百威啤酒公司绩效评估与发展计划手册模板.doc

百威（武汉）国际啤酒
Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd.

绩效评定及发展计划手册

目 录
一、绩效评定和发展计划指南介绍 3
二、职员发展角色 5
三、关键能力模型 6
12项关键能力定义 6
12项关键能力定义 7
四、发展原因和时间 8
五、绩效评定介绍 9
绩效评定表使用说明 10
六、发展计划介绍 13
发展计划表使用说明 14
填写发展计划起始、终止时间 14
发展计划中角色和技巧 16
七、关键能力模型 16
关键能力模型：职员 18
1、以业务为中心 20
2、以结果为导向 21
3、以用户为中心 22
4、 发明力和改变 23
5、 分析和计划 24
6、技术/职能专业化 25
7、 沟通 26
8、重视她人价值 27
9、 追求发展 28
10、职业化 29
11、影响力 30
12、团体合作 31
关键能力模型：主管/专业人员 32
1、以业务为中心 35
2、以结果为导向 36
3、以用户为中心 37
4、发明力和改变 38
5、分析和计划 39
6、技术/职能专业化 40
7、沟通 41
8、重视她人价值 42
9、追求发展 43
10、职业化 44
关键能力模型：经理 47
1、以业务为中心 49
2、以结果为导向 50
3、以用户为中心 51
4、发明力和改变 52
5、分析和计划 53
6、技术/职能专业化 54
7、沟通 55
8、重视她人价值 56
9、追求发展 57
10、职业化 58
11、影响力 59
12、团体合作 60

职员发展理念

作为一个企业，我们有责任使职员取得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励职员是我们最宝贵资产。业务环境改变性要求我们不停发展——不管我们是在同一工作岗位还是调换到新职位。职员能力、经验、多元化和敬业精神对我们成功至关关键。

绩效评定和发展计划指南介绍

这本《指南》尤其强调绩效评定和个人发展计划对全部职员关键性。
《绩效评定及发展计划指南》：
· 8月最新修改
· 替换了绿色封面《绩效反馈及发展计划指南》
· 由安海斯-布希大学编订而成
在以下情形能够使用本《指南》：
· 准备六个月/年度绩效评定面谈
· 制订、实施符合业务需要个人发展计划
我们期望本《指南》能成为您了解以下内容有效资源：
· 职员发展理念
· 为支持发展，企业、经理/主管和职员各自角色
· 关键能力模型
请致电人力资源部（2169）垂询以下内容：
· 本《指南》内容
· 绩效评定程序
· 制订发展计划
· 需要其它资源和工具
职员发展角色

对我们人力资产开发是职员、她/她主管和企业共同责任。这种伙伴关系能够做以下描述：
职员本人对计划和管理自己发展负有基础责任，包含了解自己优势、发展需要、技能和目标。职员必需主动寻求发展机会，提升绩效水平，推销自己技巧和能力。事业发展程度取决于个人学习新技能和适应高度改变工作环境灵活性能力、意愿。发展对于任何职员全部很关键，而不仅仅是针对那些有志于事业发展职员。致力于成长和连续发展职员将为企业增加价值并保持未来竞争力。
经理/主管有责任推进下属职员发展。经理/主管应经过为职员发明和利用从事更具挑战性工作机会来形成激励成长环境，从而帮助职员提升能力。经理/主管同时也饰演着教练关键角色，经过提供反馈来明确发展需求，使发展目标和业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中障碍等来帮助职员取得发展。
企业有责任发明一个支持职员发展环境。为实现真正发展，职员必需感到能够尝试新方法、不停创新和冒险。企业也必需提供必需工具、资源（如本《指南》）、培训和以A-B关键能力模型为基础绩效评定和发展体系等来支持发展过程。
企业

职员
经理/主管

关键能力模型

经过人力资源取得竞争优势：
· 用以支持企业实现业务目标
· 包含12项关键能力
· 以此为基础，经过职员个人成功推进企业成功
· 指导职员整个职业生涯发展
· 全企业统一使用（部分子企业或分支机构可依据实际情况会增加能力项）
· 由企业各层职员组成任务小组编制完成，意在帮助企业发明更美好未来
从19页开始，本《指南》将按职员、主管/专业人员和经理三类人员分别对12项关键能力逐一加以定义和举例。每一项能力描述后还附有发展此项能力行动。

