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常见绩效考评方法及应用简表

对个体绩效评定方法

序号
考评方法
方法定义
使用范围
优点
缺点
1

民意测验法
民意测验法就是请被考评者同事、下级及有工作联络人对被考评者从多个方面进行评价，从而得出对被考评者绩效得考评结果。
比较适宜管理人员，但这种方法往往要结合其它考评方法一起使用
简单、轻易操作，适适用于规模较小企业；表现了民主集中标准
调查数据因人为原因，造成信度和效度有所降低
2

共同确定法
　这一方法得基础过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行专业考评小组初评，再由评定分委员会评议投票，最终由评定总委会审定。
对管理人员比较适合
表现了考评民主性
考评没有标准，基础上是人际关系表现，不能反应工作成绩
3

配对比较法
就是将被考评者进行两两逐对比较，比较中认为绩效愈加好得1分，绩效不如比较对象得0分。在进行完全部比较后，将每个人所得分加总就是这个人相对绩效，依据这个得分来评价出被考评者绩效优劣次序。
适适用于工作绩效能够以数量来衡量工作
考评操作简单、方便，适适用于管理基础微弱中小企业
主观性强，考评标准不能量化，考评结果不正确
4

等差图表法
在实际操作中关键考虑；两个原因：一是考评项目，即要从哪些方面对职员绩效进行考评；二是评定分等，即对每个考评项目分成多个等级。在确定了这二者后，即可由考评者根据评定图表要求对被考评者给出分数。
规模小企业比较适宜
考评操作简单、方便
主观性强，考评标准不能量化，考评结果不正确；考评要素没相关键和非关键之分
5
要素评定法（点原因法）
实际上是在等差图表法基础上，经过两点改动而形成。第一，考虑到不一样考评项目含有不一样关键性。所以考虑加权原因，将不一样原因给予不一样关键性，这个关键性是经过她们各自分值范围表现。
规模小、管理基础微弱企业比较适宜
考评操作简单、方便；考评要素能够表现出工作关键性来
主观性强，考评标准不能量化，考评结果不正确
6

关键绩效指标
 KPI考评是经过对工作绩效特征分析，提炼出最能代表绩效若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考评模式。KPI必需是衡量企业战略实施效果关键指标，其目标是建立一个机制，将企业战略转化为企业内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续地取得高效益。
适适用于有战略计划企业，年度目标企业
在企业战略目标指导下，能够把目标分解到部门及职员日常工作当中来；能够使企业集中有限资源来达成企业目标；很好表现了20/80标准
指标之间没有驱动要素；追求结果，忽略了过程；没相关重视点指标之外其它基础指标，致使关键指标完成受到影响
7

目标管理法
 作为一个成熟绩效考评模式，始于管理大师彼得·得鲁克目标管理模式迄今已经有几十年历史了，现在也广泛应用于各个行业。目标考评法是依据被考评人完成工作目标情况来进行考评一个绩效考评方法。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成工作内容、时间期限、考评标准达成一致。在时间期限结束时，考评人依据被考评人工作情况及原先制订考评标准来进行考评。
对各级管理人员比较适用；
能够提升职员工作主动性、主动性、发明性；提升职员成就感
以结果为导向，重视结果轻视过程；难以对不一样职员设定不一样工作目标；对考评人员素质提出了很高要求；并非全部工作全部能够设定明确目标
8

平衡记分卡
平衡记分卡是从财务、用户、内部业务过程、学习和成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法首先考评企业产出（上期结果），其次考评企业未来成长潜力（下期估计）；再从用户角度和从内部业务角度两方面考评企业运行情况参数，充足把企业长久战略和企业短期行动联络起来，把远景目标转化为一套系统绩效考评指标。
以目标、战略为导向企业；含有很好实施文化企业；成本管理水平较高企业；企业信息化管理程度较高企业；面临市场竞争压力很大企业
能够从不一样角度评价企业绩效；能够把组织远景和战略转化为有形目标和衡量指标；使财务和财务达成平衡；企业内外群体平衡；长久目标和短期目标平衡；过程和结果平衡；前置和以后指标平衡
BSC一直只关心股东价值、用户价值，却没相关注到其它相关利益者：比如供给商，职员、企业合作伙伴等
9

360度反馈
 360度反馈也称全视角反馈，是被考评人上级、同级、下级和服务用户等对她进行评价，经过评论知晓各方面意见，清楚自己优点和短处，来达成提升自己目标。
在强调以绩效为导向企业较为适用；
从多角度评价职员，产生结果也比较客观公正
轻易造成职员之间不团结
10

