、人员磨
合阶段，企业步入快速稳定发展时期。
依据业务发展需要，企业设置销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设
计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，计 9 个部门，累计职员 50 余人。
企业组织结构图见图 1-1。
各部门职能基础情况以下：
销售部职能
负责企业楼盘销售工作；协同策划部掌握市场行情，制订并实施对应招
商计划、策略；挖掘新用户起源，跟踪潜在用户，并对用户资料进行整理归
档；负责办理招商、租售中各项手续，做好售后服务工作；帮助财务部收取
用户需缴交各项费用；配合其它部门做好用户服务工作。
策划部职能
依据企业发展战略制订房地产各项推广策划方案；负责房地产广告
制作及实际操作；负责依据物业特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其
实施工作；协同销售部进行物业招商、租售工作。
设计部职能
参与项目标投资分析、建筑策划等项目开发前期计划工作；对外来方案
图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；参与做好各项从计划
方案至施工图纸过程中建筑成本控制、估测工作；做好和总工室工作配合
和设计挂靠单位衔接工作；负责对工地服务、跟踪工作，参与图纸会审工
作；和设计合作企业交流、配合工作。
工程部职能
负责制订各阶段施工进度计划、采购计划及资金需求计划；负责严格执
行企业决议，严格实施工程预、决算审批手续；帮助企业进行招、投标及
选择施工队伍具体工作；进行施工阶段进度控制，审查施工组织设计，监
督进度计划实施，完成工期目标；负责管理施工队伍，并协调好对内对外
关系；做好材料、设备、人员管理工作；整理相关资料、图纸，做好归档工
作；负责工程质量检验及工程验收、完工验收工作，立即处理施工中多种问
题。
总工室职能
负责处理和处理各项工程技术问题；参与工程项目标设计方案讨论和审
核工作；参与工程建设成本分析和控制工作；参与工程建筑材料选择及
材料进场验收工作；参与工程招、投标及工程队伍选择工作；主持工程图
纸会审工作及工程验收工作；审批各工程项目施工、组织设计方案；收编
并保管工程项目标全部技术档案。
预决算部职能
负责工程预结算书编制工作；参与工程施工协议编写工作；帮助财务
部审议工程付款情况；参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。
项目拓展部职能
负责对企业项目标立项、申报等手续办理；负责土地计划、征用开发
和管理；负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件；帮助做好前期工程
服务工作；帮助办理企业注册等各项审批工作；协调好和相关政府部门关
系。
人事行政部职能
负责制订企业人事行政管理制度，监督多种规章制度落实和实施；组织
统筹企业人力资源管理工作；组织统筹并管理、监督企业行政管理运作；组织
策划企业文化活动；依时呈报各项人事、行政工作报表给企业决议参考；制订
企业办公费用总开支计划，并加以调控；负责企业办公、项目物资采购工
作；配合支持企业对外人事、行政事务工作；负责日常企业接待工作。
财务部职能
建立和健全各项财务管理制度；抓好各项应收款项核实工作，督促经
办部门限期清理；负责对各项经济协议进行审定；按相关协议要求，做好各
类工程款项拨付、结清工作；实施审批制度，按要求开支范围和标准核报
一切费用，负责发放职员薪资；严格实施现金管理制度和支票使用要求，做
好收费发票购置、保管、使用及回收；编制记帐凭证；立即编制各类报表，
妥善管理会计帐册档案；确定各项财务计划，提供财务分析汇报。