职员和企业成功
业务目标—企业为取得成功制订战略目标
培训和发展

关键能力—在A-B取得成功要素：
知识、技巧、能力和态度

工作职责和绩效目标

招募所需人才

12项关键能力定义

取得竞争优势
· 以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。
· 以结果为导向：主动地为使自己和她人实现和超额实现工作目标而不停努力。
· 以用户为中心：主动跟踪、估计用户要求，并做出合适反应。
· 发明力和适应改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。
· 分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。
· 技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。
经过人力资源取得成功
· 沟通：为实现工作目标有效地传输信息，并主动和她人交换想法。
· 尊重人：尊重并主动利用职员特点，最大程度地促进企业成功和职员个人发展。
· 追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。
· 职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。
· 影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。
· 团体合作：主动支持团体工作和目标。
发展原因和时间
原因
绩效管理以下两个原因必需由经理/主管和职员必需合作完成。这两个原因是：
· 绩效评定
· 发展计划
时间
即使绩效评定和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成。以下图形反应了绩效评定和发展计划在六个月/十二个月中怎样相互关联进行。
1季度/第1个月
2季度/第2、3个月
3季度/第4、5个月
4季度/第6个月
正式发展计划面谈
检验绩效
继续实施发展计划
检验绩效和发展进程
用搜集信息制订预算
正式绩效评定面谈
连续反馈并实施发展计划
绩效评定介绍
绩效评定是发展不可或缺一部分。即使在六个月/十二个月评定时中会不停给反馈，但进行正式绩效评定面谈也一样关键， 这么能够统计上一评定时绩效表现并明确下一评定时目标。经理/主管和职员全部要为这个面谈做好准备，提议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方初稿，确定最终文件。
绩效评定目标是：
· 对上六个月/十二个月绩效表现进行评定并给反馈
· 明确下六个月/十二个月工作目标
· 为奖金分配提供依据
注：
全部职员必需和其主管/经理在六个月/十二个月最终一个季度进行绩效评定面谈。
可在企业内部网、J盘或部门秘书处获取绩效评定表。
绩效评定表分为：
• 职员绩效评定表
• 主管/专业人员绩效评定表
• 经理绩效评定表
绩效评定表使用说明
这些说明将帮助你完整地填写表格。假如你需要帮助或有疑问，请和人力资源部联络，电话2169。
绩效评定表
能够在企业内部网、J盘或部门秘书处依据被评定人类别选择对应表格。
从 至
填写绩效评定起始、终止时间，包含年和月。
人员类型
经理——指各部门经理及部门经理
主管及专业人员——指各部门班长、主管、工段长等管理人员及专业人员
职员——指除以上人员外岗位职员。
其它起源意见
下属、同僚、用户和其它人员：经理/主管不可能全方面了解一名职员各方面工作表现，和职员有接触并能观察其行为其它人员信息对全方面评定职员表现是很有益。从其它能提供正确和公正反馈人员那里取得更多相关职员信息，包含正面和负面信息。当然提出问题应和她们和职员关系相符并和职员工作职责和能力相关。将这些信息反应到你给该职员绩效评定初稿中。