主管述职评价
述职评价是由岗位人员作述职汇报，把自己工作完成情况和知识、技能等反应在汇报内一个考评方法。述职汇报能够在总结本企业、本部门工作基础上进行，但关键是汇报本人推行岗位职责情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中个人行为，本岗位所发挥作用情况。
关键针对企业中、高层管理岗位考评。是常常使用一个考评方法
定时对工作进行述职，能够检讨工作得失而且为下阶段工作计划制订及工作改善指明了方向/是一个较为民主方法
考评方法单一，不能正确反应出被考评人工作质量情况，仅仅设定多个考评要素进行评定，主观性强
11
 等级评定法
是依据一定标准给被考评者评出等级，比如S、A、B、C、D等。
管理基础微弱企业
考评简单、能快速完成
对考评人诚信度要求很高；主观性强；标准模糊
13
 排名法
是经过打分或一一评价等方法给被考评者排出名次。
管理基础微弱企业
考评简单、能快速完成
标准模糊；主观性强
14

步骤考评法
根据系统工程理论对相关工作制订作业操作步骤，找出影响工作产出关键步骤点并对这些点进行控制和考评方法。
基于步骤绩效考评体系更适合步骤性比较强、企业组织结构比较扁平企业
该方法含有相正确稳定性、全方面性和连续性; 能够激励每个职位职员相互配合，有利于培养团体精神，
企业往往在步骤没有优化情况下进行考评，致使工作效率没有提升，用户埋怨没有降低，职员对考评产生误解
15

小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该职员工作经理，组成评价小组进行绩效考评方法。为了提升小组评价可靠性，在进行小组评价之前，应该向职员公布考评内容、依据和标准。在评价结束后，要向职员讲名评价结果。在使用小组评价法时，最好和职员个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了预防考评偏差，评价小组组员应该首先了解职员具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
表现了较为民主方法，被常常使用
小组评价法优点是操作简单，省时省力。
缺点是轻易使评价标准模糊，主观性强。可靠性不高
16

关键事件法

考评人在平时注意搜集被考评人"关键事件"，这里"关键事件"是指被考评人优异表现和不良表现，对这些表现要形成书面统计。对一般工作行为则无须进行统计。依据这些书面统计进行整理和分析，最终形成考评结果。
对中层管理人员及基层操作人员使用比较适宜
能够统计反馈职员日常工作中好/不好工作行为；控制关键行为，促进工作绩效提升
考评人常常漏记关键事件，这么造成近期效应偏差被夸大，职员会认为管理人员编造事实来支持其主观意见
17

评语法
是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价一个方法。评语内容包含被考评人工作业绩、工作表现、优缺点和需努力方向。
评语法在中国应用很广泛，但因难以量化通常不单独使用
简单、易行、快速
该考评方法主观性强，
18
 综正当

综正当顾名思义，就是将各类绩效考评方法进行综合利用，在实际工作中，极少有企业使用单独一个考评方法来实施绩效考评工作。
管理相对完善企业
提升绩效考评结果客观性和可信度。
比较复杂需要进行专门系统培训
19
德、能、勤、绩
对一个人工作过程和结果从思想道德、工作能力、勤奋程度等方面依次和一定针对性标准进行比较，得出各个方面评定结果，然后再进行综合方法。这种方法在对管理人员进行评价时常常使用。
使用这种方法企业已经不多见，现在绝大多数企业不在使用或即便是使用也会和其它方法结合在一起使用
对职员进行综合、多方面评价，尤其是对管理人员综合素质评价曾经起到了主动作用
否定了“德能勤”好就一定能产生绩效;考评指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确标准、考评关键不突出。考评不能真正反应职员业绩，往往“老好人”、“庸人”考评分数反而最高。
20
行为锚定等级评价法
由考评者搜集关键事件来描述每项工作有效行为、通常行为和无效行为。在对被考评者进行考评时，每一项工作范围全部能够作为一项衡量指标。
适适用于基层事务人员
能够反馈职员工作质量相关信息，而且所设计方法能够让上级主管更轻易做出评定决议
考评人常常漏记关键事件，这么造成近期效应偏差被夸大，职员会认为管理人员编造事实来支持其主观意见
21
行为等级量表法
是由考评者依据量表，对职员每一考评项目标表现做出评价和记分。
对管理人员能够适用，但对基层操作人员则不宜使用
不需要复杂操作技术，简单轻易了解。
考评不能量化，主观性太强。考评结果不正确，往往造成职员埋怨
22
交替排序法
是由上级主管人员根据整体工作表现从职员中先挑绩效最好，再挑出最差；然后挑出次最优，再挑出次最差，直至排完。
适适用于劳动密集性企业及对考评要求不高企业
轻易操作，结果令人一目了然
因为在职员中间进行比较，迫使职员相互竞争，轻易对职员造成心理压力
23
强制正态分布法
就是根据事物“两头小、中间大”正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占百分比，然后根据每个职员绩效优劣程度，强制列入其中一定等级
适适用于工作绩效难以经过数量来衡量工作
有利于管理控制，能明确筛选出淘汰对象含有激励和鞭策作用；避免考评标准过宽或过严及考评结果全部趋中现象
假如一个部门职员全部确实是优异，可能会带来多方面弊端。如职员对企业凝聚力，对企业忠诚度；职员失去安全感；不利于发明团对合作气氛等
24

