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第一讲 绩效考评弊端及问题分析

每到岁末年初，大家全部在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成情况，制订明年企业目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜爱以春节作为一个年度关键标志。很多单位到年底全部发年底奖，发完年底奖，过完春节后，有一部分职员会满怀着快乐心情，重新回到企业上班，可能有部分职员就因为年底奖问题，过了春节以后就会重新寻求新工作岗位。所以，绩效考评——“想说爱你不轻易。”
企业绩效考评，要不要跟奖金挂钩？到年底时候，大家全部面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，不过假如不用钱就娱乐不好一样，其实企业绩效考评不是为了发奖金，不过假如不跟奖金挂钩，这个考评就失去了意义。这么一来，绩效考评就会有些人欢喜有些人忧。那到底绩效考评应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考评，应该怎么去考？企业目标到底应该怎么制订？本课程就是探讨这么一个话题。

一、全部是绩效考评惹祸
1.评定好就快乐吗
企业每次进行绩效考评时候，只要跟奖金挂钩，最终结果全部是有些人欢乐有些人愁，绩效考评就像捅了一个马蜂窝，每次企业绩效评定以后，企业里人总是人心慌慌，说什么全部有，评定差不快乐，说领导不公平，给小鞋穿，不过评定好就快乐吗？实际上评定好也不快乐。
【案例】
有四个职员，有一个职员取得年薪奖5万块钱，有一个职员拿到3万块钱，有一个职员2万块钱，另有一个职员1万块钱。拿1万块钱人跟拿5万钱人比，认为很不平衡？莫非她今做贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看她上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万这个人不满意，拿2万那个人也不满意，她也跟那个拿5万人比，拿3万那个既跟那个拿5万比，也跟那个拿2万比，她认为那拿5万人也不能比我高二分之一吧！我们两个成绩全部差不多。她又看到那个拿2万，认为对方今年什么活全部没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱那个也不快乐，因为原来她和那个拿3万、2万和1万人全部是好好友，结果发了奖以后她们三个显著跟她疏远了，不是好好友了，她就孤立了，她也不快乐。企业即使给她一点钱，但让她失去了这么多好友，仿佛什么事大家全部不配合了，全部不帮忙了。
所以在企业当中，就会出现这么一个情况。不过企业又反过来说：那我们每个人全部发2万块钱，行吗？那也不行，没有差异是最大不公平，但有了差异，大家就会埋怨不公平。
2.职员为何不满意
那到底这个问题怎么处理？考评怎么跟奖金挂钩？考评到底应该怎么考，到底企业考评应该怎么去做？应该说80%企业全部做了考评，不过做得满意有多少？所谓满意是指企业高层也满意、职员也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业考评全部没有真正让职员满意。我讲了这么几年课，绩效管理也讲了几年，不管在任何场所，只要一讲到这个专题，大家全部会埋怨考评目标不量化、指标不科学，全部存在这么和那样问题。
3.绩效考评工具实质
那么，考评这个工具到底是怎么一回事。因为我们人力资源管理工具大全部来自于西方，绩效考评工具也是，西方这个工具最初是考评职业人，而中国职员是社会人，所以在利用这个工具时候，我们拿管理职业人工具来管理社会人，这个工具实际上就有点水土不服。
所谓职业人，关注是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方管理讲究法理情，东方管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就能够了，不过在中国环境之下，很多时候，情占到了很关键一个位置。所以中国企业做考评，基础上就像一个围城一样，做了考评企业想出来，没有做考评企业想进去。

二、为何企业导入绩效考评像捅了马蜂窝
1.没有本土化
为何企业导入绩效考评就像捅了个马蜂窝？在中国做考评，必需把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全考评职业人那一套去考评我们社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理
实际上，这里边管理成份比较关键。很多企业，仅仅导入了一个考评，那是西方做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考评出来，绩效考评不出来，绩效是管理出来，就像产品质量一样，产品质量不是检验出来，而是生产出来、制造出来。不过我们很多企业就重视检验这个步骤，而忽略了生产这个步骤，结果就造成了我们所想要东西跟我们所做不匹配。就像我们常常说考评张三、表彰李四。
举个例子，比如企业加班，我们常常说要高效率，可是我们很多领导常常表彰那些加班职员。其实一个职员常常加班，说明她效率低、能力低，不过很多老板去表彰她，很多上司去表彰她，那是一个情字在作怪。中国评价方法和西方评价方法是不一样，西方评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国评价方法是，我们既要看看你责任心强不强，工作态度好不好，还要看看你能不能产生好结果。这就是东西方对考评这么一个工具利用不一样。