自我评定：因为有机会参与绩效评定过程，职员能够提供很多有价值信息，当她们信息受到重视后，在评定面谈中她们会更易接收你见解，参与度更高，这么也能够为澄清双方不一致见解而进行开放、坦诚讨论。提议在和职员面谈前使其预先有所准备，你能够让职员给你一份她们所服务用户名单、已完成工作及未达成预期工作清单，使职员知道你会从她们用户那里了解相关她们绩效信息。
取得成绩
在左边表格列出在评定时取得最大成绩（如关键任务、成就、工作要求、尤其项目、发展目标等），这些成绩应和上六个月/十二个月绩效评定表中工作目标及上六个月/十二个月发展计划中发展目标相关。
在回顾上六个月/十二个月度绩效评定表中工作目标和六个月/十二个月度发展计划后，在右边表格列出被评定人未达成预期或未在预定时限内完成工作，并指出未达成预期原因或被评定人未完成目标潜在障碍。在制订下六个月/十二个月工作目标和发展计划时需考虑这些信息。
绩效等级
这些等级是用以描述每一项能力表现及综合表现。在评定每一项能力表现等级时，请阅读自19页开始各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力表现等级时，找出影响你评定具体行为，这在评定面谈时对你有帮助。请用以下标准来判定被评定人每项能力表现水平。
表现突出——表现优异，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成相关操作、技术、专业和/或管理上要求和任务。4 -5分
超出预期——能力强，工作表现稳定；常常超额完成操作、技术、专业和/或管理上要求和任务。3.5-3.99分
达成预期——工作表现稳定，无重大失误；能达成大部分操作、技术、专业和/管理上要求和任务。3-3.49分
有待提升——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上要求和任务通常水平。这可能是多方原因造成，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并和职员一起制订改善行动计划。2.4 -2.99分，2.4分以下无奖金。
绩效评定项目及标准
在评定每项能力时参考评定参考标准。
整体评价
在这一部分请：
· 对职员总体表现、优点和待改善之处做总结性评论
· 对“取得成绩”和“绩效等级”做总结性具体描述
· 列出在其它部分未提及问题
总体评定
给出职员总体绩效等级及和其工作绩效标准相比水平怎样。相对来说只有小部分职员会被评定为“有待改善”或“表现突出”。在决定职员总体绩效等级前：
· 回顾职员“取得成绩”和“未达成预期工作”
· 回顾每项能力等级和总体评价
——考虑哪些能力对职员工作是最关键
——这些最关键能力评定结果怎样
下十二个月度工作目标
主管和职员一起确定职员下六个月/十二个月最关键工作目标/结果（如关键任务、尤其项目等）。在这个过程中假如能征求职员意见将使职员对设置目标更有责任感。这些目标将作为制订该职员发展计划和评定其下十二个月度绩效参考，应根据“做+什么+为何（预期结果）”模式来制订。比如：
· 经过和用户沟通提升服务水平，降低15%系统停机时间；
· 经过增加职员受训时数改善职员对培训满意度；
· 参与并指导职员支持新系统实施。
这些目标应和以下方面相关：
· 职员下六个月/十二个月岗位
· 工作描述
· 发展需求和/或长久职业发展目标
职员意见
给被评定人对评定结果或过程发表意见机会，她意见能够是：
· 要求有更多相关其发展需要信息；
· 个人对自己六个月/十二个月表现见解；
· 愿努力实现下六个月/十二个月目标承诺。