1.2.2 HT 房地产企业原绩效考评系统分析

HT 企业自 年成立后，一直处于高速扩张状态，企业效益也比较
好，职员队伍快速增加。因为企业领导层精力集中于地产项目标开发运作上，
对企业内部管理方面不够重视，同时，对于现代人力资源管理了解不多，没有
真正认识到绩效考评意义，只是出于一个对利益分配需要，引入了绩效考评。
因为企业还未采取现代人力资源管理思绪，没有引入优异绩效考评理念和方
法，从严格意义上讲，HT 企业原来“绩效考评”还处于一个萌芽状态，仅
仅是为了考评而采取非正常考评，没有形成系统、规范绩效考评体系。
(1) 原绩效考评目标和应用
HT 企业引入绩效考评目标是利益分配，考评结果单纯作为一个发放
职员岗位浮动工资和年底奖金依据。
(2) 原绩效考评方法
在考评方法选择上，企业强调领导权威性，重视领导对下属管理、指
挥权，所以，企业绩效考评是直线式考评，全部采取主管领导对下考评方
式。每十二个月年底，由职员直接主管领导填写职员年度考评表。
(3) 原绩效考评内容及标准
HT 企业绩效考评内容和传统企业考评大致相同，考评内容关键表现为
职员德、能、勤、绩。德，是指职员对企业忠诚度、职员思想品德、员
工间合作性（人际关系水平）等；能，是指职员专业知识水平、理论实
际应用能力，表示能力等；勤，是指职员出勤率，主动性主动性等；绩，则
是指职员实际工作中所处理问题，所产生工作业绩和为企业发明效益。
但考评中，没有针对岗位性质和特点制订不一样考评用表，企业全部员
工使用基础相同考评用表和相同考评标准。
所以，HT 房地产企业原有绩效考评问题症结关键在于：
(1) 考评目标单一
因为 HT 房地产企业原有绩效考评目标仅仅就是发放奖金依据，属
于为了考评而考评，丧失了考评应该含有提升企业和职员绩效等基础功效，
考评本身已经失去了应有意义和作用。
(2) 缺乏科学考评标准
在对各部门职员考评中，原有绩效考评使用基础相同考评表格，并没
有对不一样部门制作对应考评表格，没有形成具体考评标准。部门主管通
过自己在日常工作中对职员观察，从职员德、能、勤、绩四个方面做出一
个主观判定，并据此评定出职员考评分值。因为职员考评标准均由自己
上司自行掌握，而且领导在平时工作中没有对应针对考评项统计，从而
造成考评结果随意性和不正确性。
(3) 考评方法简单
因为考评体系不健全，在考评阶段中，企业内全部职员均没有属于符合
自己岗位特点考评表，也就是说，不一样被考评者之间差异仅仅以“意识”
形态存在于其上级领导思维中，考评结果缺乏正确性和可信度。
在考评期间内，因为缺乏系统考评计划和完善考评程序，考评者也就
没进行部分有针对性工作记载，到了评分之时，就只能依靠直接主管部分
记忆给职员评价，从而引发了不少职员反感，产生了对考评不信任感，
对对应得出考评结果也不认同。
考评中表现出领导权威是绝正确，使职员对领导依靠性增加，职员更
着重于处理和领导关系，却把怎样提升工作绩效放在了次要位置。从而在公
司内形成了以人际关系网为主关系，职员间工作纽带关系变成了一个隶属
产物，使职员团体合作意识无限降低。同时，评分过程成了一个领导“拍脑
袋”灵活性、随意性工作，绩效考评结果对企业实际意义不大。
(4) 缺乏有效绩效反馈
得出考评结果后，考评者通常不和被考评者进行沟通，没有针对在此考评
期内所出现问题进行双方探讨，而作为被考评者对结果却丝毫不知。这种
绩效考评方法从其次看来就是一个事后评定、“秋后算帐”方法。使考评
只起到了总结过去作用，而不能起到提升职员能力，改善工作绩效作用，
绩效考评体系就象失去动力车，无法连续前进。
同时，在考评过程中，对于难免出现部分人为偏差，企业也没有针对
这些问题制订对应规则，进行合适处理。
这个不规范考评体系运行，不仅没有能够公正达成考评本身目标，
提升 HT 企业绩效水平，反而从一些方面挫伤了职员主动性。在指定考评
方法过程中没有职员参与，没有事先制订工作目标，使职员有蒙在鼓里，迷
迷糊糊地被考评，有担心“秋后算帐”想法。所以，职员在工作时害怕负担
责任，不能充足发挥其工作主动性和能动性，工作中，形成事事向领导请示汇
报情况，缺乏创新精神。
从企业角度来看，企业对职员考评内容和标准是大致相同，但因为
考评内容和标准全部是“装”在领导心中，所以在每个考评期里，职员考评
内容和标准是不统一，从而使考评中人为原因偏差加大，使职员“不公
平感”加强。