三、绩效考评常见问题分析
1．企业层面可能存在问题
很多企业认为绩效考评这个工具能够包治百病，对这个工具期望值太高，期望它能包治百病。这是不可能，考评就是考评。考评了没效果，不考评有效果。企业做了考评，企业业绩不见得会上升，职员有多大改变，不过去跟那个没有做考评企业相比较，你会看到你职员和别没有做考评职员是不一样。比如一个企业要求职员八点半按时打卡上班，企业这么要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考评，但打了卡以后，没有处理前面那多个问题。
不过，设想一下，假如有一个企业没有打卡，那情况更糟，职员不会打了卡去吃饭，她就干脆不来了，这就叫考评了没效果，不考评有效果。所以企业层面不能把这个工具期待值太高，要降低对它期待值。
2.人力资源部可能存在问题
人力资源部在选择这个考评工具时候，喜爱追求优异、流行工具，比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，她们不知道，企业规模才100多个人！她们看见全部人力资源管理书上说考评全部要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。
其实很多书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。大家力资源经理和总监一到企业去做考评时候，全部喜爱用优异、流行工具来去做，企业发展还没有达成那个阶段，职员素质还没有达成那么高！平衡计分卡发明人卡普兰教授就说过这么一句话：世界500强有60%企业在用平衡计分卡去考评，不过40%企业全部是用错，全部违反了平衡计分卡初衷。
也就是说，人力资源部存在问题是不结合企业发展阶段，没有结合职员素质，选择相匹配工具来进行考评，所以这是人力资源部造成问题，选择工具过分追求豪华、流行及所谓完美。
3.直线经理可能存在问题
企业绩效考评能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考评者，同时也是一个被考评者，因为她双重身份、双重角色，造成了她本身对这个工具是有抵触。很多企业往往还把考评关键放到中层经理身上，从人性这个层面来讲，每一个人天生全部是抵触被考评。所以直线经理因为她双重身份、双重角色，加上人性弱点，所以她对这个工具实际上是抵触。
4.职员可能存在问题
比如我们给职员设定这30天绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%，甚至有部分企业几乎100%职员全部拿不到原来设定这1000元，因为考评指标几乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到这1000元，很多职员就是再努力，全部做不到100%，结果总是要多多少少被扣一点奖金。
现有很多企业做法里边，应该说很多职员全部是受害者，所以职员几乎全部抵触它。正如打麻将是为了娱乐，不过在娱乐同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，假如三个人赢了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，假如三个人全部输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭时候，这三个人全部没心情。不过有些时候，我们发觉四个人全部输了，全部没有赢家，今天你赢，明天她赢，最终大家算一算谁全部没有赢，收管理费赢了。大家忽然一下子全部明白了，我们来这里玩，我们全部是输家。所以，这个工具怎么能玩得好！因为大部分职员是这么一个工具受害者，所以大部分职员全部有天生抵触情绪。
5.绩效考评方法可能存在问题
我们绩效考评方法也存在问题，这种考评方法不能确保让大多数职员是这个工具受益者，而让大多数职员全部是这个工具受害者，所以造成了绩效管理想说爱你不轻易。
第二讲 绩效考评哲学思索