发展计划介绍
发展计划是依据工作要求、绩效和职业机会改变而不停调整动态文件。职员和主管共同制订职员发展计划。提议职员先草拟一份发展计划后再和主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳职员本人意见将增强职员对所设置目标责任感。
注：
全部职员六个月/十二个月中必需最少和主管面谈两次，讨论其发展计划，检验计划进展。
发展计划表使用说明

这些说明将帮你愈加好地了解怎样完整地填写表格。假如你需要帮助或有疑问，请和人力资源部联络，电话2169。
以下模板是为制订你发展计划而设计，共分四步：
1. 完成初稿；
2. 和主管讨论；
3. 修改原稿；
4. 将计划付诸实施。
完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划看成会随工作和个人需要不停调整“活文件”，让它随时提醒你注意自己发展情况。这么你会有准备地去面对多种挑战和改变，支持个人和企业连续发展。
从 至
填写发展计划起始、终止时间。
发展目标
写下1-3个支持你实现工作目标发展目标（请回顾你最近绩效反馈表），这些目标能够是有利于你现在岗位发展下六个月/十二个月短期目标，也能够是和你长久目标和/或事业发展相关长久计划。制订发展目标目标在于增强你综合实力或满足发展需要。制订发展目标能够参考自19页开始各项能力定义和行为描述。在确定你发展目标时应考虑以下问题：
· 我想经过这个发展计划来加强我某项才能，扩充知识面，还是提升或增加一个技巧？
· 在完成发展计划后，我期望自己有能力做什么工作？
用“做+什么+为何（期望结果）”模式来制订自己目标。比如:
1. 提升谈判技巧，从而愈加快达成服务项目一致意见；
2. 了解、跟踪用户满意情况，决定怎样改善。
发展行动
写下能够帮助你实现每个发展目标1-3个发展行动，问自己：
· 哪些行动对于实现自己发展目标是有意义？
· 我能经过工作中某种行动来发展这项能力吗？
利用“做+什么+为何（期望结果）”模式来制订自己目标。比如:
1. 观察有经验谈判者；
2. 设计并使用用户意见反馈调查表。
她人参与/所需资源
· 为完成你确定发展行动，你需要和谁联络或需要谁帮助？
· 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？
· 你需要主管给什么帮助？
· 和你主管讨论这个问题。
完成时间
因为目标和行动能够是短期或长久，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行完成日期。假如你正参与一个课程学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。

发展计划中角色和技巧
经理/主管角色

· 召集发展计划面谈
· 确保计划和部门目标一致
· 提供必需时间和资源
· 给激励和赞赏
· 在新职员到职3个月内和其制订发展计划
· 每十二个月最少对职员计划进程做2次检验
职员角色

· 草拟发展计划
· 和经理讨论自己计划
· 实施发展计划
· 将新知识利用到工作中
· 让经理了解计划进展
· 和经理讨论计划怎样促进工作发展
· 必需时修改计划
经理/主管和职员技巧

· 最有效发展是在工作中完成，将在职学习行动纳入计划中；
· 将发展目标锁定为1至3个；
· 制订一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求职员制订发展计划或计划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来发展计划中；
· 讨论实施发展计划过程中可能碰到困难或障碍，尽可能考虑到全部可能影响发展进程障碍及怎样克服障碍；
· 记住这是一个不停改变文件，必需时定时对其进行更新、修改；
· 发展计划取得成效时给奖励。

关键能力模型
关键能力和业务目标之间联络
安海斯-布希企业关键能力模型意在支持企业不停成功和发展。确定这个能力模型第一步是明确我们业务目标——企业在未来取得成功所必需做事情。业务目标源于我们使命、愿景、价值观和企业目标。下一步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以取得职员个人成功及企业成功。以下就是由企业高级管理层制订目前企业业务目标：
业务目标
· 业务增加
· 估计并超出用户期望
· 增加股东价值
· 追求卓越产品和服务品质
· 发明能激励职员努力提升生产力和降低成本气氛
· 在一切交往中奉行老实和正直标准
· 工作中勇于创新，不停改善
· 吸引并培养一批高素质职员