1.3 HT 房地产企业绩效考评问题处理思绪

一个企业能否快速发展，能否壮大，有很多影响原因：有企业外部环境，
如国家宏观经济情况、国家政策、当地经济环境原因、行业成熟度等；也有
企业内部条件：如企业战略、企业文化、人财物资源管理利用情况、企业
技术能力等。不过，外部条件对于企业而言，是客观，是不能改变，只
能经过企业本身努力去适应它，尽可能使企业内部能力能满足企业外部环境
需要。
企业内部条件，则是企业发展关键所在，是主观，是企业在其发展
过程中逐步形成，而且也是能经过本身不停调整、完善而实现改变。所以，
对于企业而言，其内部原因则是影响企业关键作用[1]。本文也是从企业管理一个方面入手，探讨怎样为企业发展提供规范绩效考评管理。
对职员开发和激励需要企业从传统人事管理向现代人力资源管理过
渡，建立适合本企业需要规范化人力资源管理体系，然后再从规范人事
管理调整和转变到以开发职员潜能、激发职员活力为根本目标现代人力资源
开发和管理上来。
传统绩效考评只重视职员绩效考评本身，是一个事后评定。而现代绩
效考评是一个系统控制过程，其深层目标是基于企业发展战略，经过职员
和管理者之间连续、动态沟通，明确职员工作任务及绩效目标，并确定
对职员工作结果衡量措施，在过程中影响职员行为，从而实现企业目标，
并使职员得到发展[2]。
所以，针对 HT 房地产企业原绩效考评所暴露出来问题，处理 HT 房
地产企业绩效考评问题总体思绪是：
(1) 经过系统叙述绩效考评概念、标准、内容、方法、程序等方面内
容，为 HT 企业职员绩效考评系统进行诊疗和重新设计提供理论依据。
(2) 结合相关绩效考评理论对房地产企业绩效考评问题进行全方面分析，对
HT 房地产企业绩效考评目标、标准、主体、方法、程序等做明确地界定；
(3) 经过工作分析，明确岗位职责，制订绩效标准，依据岗位特点，制订
考评标准及指标，实现职员绩效考评体系系统化、规范化。
职员绩效考评作为企业绩效考评系统一个关键组成部分，担负着反应员
工工作业绩和为职员薪资、培训、晋升、绩效改善等管理工作提供参考和依据
关键职能，职员绩效考评系统目标、遵照标准、理论、方法和程序和企
业整个绩效考评系统基础一致。本文出于研究考虑，目标是要对 HT 房地产
企业初步建立起规范化职员考评体系，伴随企业考评工作经验积累，再逐
步建立和完善全企业绩效考评系统。

第二章 绩效考评理论研究
一个组织绩效最少取决于对三个原因相互作用控制，这三个原因是资
本、技术和人力资源。由资本取得收益能够经过精密会计制度来测评，如
利润和成本等；由技术取得收益能够经过和此相同控制系统来评定，如比
较投入和产出、生产时间、设备效率等；而组织人力资源对生产力贡献则
难以正确衡量，必需经过一段时间内职员工作结果和职员工作行为来评
价。
对职员绩效考评，不仅仅是发觉问题，处理问题，更关键是让职员有
一个连续改善，提升绩效信心。在企业怎样科学地有效地考评职员业绩，
激发职员工作主动性，它包含考评标正确实定、考评体系建立、考评结果
应用等，本章将对绩效考评概念、目标、内容、方法、程序等方面内容
作具体叙述。