一、绩效考评哲学思索
管理深处是哲学，实施背后是文化，其实管理是一个哲学问题，哲学里边一个关键问题，是辩证法，也就是方法论问题，我们要对这个工具要进行哲学思索，要辩证去思索，我们从四个方面，来去思索这个问题。
1.为何要进行绩效考评
绩效考评这个工具设计，是基于两个字：人性。人性当中有善成份，也有恶成份，所谓善成份是我们人之初，性本善。那人性当中也有恶成份，恶成份就是在一个人在没有监督、没有控制情况下，她会暴露她人性弱点。考评工具设计就是基于人性来设计。
人性之中有善成份，也就是说你做得好了应该给你一个好回报，你做得差了应该给你一个处罚。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，还是有好人才会有好报？据娄老师研究结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志一点全部不傻，雷锋同志在日志中写到：我甘愿做这么傻子。我相信她此时此刻很清醒，一个傻子怎么能说自己傻呢，一个很清醒人才会说：我甘愿做这么傻子。即使说雷锋同志物质取得少，不过她精神方面取得很多，她也要有回报。从人性这个角度来讲，任何人任何行为全部是想取得回报。
有些人把钱捐出来了，有些人说她不在意钱，淡泊名利前提条件是得有名有利才能谈淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财，爱财全部是君子，不爱财才是小人，没有说小人爱财，说全部是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财，所以不爱财全部是小人，那叫伪君子。当我们去辩证了解这个问题时候，想一想为何要做考评，我们为何要进行绩效考评，就是让好人有好报，让坏人得四处罚，这就是人性。
2.考评能处理什么问题
我住在广州，我常常去深圳，早两年去深圳全部要过关，最初时候还要办手续。前段时间不办手续了，要验验身份证，现在什么全部不验了。我就在想，这能处理什么问题，查全部是好人，坏人要想进深圳太轻易了，她不走那个关。就像大家家里全部装了一个门，装个门你只能防好人，防不住坏人。所以绩效考评对好职员有用，也就是说这个工具对好人有用，对坏人没有用。打卡只能限制日常准备按时上班人，那些职员会按时打卡，她们会提前吃了饭去上班，而日常全部不想上班人，就是打卡对她全部没有用，她能够让她人代打卡，她打卡了以后，她能够出勤、不出力，她照样去吃饭，所以处理不了这个问题。
3.考评不能处理什么问题
有些问题你一直处理不了，有些问题不是靠考评来处理，比如说在世界范围之内，贪污腐败这个问题，屡禁不止。就拿我们中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严厉皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨贪污腐败，她发明了一个工具，那个工具很残忍：剥皮。谁贪污就把谁皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上一放，往后谁来再当官时候，告诉她这个位置上出了一个贪官。就这么，朱元璋也没有把贪官杀完，为何？
再比如“入党是为了解脱，从军是为了解放，当官是为了发财。”设想一下，当官人全部不富，她怎么率领人民群众去致富？当然这里指不是贪污合理，要处理这个问题，第一个方法是高薪养廉，国外很多国家全部高薪养廉，在高薪养廉基础上，才能降低或杜绝腐败。不过，在我们中国历史上，第一次中国农民大起义打出口号是：等贵贱、均贫富。在西方能够高薪养廉，在中国高薪养廉不好走通，因为中国老祖宗、我们骨子里边就是要等贵贱、均平富，所以你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违反了人性。
那怎么办？所以惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它哲学思索。不惩治腐败果断不行，因为不惩治腐败，全部官全部贪，去惩治最少能把部分好人控制住。我们要相信大部分官员是好人，这是一个前提，但再严厉刑法全部还有些人贪污，剥皮全部不行，制度再严格对大部分人全部没有用，因为大部分人全部是好人，制度再严格对少部分人全部不够用。杀了人不要说剥皮，就是“点天灯”全部还有些人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有些人冒险贪污，就是这么道理。
很多企业发觉绩效考评有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题，这个企业就不发展了，事物是在矛盾之中发展，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，假如乙一直全部不是甲对手，乙还跟甲玩吗？每次全部输人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次全部玩不过。所以下棋最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是这几盘你赢，那几盘她赢。所以管理是一个动态平衡。所以企业绩效考评不可能包治百病，它是一个发展中问题，不考评是不行，考评不是万能。
发展中问题怎么来处理？在发展中去处理，发展中问题在发展中去处理。所以，企业考评有问题，职员不满意，老板也不满意，正常。全部老板全部满意了，职员就不愿意了；全部职员全部满意了，老板就不满意了。当然让两个人全部满意，也有可能，不过这个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人一直全部满意。假如全部企业、个人全部满意了，我们人力资源、中层干部全部失业了。
4．怎样正确利用这个人力资源管理工具
优异职员不是培训出来，是折腾出来。考评这个工具是企业一个折腾工具，我们就是要用这个工具来“折腾”职员。长江水为何不会发臭，因为它在流动，所以管理就是让水去流动，让团体含有活力。
【案例2】
曾经一个老板做零售企业，就是卖超市，超市分成一个组、一个组，她说：娄老师，我们原来把分成、奖金跟小组业绩挂钩，结果发觉客人来了以后，小组组员全部站在那里，没人去跟客。她以后就把它改了，把每一个人销售业绩跟奖金去挂钩，不用小组分成了，结果又出了问题。她说客人一来，每个人全部很主动去跟她握手，结果客人两个手全部被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。她说：娄老师，我到底应该给个人分成，还是给小组分成？
这还真不好说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让她比较一下小组分成对企业整体业绩好，还是个人分成好？她说还是个人分成对整体业绩好。我说那就还用个人分成。她疑虑是时间长了，职员全部闹矛盾怎么办？我说：你在考评时候加入一条，考评她相互配合，假如发觉有恶性争客情况，当月奖金扣成零。当然，有没有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，这个东西就不好说了。她们去找你，两个人就是恶性竞争，她们没有找到你，她们两个私下里处理了，那就不叫恶性竞争。
我告诉她，假如这个问题还没有处理，过了多个月就宣告再重新回到小组分成。《三国演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前东西又流行回来了，所以企业考评就是两个字：折腾。因为你不管有什么样策略，职员全部会有什么样对策，有些问题永远全部处理不了，管理就是两个字：平衡。中国历史上，每一个朝代全部是奸臣当道、忠良被害，其实最大赢家是奸臣吗？不是。最大赢家是忠臣吗？也不是，是皇上。皇上有意让奸臣去控制忠臣，让忠臣去限制奸臣，最终达成了一个动态平衡，这个组织才发展。