关键能力模型：职员
能力定义
1以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。
· 采取行动，提升生产力、降低成本
· 了解自己绩效怎样影响部门和企业目标实现
· 了解相关部门和企业绩效情况信息
· 了解外部经济和行业趋势及其对企业目标和战略影响
2 以结果为导向：主动地为使自己和她人实现和超额实现工作目标而不停努力。
· 设定有挑战性目标并监控自己进程
· 工作质量高
· 坚持不懈地克服阻力，完成关键工作
· 即使在没有明确指导情况下也能有效安排时间并分清工作轻重缓急
· 未达成目标时采取改善行动
· 表现出主动、自信态度
3 以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。
· 了解用户业务步骤和目标
· 估计用户需求
· 立即对用户需求做出反应并更新用户信息
· 主动向用户提供有利于其取得成功信息
· 主动了解用户满意度并采取改善行动
4 发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。
· 提出提升生产力和降低成本提议
· 为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险
· 对新见解和工作方法持开放态度
· 工作中能举一反三，触类旁通
5 分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。
· 利用相关信息立即做出决议、制订计划
· 找出问题根本原因
· 利用过往经一向了解、处理新情况
· 依据改变环境调整计划
· 和各团体、部门之间协调完成工作计划
6技术/职能专业化：在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。
· 掌握完成工作必需知识和技能
· 不停更新、充实工作领域知识和技术
· 和她人分享技术/职能专业知识以帮助她们实现目标
· 必需时向她人寻求帮助
7 沟通：为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。
· 将清楚、简练信息传达给沟通对象
· 视情况选择合适沟通工具
· 主动倾听她人意见
· 传输信息时保持自信、可依靠和机智
· 和她人分享对其有影响信息或决定
· 用提问方法澄清见解，确保了解她人想法
8重视她人价值：尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。
· 在任何情况下尊重她人，维护她人尊严
· 善意地指出她人不妥行为
· 认识并充足利用个人差异以改善工作效果
· 主动了解、聆听她人见解
9 追求发展：发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。
· 采取行动提升知识、技术和能力
· 负担新、有挑战性责任，巩固学习效果
· 征求绩效反馈意见并对应改变自己行为
· 向她人提供有建设性反馈和帮助
10职业化：在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。
· 在任何情况下全部能保持镇静、客观
· 对自己行为负责
· 保守机密
· 遵守诺言
· 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）
· 行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）
11影响力：利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。
· 决定要实现什么目标和为何
· 了解何时让何人参与
· 了解她人动机和见解，明确她们所关注问题
· 确定共同目标以取得承诺
· 制订影响她人多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）
12团体合作：主动支持团体工作和目标。
· 为团体目标主动做出贡献
· 为了团体成功和团体组员分享信息、技术
· 支持团体角色、基础规则和决定
· 技巧、开放地表示见解以确保团体成功
· 激励团体组员更多参与，认可她人贡献
· 建立、保持和她人良好人际关系
1、以业务为中心：
在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 采取行动，提升生产力、降低成本
· 了解自己绩效怎样影响部门和企业目标实现
· 了解相关部门和企业绩效情况信息
· 了解外部经济和行业趋势及其对企业目标和战略影响
发展这项能力：
1、行动/练习
· 用“头脑风暴”方法找出提升你和部门生产力和/或降低成本路径，和你主管讨论这些想法；
· 经过报纸、期刊和A-B企业网站了解最新信息；
· 学习全企业组织结构图以对企业业务有整体概念，了解各部门之间关联；
· 和另一个部门合作进行一个项目；
· 请一名对企业各方面全部很了解职员做你老师；
· 回顾企业和部门使命描述；
· 阅读相关企业书籍或报道；
· 主动了解她人相关企业目标、优劣势见解；
· 阅读《安海斯-布希企业年报》、《一瞥》和《安海斯-布希企业事实》；
· 参与一个行业或职业方面专业或社会组织；
· 问询同事你团体怎样对她们产生影响；
· 向其它部门人员了解相关她们部门信息；
· 使她人了解你所在团体工作。
2、培训课程

2、以结果为导向：

主动地为使自己和她人实现甚至超越工作目标而不停努力。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 设定有挑战性目标并监控自己进程
· 工作质量高
· 坚持不懈地克服阻力，完成关键工作
· 即使在没有明确指导情况下也能有效安排时间并分清工作轻重缓急
· 未达成目标时采取改善行动
· 表现出主动、自信态度
发展这项能力：
1、行动/练习
· 持主动、愿意尝试态度，从处理问题角度去迎接挑战。努力寻求其它处理措施而不是专注于为何事情不能完成；
· 多参与那些能让你感觉兴奋活动；
· 建立项目跟踪体系；
· 依据紧急性和关键性建立每日工作清单；
· 定时回顾自己目标进展情况；
· 统计、监测你一周工作时间分配情况，对安排做合适调整使其和你工作关键一致；
· 假如你没能达成某个目标，分析原因并纠正错误；
· 明确她人对你期望；
· 当你达成目标时不妨奖励自己，给自己动力；
· 从数量和质量上衡量你工作是否达成预定标准。
2、培训课程