2.1 绩效考评概述

2.1.1 绩效含义

相关绩效，存在着多样性解释。有教授认为，所谓绩效就是完成工作
效率和效能；有教授认为绩效就是职员工作结果对企业目标达成含有效
益、含有贡献部分；也有教授认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综
合原因经过工作而转化为能够量化贡献，包含有形和无形两部分[3]。
简言之，职员工作绩效是指职员在工作岗位上工作行为表现和工作结果，
它表现了职员对组织贡献大小、价值大小。
工作绩效含有：
(1) 多因性。职员工作绩效优劣不是单一原因决定，而是受制于主
客观多个原因。它既受到环境原因影响，和组织制度和机制相关，也受到
职员本身能力、个性原因影响，和职员工作动机、价值观影响。
(2) 多维性。工作绩效尽管是工作结果总称，但也是表现在多个维度上
，必需从多个角度去评定绩效。比如一个部门经理，她工作绩效，不仅从
她经营指标中反应出来，还应从她管理指标中反应出来，比如，对部下
监控、指导、整个团体是否有发明性等。
(3) 动态性。因为工作绩效只是一段时间内工作情况反应，职员绩
效是会改变伴随时间推移，绩效差可能改善绩效，绩效好也可能逐步
变差。所以，绩效展现出改变，切忌以主观僵化见解看待绩效[4]。

2.1.2 绩效考评

绩效考评，又称绩效考评，绩效评价等，它是对职员工作行为和工作结
果全方面地、系统、科学地进行观察、分析、评定和传输过程。绩效考评在
本质上就是考评组织人员对组织贡献，或对组织组员价值进行评价，它
是管理者和职员之间为提升职员能力和绩效，实现组织战略目标一个管理沟
通活动[5]。
绩效考评本身不是目标，而是手段，所以其概念外延和内涵应该随经营
管理需要而改变。从内涵上说，就是对人和事评价，有两层含义：
（1）是对人及其工作情况进行评价。
（2）是对人工作结果，即人在组织中相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目标、有组织地对日常工作中人进行观察、统计、
分析和评价，有三层含义：
（1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价以后人事管理
有利于企业经营目标实现。
（2）是作为人力资源管理系统组成部分，利用一套系统制度性规范、
程序和方法进行评价。
（3）是对组织组员在日常工作中所显示出来工作能力、工作态度和工作
成绩进行以事实为依据评价[6]。
职员绩效考评，关键是指企业大多数职员而非管理人员和企业各级组织整
体绩效考评。职员绩效考评是企业绩效考评系统一个关键组成部分，担负
着反应职员工作业绩和为职员薪资、培训、晋升、绩效改善等管理工作提供参
考和依据关键职能，它合理是否，将深刻影响企业经营管理和发展[7]。
本文出于研究考虑，目标是要对 HT 房地产企业初步建立起规范化员
工考评体系，伴随企业考评工作经验积累，再逐步建立和完善全企业绩
效考评系统。
现代人力资源管理中职员绩效考评是“立足于现在看未来”一个考评
方法，它在重视职员工作数量同时更重视工作质量，在重视职员个人成就
同时更重视团体合作，在重视工作结果同时更重视工作过程。所以现代
人力资源管理理论将绩效考评上升为一个关键管理方法，提出了绩效管理
概念。