图表尺度法
关键是在一个等级上对业绩判定进行统计，它列举出了部分绩效组成要素，还列举出了部分跨越范围很宽绩效等级。在进行绩效考评时，首先针对每一位下属职员从每一项考评要素中找出最能符合其绩效情况分数，然后将每一位职员所得到全部分值进行加总，就会得到最终工作绩效考评结果
适适用于规模小、管理微弱企业
操作简单、快速，能使考评者以较短时间内完成对职员考评
考评没有量化标准，考评结果不正确，考评者轻易“拍脑袋”，造成考评轻易流于形式
25

岗位绩效指数化法
是指对考评对象工作业绩和所确定岗位指数之间进行比较考评方法。因为岗位指数是职位要素、岗位目标和影响目标达成多种原因综合指数，岗位绩效指数一旦确定，考评就有了一个动态、相对固定参考坐标。
通常在管理基础好企业可开展使用，但因对考评人要求比较高，所以制约了其推广
引入数学模糊理论，使职员工作质量和职员岗位关键性结合在一起，能直观反应关键岗位工作绩效对企业影响程度
要求考评人含有比较高个人素质；岗位指数难以正确确定，从而影响到绩效结果正确度
26

层次分析法
将定性和定量集中于一身，能够很好提升绩效可比性和客观性。它将复杂问题分解成为各个组合原因，又将这些原因按支配关系组成层次结构，经过两两比较方法确定层次中诸原因相对关键性，然后综合决议者判定，确定决议方案相对关键性总排序。
适适用于职员素质比较高企业，尤其是考评人素质比较高
采取多角度考评，表现民主集中标准；能够确保权重确定可靠性和客观性；能够满足选拔、提升晋级、素质测评及培训等多方面需求
对考评人员素质要求很高，要求熟练掌握计算机程序应用，而且含有运筹学基础，不能广泛推广
27

增强效力法
要求上司和职员一同决定考评绩效具体细节，包含多个表格、方法、见面周期等。在实施过程中，将职员个人置于用户位置来考虑。
比较适合欧美等外资企业，本土企业因观念、文化、管理水准等原因不常使用
针对不一样个体，能够设计出个性化绩效方案
因为对考评人素质提出了更高要求而不能推广；考评没有形成系统，难以操作和管理维护

对组织绩效评定方法

序号
考评方法
方法定义
特点
优/缺点

应用范围
1
全方面总结法
一个组织对其在评定时内各方面工作进行系统回顾和评述，列出分类、成绩、不足、改善方法和下一期工作计划，最终得到上级管理者或上级组织对该总结认可评定方法。
强化了组织自我全方面系统总结
优点：系统全方面，自我反省进步、不足和改善方法，有益于后期工作。
缺点：没有批评标准，易于夸大优点和自我满足
部门、政府机构、机关、非赢利组织、协作配套内部分组织等。
2
目标任务法
依据事先设定目标标准或被上级组织认可指标，对一个组织在评定时内关键工作任务结果进行评定组织评定方法。
对组织关键使命目标工作任务进行总结
优点：评定目标明确，结果针对性强。
缺点：不全方面，重视结果轻视过程。
简化评定，小型组织、项目管理部、协作配套内部分组织等。
3
财务指标法
依据事先设定收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织业绩进行评定，评判各项财务指标达成程度评定方法。
关键测算经济利益
优点：促进取得经济利益。
缺点：易引导组织追求短期经济利益从而忽略长久利益。
利润中心组织、独立企业

4
综合指标法
对一个组织业绩评定依据事先设定多项指标，评价各项指标达成程度评定方法。
将多项要求以指标指示方向进行评定
优点：评定全方面客观
缺点：选择指标困难且即便指标较多也会要求不全方面
集团内分子企业、非赢利组织、政府机构