3、以用户为中心：
主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 了解用户业务步骤和目标
· 估计用户需求
· 立即对用户需求做出反应并更新用户信息
· 主动向用户提供有利于其取得成功信息
· 主动了解用户满意度并采取改善行动
发展这项能力：
1、行动/练习
· 参与用户沟通/工作会议；
· 访问用户以处理问题；
· 建立用户备忘录方便立即跟进；
· 经过模拟用户所面对情形来愈加好了解用户；
· 和用户面谈并总结出那些和用户业务程序和目标相关需求；
· 用“头脑风暴”方法找出愈加好满足用户需求方案；
· 处理用户投诉后一周再和用户电话联络，了解用户满意度；
· 向本企业擅长“以用户为中心”人员请教在这一点上怎样取得成效；
· 和内部用户共进午餐，向她们咨询怎样改善“以用户为中心”方面工作提议；
· 和某位用户共同工作一周，总结出她们关键业务挑战和你体会；
· 从用户角度概括描述某种工作情形；
· 从用户那里搜集信息，和内、外部用户保持良好沟通，并了解她们埋怨、意见和提议。
2、培训课程

4、 发明力和改变：
主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 提出提升生产力和降低成本提议
· 为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险
· 对新见解和工作方法持开放态度
· 工作中能举一反三，触类旁通
发展这项能力：
1、行动/练习
· 将你能够改善工作步骤标准化；
· 不要对自己第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法；
· 有意识地在做出最终决定前从相关人员处搜集更多信息并依据将她们意见做决定；
· 观察她人工作，借鉴并尝试新方法；
· 思索改善工作步骤或提升效率新方法，和你合作同事和主管具体讨论这些方法；
· 接手“不能做”工作（比如多个人去做均告失败）；
· 领导处理工作难题任务小组；
· 找出你应该满足而没有满足用户需求，制订计划去满足这些需求；
· 克服你畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）；
· 阅读你不常常接触读物，比如，假如你常常阅读商务类刊物，则能够尝试读一读自传或其它领域读物。
2、培训课程

5、 分析和计划：
对问题进行分析，制订有效计划和战略。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 利用相关信息立即做出决议、制订计划
· 找出问题根本原因
· 利用过往经一向了解、处理新情况
· 依据改变环境调整计划
· 和各团体、部门之间协调完成工作计划
发展这项能力：
1、行动/练习
· 当接收一个项目或工作时，考虑该项目和其它人或部门关联并和她们一起讨论；
· 为具体行动设计步骤以达成目标；
· 评定量划每一步骤成本和潜在收益；
· 接收任务时和主管一起确定具体完成期限；
· 制订计划后征求同事意见，找出潜在问题并做对应修改；
· 参与某个计划小组工作；
· 在日志中统计关键项目信息；
· 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题其它方法；
· 参与“头脑风暴”会议，找四处理难题方法；
· 从错误中吸收教训并定时检验、加强其在工作中实施效果。
2、培训课程
6、技术/职能专业化：
在工作中善于利用、提升并和她人分享自己工作知识和技巧。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 掌握完成工作必需知识和技能
· 不停更新、充实工作领域知识和技术
· 和她人分离技术/职能专业知识以帮助她们实现目标
· 必需时向她人寻求帮助
发展这项能力：
1、行动/练习
· 请一位对企业结构或对你工作尤其了解职员做你老师；
· 制订有利于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识行动计划；
· 和一位在你想要发展领域有专长同事共同工作；
· 寻求到另一部门和你相同职能不一样岗位或不一样职能不一样岗位工作轮岗机会；
· 问询你直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你知识最关键工作任务；
· 主动要求接收有挑战性技术性项目；
· 和同类型企业同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业最新技术动态；
· 担任新职员老师或向其它人传授你工作知识。
2、培训课程
7、 沟通：
为实现工作目标有效地传输信息，激励相互交换想法。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 将清楚、简练信息传达给沟通对象
· 视情况选择合适沟通工具
· 主动倾听她人意见
· 传输信息时保持自信、可依靠和机智
· 和她人分享对其有影响信息或决定
· 用提问方法澄清见解，确保了解她人想法
发展这项能力：
1、行动/练习
· 定时和你主管和同事交谈，和她们分享会对她们产生影响信息；
· 主动要求做演讲，事先在精于此道同事面前排练，取得反馈；
· 会前做好准备（如列出所关注问题），会上提出这些问题并总结统计自己了解；
· 和她人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和激励对方做出反应等主动倾听技巧；
· 统计你何时、怎样利用不一样沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话题、增强了解或建立关系时采取面对面沟通方法；
· 沟通前研究沟通对象情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备；
· 在和人沟通时注意对方非语言信息，依据对方表示感爱好、兴奋、受挫、迷惑等非语言信息来调整沟通方法；
· 在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息清单。
2、培训课程
8、重视她人价值：
尊重并主动利用人员差异，最大程度地促进企业成功和个人发展。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 在任何情况下尊重她人，维护她人尊严
· 善意地指出她人不妥行为
· 认识并充足利用个人差异以改善工作效果
· 主动了解、聆听她人见解
发展这项能力：
1、行动/练习
· 请其它人，尤其是和你背景、经历或思维方法不一样人对你提出意见和提议，将其用于实践以示对她们尊重；
· 请持有和你不一样意见人解释她见解，并表明这么做只是想愈加好地了解她想法而不是让她证实自己见解；
· 和你想促进了解人共进午餐；
· 经过旅行、读书、看电影、参与当地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观；
· 检验你定式思维和语言，在日常交往中少部分判定和评价；
· 从你主管和值得信任同事处了解在哪些情形下你表现过于自私；
· 小心自己任何拿个体差异开玩笑倾向；
· 做一位有不一样背景和经历人老师；
· 当碰到她人或她们意见、见解不被尊重情况时立即指出；
· 对她人见解和成功表示赞赏。
2、培训课程