2.1.3 绩效管理

绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅
包含应用某种方法考评职员工作绩效这一关键过程，而且将企业文化、企业战
略和人力资源政策对绩效考评影响作用纳入其中，同时把考评结果反馈这
一较孤立步骤和职员培训甚至人力资源开发紧密联络起来。绩效管理系统
模型[8]，
一个良好绩效管理系统通常由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三个部分组成。
(1) 定义绩效
定义绩效就是界定绩效具体维度和各维度内容和权重，也就是让各
层次职员全部明白自己努力目标。这是进行绩效考评基础，也是绩效管
理关键。在这部分里，职务说明为定义绩效内容提供通常意义上支持，
企业文化、企业战略为定义绩效确定明确方向。比如，本年度企业中心任
务是经过导入全方面质量管理提升产品质量，并实现团体管理来加强合作。那么，
在定义绩效时候，职员质量意识，产品质量实现情况和合作意识应该
成为关键内容。
另外，企业人力资源政策也影响定义绩效。比如当一个企业有从内部提
升通例和政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效考评中肯定有一项重
要内容是培养开发下属能力。
(2) 考评绩效
这是绩效管理系统主体部分，表现为在定义绩效基础上制订一个健全
合理考评方案并实施考评。考评方案包含考评内容、考评方法、考评
程序、考评组织者、考评人和被考评人和考评结果统计处理等。其中，
选择适宜考评方法、设计出可行考评表格是最关键、也是最困难。
(3) 反馈绩效
向职员本人反馈对其工作绩效考评结果，是为了让职员了解自己工作
情况。但在绩效管理系统中，反馈意义并不仅限于此。客观、合理考评结
果能够真实说明职员达成组织对期望标准程度，而不足之处经过分析即
可成为有针对性培训需求。一样，职员绩效考评结果能够使上级了解职员
优缺点和个人特点等，管理者依据考评取得信息和职员面谈，进行绩效沟
通，提出绩效改善计划、职员发展计划，使职员个人发展和实现组织目标结
合起来，从而达成提升绩效目标。另外，一个企业企业文化对反馈绩效
方法、重视程度全部有很大影响。
总而言之，绩效管理系统使绩效考评内涵更丰富，实施过程更系统全方面，
和其它人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考评在现代人力资源管理
中发挥出更强大功效。

2.2 绩效考评目标和标准

2.2.1 绩效考评目标

考评目标，是职员绩效考评关键问题。所谓考评目标，其实质就是
经过职员绩效考评要处理什么问题。考评目标直接影响到考评实施，目标
不一样肯定带来实施方法上差异。职员绩效考评因为缺乏明确目标，仅仅
是为了考评而进行考评，这么做结果通常是考评流于形式，考评结束后，考
评结果不能充足利用起来，花费了大量时间和人力、物力，甚至引发职员
反感和抵触。
考评目标也不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考评功效手段；考
评目标不仅仅是为了调整职员待遇，调整待遇是对职员价值不停开发
再确定；考评根本目标是为了不停提升职员职业能力和改善工作绩效，提
高职员在工作实施中主动性和有效性[9]。
(1) 经过正确指导，强化下属已经有正确行为和克服在考评中发觉低
效率行为，不停提升职员工作实施能力和工作绩效；
(2) 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠
决议依据；
(3) 强化管理者责任意识，不停总结、提升她们管理能力，提升组织
管理绩效；
(4) 经过对考评结果合理利用，营造一个激励职员奋发向上主动心理
环境；
(5) 为雇员职业生涯发展提供切实基础和公平机会，使她们一直保
持发展能力。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标，往往关键针
对其中多个目标。或，当一套绩效管理体系建立时，关键是为了某多个目
，然后伴随绩效管理系统发展，再实现其它目标。
HT 企业现有绩效考评目标关键是为了利益分配，对考评目标定位
过于狭窄。企业将考评目标于确定利益分配依据和工具，这确实会对职员
带来一定激励，但势必使得考评在职员心目中形象是一个负面消极形象，
从而产生心理上压力。作为评定升资、奖金而进行绩效考评，这对子以金
钱为关键驱动力职员来说是有效，但对于以实现自我价值为需求职员激
励效果不大。这种片面目标会造成人力资源极大浪费，和工作效率低
下。

2.2.2 绩效考评标准

在建立考评制度及实施考评时，在宏观把握上，必需遵照一定基础标准，
在具体操作上，必需遵照实务标准，这些标准既是评定考评制度建立关键理
论依据，同时又是良好、行之有效人力资源管理考评体系应满足基础条
件[10]。
(1) 公开和公平
公开和公平标准就是要求建立开放式考评制度。开放式考评制度首
先是评价上公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考评。其次是评价标
准必需是十分明确，上下级之间可经过直接对话，面对面沟通进行考评工作。
在落实开放性标按时，应注意做到以下几方面：
第一要经过工作分析确定组织对其组员期望和要求，制订出客观考评
标准，经过制订职能标准及考评标准，将组织对其组员期望和要求，公开地
表示和要求下来，这么，考评含有总体性、全局性特点，进而成为人力资源
管理组成部分。
第二将考评活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间直接对话，并把
现代考评原来目标，即能力开发和发展要求和内容引入考评体系之中。
第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开绝对评价做出补充。经过
自我评价，可促进组织目标实现。深入说，假如这种相对评价，能侧重于
能力评价，并在职能资格等级制度范围内进行话，最少能发觉职员本身差
距，填补本身不足 。
第四是依据企业不一样，分阶段引入考评标准、规则，使其职员有一个逐步
认识、了解过程。
公开同时，要重视公平。职员考评应依据明确考评细则，对事不对人，
尽可能避免掺入主观原因和感情色彩。
(2) 反馈和修改
即把考评后结果，立即和职员作反馈。好东西坚持下来，发扬光大，
不足之处，加以修改和填补。
在现代人力资源管理系统中，缺乏反馈考评没有多少意义，既不能发
挥能力开发功效，也没有必需作为人管理系统一部分独立出来。顺应人力
资源管理系统需要，必需构筑起反馈系统。
(3) 定时化和制度化
考评是一个连续性管理过程，所以必需定时化、制度化。考评既是对员
工能力、工作业绩、工作态度评价，也是对她们未来行为表现一个估计，
所以只有程序化、制度化地进行评定考评，才能真正了解职员潜能，才能发
现组织中问题，从而有利于组织有效管理。
(4) 可靠性和正确性
可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。考评信度是指评定考
核方法确保搜集到人员能力、工作业绩、工作态度等信息稳定性和一致性，
它强调不一样评价者之间对同一个人或一组人评价结果应该大致一致。假如考
核原因和考评尺度是明确，那么，测评者就能在一样基础上评价职员，从
而有利于改善信度。
正确性又称效度，是指某项测量有效地反应其所测量内容程度。考评
效度是指评定考评方法测量人能力和绩效内容正确性程度，它强调是内
容效度，即考评事项能真实反应特定工作内容(行为、结果和责任)程度。
可靠性和正确性是确保考评有效性充足必需条件，所以一个考评体系要
想取得成功，就必需含有良好信度和效度。
(5) 可行性和实用性
所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用
者客观环境条件所许可。所以，它要求在制订考评方案时，应依据考评目标，
合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析
时应考虑以下多个原因[11]：
1) 限制性原因分析。任何一项考评活动全部是在一定条件下进行，必需研
究考评方案所拥有资源、技术和其它条件，分析考评方案适用对象和适
用范围。
2) 目标、效益分析。全方面分析和确定考评所要实现目标，全方面评价考评
方案对人力资源管理所能带来直接和间接效益，也包含经济效益和社会效
益。
3) 潜在问题分析。估计每一考评方案可能发生问题、 困难、障碍，发
生问题可能性和后果怎样，找出原因，准备应变方法。处理这一问题措施
是在正式实施考评活动前，能够采取预试工作，发觉问题，提出改善计划，减
少考评误差。
所谓实用性，包含两个方面含义：
1) 指考评工具和方法应适合不一样考评目标要求，要依据考评目标来设计
测评工具。
2) 指所设计考评方案应适应不一样行业、不一样部门、不一样岗位人员素质
特点和要求。
房地产行业单个项目开发周期通常在 1-3 年时间，开发周期较长，在项
目开发过程中，各个部门工作围绕项目标进展情况展开，工作内容含有阶段性
很强特点，所以在设计绩效考评体系过程中，除了遵照以上通常性考评
标准外，还应该重视立即性和动态性标准，围绕项目开发情况，立即有效
做好阶段性考评工作。

2.3 绩效考评程序

职员绩效考评程序，通常包含制订计划、技术准备、实施考评、结果反
馈和实施纠正和结果利用等步骤[12]。

2.3.1 制订计划

为确保企业绩效考评顺利进行，必需事先制订计划。通常情况下，不一样
考评目标，针正确考评对象不一样；不一样考评目标和对象，考评关键内容
也不一样。不一样考评目标、对象和内容，考评时间也有差异。所以，在制订
计划时，关键分三步来走：第一步，明确考评目标和对象；第二步，依据考
评目标和对象确定考评内容关键；第三步，确定考评时间和对应考评方
法。