9、 追求发展：
发展自己和她人能力，愈加好地适应组织要求。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 采取行动提升知识、技术和能力
· 负担新、有挑战性责任，巩固学习效果
· 征求绩效反馈意见并对应改变自己行为
· 向她人提供有建设性反馈和帮助
发展这项能力：
1、行动/练习
· 勇于负担你现在可能仍缺乏一些技能去完成工作，这么能够加强这些能力；
· 寻求机会提升本身能力；
· 在同行中找一位老师或教练，请她给你提提议；
· 制订并更新发展计划；
· 列出你想在下6个月、十二个月或3年内学习事物清单，定时回顾实际进展；
· 跟踪检验所学知识用于实践情况；
· 在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？
· 学习将负面反馈和批评看作你需要更深入了解潜在有利信息；
· 从每个和你共事职员那里学习她们优点；
· 建立你能够向她人提出正面和负面信息人际关系；
· 不停寻求她人反馈并将反馈用于绩效改善中；
· 寻求和工作相关反馈并采取对应行动；
· 接手“不能做”工作（比如多个人去做均告失败）；
· 教某项工作非专业人员怎样愈加好完成工作；
· 请你主管将你安排到不明确工作环境中并指导你怎样应对。
2、培训课程
10、职业化：
在任何时候均能表现得老实、正直和冷静。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 在任何情况下全部能保持镇静、客观
· 对自己行为负责
· 保守机密
· 遵守诺言
· 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）
· 行为和企业价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）
发展这项能力：
1、行动/练习
· 回顾A-B企业价值观，评定自己日常行是否表现这些价值观；
· 在应对有压力情形前做好充足准备，考虑最坏情况下应对策略；
· 改善你和同事工作关系；
· 问询你同事对你客观性和坚韧性见解；
· 假如你犯了错误，认可错误并从中吸收教训；
· 做出承诺前考虑可能后果，确保自己能推行承诺；
· 假如你没有推行某个承诺，分析原因并修正问题；
· 定时和你主管和同事交换信息；
· 向你主管提供有利于她/她和她/她主管合作想法和信息；
· 在采取行动前考虑你行动潜在影响。
2、培训课程