2.3.2 技术准备

企业绩效考评含有很强技术性。其技术准备工作包含考评标准准备、选
择或实际考评方法、培训考评者等内容。
(1) 考评标准准备
第一步，制订工作要项。所谓工作要项是依据各职位工作要求（包含工
作内容及职责），列出有代表性项目，假如组织还未建立工作说明系统，则需
要主管和下属共同讨论。
第二步，确定绩效标准，绩效标准说明是工作要达成程度，只有将要
项和标准相结合起来才能完整解释工作要求情况。
(2) 考评方法选择
在确定评定目标、对象、标准后，就要选择对应评定方法。绩效考评方
法很多，各有侧重，首先要了解多种考评方法内容特点，然后依据绩效考评
本身要求及所要达成目标来选择最好考评方法。要尤其重视考评方法在
绩效考评中适用性及不一样考评方法利用差异。
(3) 培训考评者
为确保人事考评工作质量，对考评者应该进行培训，使她们重视这项工
作并增强成功信心。经过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评各个步骤，
并积累一定实践经验。
(4) 搜集资料
对人员考评必需严厉认真，所以要求作为考评基础信息必需真实、可
靠、有效，使得考评过程有据可依。搜集资料信息方法关键有：
(5) 工作表现纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安
全情况，预算成本和实际成本比较，旷工情况，用户或同事埋怨次数等。
(6) 其它和被考评者有来往人，包含主管、同事和该人员服务对象等。
(7) 关键时间纪录，对职员表现优异或恶劣事件纪录。
对搜集资料应慎加选择，保持客观性，尽可能避免引进和标准无关信息，
降低对考评工作干扰。

2.3.3 实施考评

这一阶段任务关键是对职员工作绩效进行考评、测定和统计，对职员
考评内容，如：工作业绩、能力、态度等方面做出综合性评价。实施考评要
根据事先确定考评计划和考评表格进行。
考评需和既定标准进行对照来做分析和评判，利用多种方法，从而取得
考评结论。

2.3.4 结果利用

得出评定结果并不意味着绩效考评工作结束。在绩效考评过程中取得
大量有用信息能够利用到企业各项管理活动中。
(1) 利用向职员反馈评定结果，帮助职员找到问题、明确方向，这对职员
改善工作，提升绩效会有促进作用。
(2) 为人事决议如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。
(3) 绩效是职员主客观原因综合结果，所以纠正不仅是针对被考评员
工，也需要针对环境条件作对应调整，检验企业管理各项政策，如人员配置、
职员培训等方面是否有失误和存在问题。

2.4 绩效考评内容

绩效考评，考什么，评什么，即考评内容，这是我们绩效考评必需明白
问题。言必行，行必果，工作结果当然是我们考评关键对象，同时，影响
工作原因也是我们须关键考评目标，从职员个体角度看，包含工作态度、
工作能力问题。
职员绩效考评在排除外界影响外，在本质上是对行为结果和影响行
为结果原因进行考评。而行为结果有时是有效，有时候是无效，这
取决于是否符合企业目标，符合企业目标行为结果才称为绩效或结果，才称
上对企业是一个贡献和价值。所以人事考评最基础目标是考评组织贡献，
或对组织组员价值进行评价[13]。

2.4.1 工作业绩

绩效考评出发点是职员工作岗位，是对职员工作完成情况，即工作
成绩评价。工作成绩是考评关键所在，也是考评中心。
而评价、考评工作业绩项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、
工作正确性等方面去衡量。它处理问题是工作完成怎样，是对完成工作
状态评价。