11、影响力：
利用合适方法和策略赢得她人支持和承诺，从而实现组织目标。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 决定要实现什么目标和为何
· 了解何时让何人参与
· 了解她人动机和见解，明确她们所关注问题
· 确定共同目标以取得承诺
· 制订影响她人多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默）
发展这项能力：
1、行动/练习
· 寻求使你有机会领导或影响她人工作任务；
· 碰到挑战时不轻易退缩，重述你立场并确保其它人了解了你语意；
· 和你主管和同事就她们目标和关注点进行非正式交谈，在你需要考虑她们意见时利用这些信息；
· 问询你同事你说服力和影响力怎样，请她们提出提议帮你加强影响力；
· 在处理人际关系时坚持对事不对人标准，用开放式问题去了解她人想法，确定共同目标；
· 持主动、愿意尝试态度，从处理问题角度去迎接挑战。主动寻求其它处理措施而不是专注于为何事情不能完成。找出不一样工作从第一步到一个双赢结果共同之处；
· 在会议中总是最先发表意见人之一（假如你常常这么则将机会让给她人）；
· 假如你需要其它人支持，找出能让她们认为这是一项互利工作最好方法来表示你需求；
· 当你和她人见面时，快速站起身并介绍自己。
2、培训课程

12、团体合作：
主动支持团体工作和目标。
这项能力行为表现：
你知道你表现了这项能力当你：
· 为团体目标主动做出贡献
· 为了团体成功和团体组员分享信息、技术
· 支持团体角色、基础规则和决定
· 技巧、开放地表示见解以确保团体成功
· 激励团体组员更多参与，认可她人贡献
· 建立、保持和她人良好人际关系
发展这项能力：
1、行动/练习
· 激励全部团体组员参与，用多种形式感谢她们想法和工作；
· 请同事或主管给你团体合作能力方面反馈；
· 即使你对活动方法不满意也应主动参与团体活动。比如，应在团体会议上提出建设性意见而不是在事后埋怨会议是怎样差；
· 和团体组员分享更多信息来表明你对团体信任；
· 列出需要了解你工作及相关行感人员名单；
· 避免对她人想法和提议不成熟判定；
· 重申团体目标，确保全部组员了解并接收这些目标；为达成团体和你个人成功，确定实现目标方法；
· 主动参与任务小组或处理紧迫工作难题；
· 一直坚持团体目标，在团体偏离目标时应立即将团体带回原方向；
· 多花时间和她人交往，对她们需求或关注点表示爱好。
2、培训课程
关键能力模型：主管/专业人员
能力定义
1以业务为中心：在制订计划或做出决定时考虑企业业务表现及行业、经济趋势等原因。
· 实施计划以提升生产率、降低成本
· 确保自己和其它人工作和整体目标和战略一致
· 了解企业各职能部门和分支相互关联
· 把握机遇，发明竞争优势
· 使其它人了解企业竞争地位
· 做出支持企业整体财务目标预算和决议
2 以结果为导向：主动地为使自己和她人实现甚至超额实现工作目标而不停努力。
· 依据部门目标明确各人分工和职责
· 设定有挑战性目标和绩效标准以达成高质量工作结果
· 推进她人在工作中表现出紧迫感和责任感
· 使她人对完成结果负责
· 控制工作进程，确保实现工作目标
· 实现目标时给反馈和赞赏
3 以用户为中心：主动了解、估计用户要求，并做出合适反应。
· 了解用户业务步骤和目标
· 帮她人明确她们对用户责任
· 激励其它人和用户保持一致紧迫感
· 估计用户需求并采取对应行动
· 建立标准程序来监控和提升用户满意度
· 采取能提升用户满意度必需行动
· 立即对用户需求做出反应并更新用户信息
4 发明力和改变：主动寻求新方法，以不停创新态度推进并拥护改变。
· 为增加业务价值提出新方法
· 为实现目标或改变现实状况勇于冒一定风险
· 使股东参与实施改变行动中
· 在高度改变环境中保持主动心态
· 激励其它人表示新想法
· 依据需求改变修改目标和计划
· 明了改变对个人、步骤和企业影响
5 分析和计划：对问题进行分析，制订有效计划和战略。
· 依据企业目标和战略制订部门计划
· 分析复杂和不明确情况，立即做出正确决定
· 搜集、应用对分析问题相关键作用信息
· 在各部门间协调资源、整累计划以达成最好结