2.4.2 工作能力

工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备，并影响活动效
率、稳定个性特征[14]。是指职员担当工作须含有知识、经验和技能。能
力和业绩有显著差异。业绩是外在，能力是内在。通常来说。能力包
括必备知识、专业技能、通常能力等。和能力测评不一样，考评能力，是考评
职员在工作中发挥出来能力，依据标准或要求，确定她能力发挥得怎样，
对应于所担当工作、职务、能力是大是小，是强还是弱等，做出评定。

2.4.3 工作态度

工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作是表现出来心理倾向性，
企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情职员，甚至是懒汉存在。工作能力强
人，假如工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。职员工作态度
并不一定和业绩完全成正比关系，有一个很关键中介变量就是努力方向和
企业目标一致性。
工作态度是工作能力向工作业绩转换中介，所以在考评中必需包含工作
态度。
在现在 HT 企业考评中，职员考评表内容相差不大，而房地产企业由
于其各部门专业化程度相对较高，不管是职员业绩考评，还是职员能力
考评，要想做到正确有效，其考评内容就必需结合各部门具体工作特征。
比如就能力考评而言，在销售部中，对销售人员考评应该关键是考评沟通能
力、创新能力、信息力，而行政部人员更重视是协调能力，实施能力，组织
能力考评。同时，即使在同一部门内，部门管理人员从事关键是部门管
理工作，对她考评就应该着重于部门整体完成任务情况、协调部门职员
能力、和其它部门配合情况等等。所以在考评内容设计方面，应该充足考
虑到这些原因，应该有所侧重。

2.5 绩效考评指标体系

确定了考评内容以后，接下来问题是怎样针对考评内容设计出能反应其
本质特征指标体系。它是将考评内容由抽象概念转化成具体能够观察
客观指标体系，建立科学绩效考评标准，使复杂考评内容变得条理化和简
单化，使考评过程可操作性更强，避免考评工作盲目性。

2.5.1 有效绩效考评指标体系特征

(1) 可控性：考评对象对业绩指标能够施加控制；
(2) 可影响性：考评对象对业绩指标含有短期或长久影响力；
(3) 可衡量性：对业绩指标衡量含有一定客观性和可信度；
(4) 立即性：业绩指标应依经营目标立即调整；
(5) 易于搜集和计算；
(6) 业绩指标应和企业目标直接联络，如：经营结果、投资回报等。

2.5.2 关键绩效指标（KPI）基础概念

KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 英文简写，反应关键
业绩贡献评价依据和指标,确定那些足以反应考评对象本质特征和行为。它
是在工作分析基础上，以可定量化或行为化岗位职责关键部分为考评指
标方法。它符合管理学中“二八标准”，即 80%工作任务是由 20%关
键行为完成。所以，抓住了 20%关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住
了绩效考评重心。
KPI 是指标，不是目标，不过能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，
不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是通常所指绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量职员工作绩效表现量化指标，是绩效计划重
要组成部分。关键绩效指标含有以下几项特点：
(1) 来自于对企业战略目标分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，关键绩效指标所表现
衡量内容最终取决于企业战略目标，是对企业战略目标深入细化和分解。
企业战略目标是长久、指导性、概括性，而各职位关键绩效指标内容
丰富，是针对职位而设置，着眼于考评当年工作绩效、含有可衡量性。所以，
关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现具体原因发掘，是企业战略
对每个职位工作绩效要求具体表现[15]。
(2) 关键绩效指标是对绩效组成中可控部分衡量
企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位员
工可控制和影响部分，也是关键绩效指标所衡量部分。关键绩效指标应尽
量反应职员工作直接可控效果，剔除她人或环境造成其它方面影响。比如，
销售量和市场份额全部是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总
规模和市场份额相乘结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，
二者相比，市场份额更表现了职位绩效关键内容，更适于作为关键绩效指标。
(3) KPI 是组织上下认同
KPI 不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制订，它制
定过程由上级和职员共同参与完成，是双方所达成一致意见表现。它不是
以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识。
KPI 所含有特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重意义。首先，作为公
司战略目标分解，KPI 制订有力地推进企业战略在各单位各部门得以实施；
其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚共识，确保各
层各类人员努力方向一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、