二、真正有效绩效考评体系应含有特征
1．把实现组织目标视为绩效考评最根本出发点
前面提到这个例子，假如用个人分成这种方法考评大于组织分成，我们就用这种考评指标。当假如有个人矛盾，团体不配合了，大家矛盾增加了，当个人分成、个人考评这种措施影响到组织最终目标，我们再回到再用小组考评。两利相交取其重，两害相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药全部有毒，不过因为这个病临时比吃药那个毒更能处理这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人能够活到140岁，不过现在大家全部活不到，所以我们必需对它进行哲学思索、辩证思索。病了要吃药，因为不吃药，连80岁全部活不到。
2．职员职责推行情况是绩效考评关键依据
职员职责推行情况是绩效考评主体依据，你强调什么，考评什么。
3．管理者是绩效考评直接责任者。
职员做业绩不好，也有管理者业绩。
4.对职员绩效经过量化方法来进行考评。
5.职员绩效考评结果直接利用于职员薪酬调整或职员职业发展决议中

三、建立有效绩效考评体系应该含有以下管理假设
一个企业要想建立，有效绩效考评体系，应该含有以下管理假设，这个管理假设是基于我们哲学思索出来：
假设一：企业存在明确价值取向和目标。你必需有明确价值取向，你知道你应该要什么，我们最终追求是什么。
假设二：职员职责是明确，不明确没措施考评。
假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效动机。
假设四：企业愿意支付一定考评成本。考评肯定要有成本，任何管理是要成本，职员成长是需要代价。
假设五：企业现有薪酬水平或职业机会对于被考评者来说是有吸引力。
很多企业考评造成职员全部不在意这个企业了，还考评，还有什么用？职员不在意这个企业工资，不在意这个企业给发展机会，考评还有什么用！职员说：大不了我走。当职员想到走时候，考评还有意义吗？所以，要想考评职员，你企业、岗位是很有吸引力，而你给她薪酬也应该含有吸引力。意思是：要想让一个人愿意接收你管理，前提条件你应该拿出让她接收你管理那个诱因。这是考评能否成功一个关键依据。
第三讲 绩效产生原因及理论基础

一、相关绩效产生原因
（一）业绩=绩效？
在考评时候，大家常常会问一个问题：考评职员，我们到底考评什么。我们对营销人员怎么考评、对财务人员怎么考评、对中层干部怎么考评、对研发人员怎么考评？
企业管理目标是要业绩，我们去考评职员，也就是说实际上我们跟职员要是绩效。那到底什么是绩效呢，是不是业绩就是绩效？职员产生业绩应该说是由多个原因作用结果，也就是说绩效产生是有多个原因。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不一定。其实我们统计一下天天出车祸，没喝酒出车祸比喝酒出车祸还多，不过为何要把酒后驾车作为考评驾驶员一个指标。实际上对于驾驶员来说，假如她取得了驾驶证，她撞死了一个人，全部可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？
还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺奶粉小孩得了肾结石。那么，喝了三聚氰胺奶粉孩子一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系，酒后驾车和车祸有什么关系。大家说喝了含三聚氰胺奶粉就会得肾结石，假如用数学上原因去推导，三聚氰胺是引发肾结石充足条件，而不是必需条件，更不是充要条件。包含酒后驾车，也不是车祸必需条件和充要条件，也是充足条件。实际上，我们跟职员要是业绩，不过在产生业绩当中会有很多原因，一个职员要想产生一个业绩，她有众多原因，而在这众多原因当中，有部分是充足既必需，而有部分是充足。
（二）绩效是什么
我认为绩效就是你想要东西，这个东西可能是结果，也可能是产生结果充足条件。
1.绩效有多因性
也就是说绩效不是取决于单一原因，一个职员要产生绩效，应该有几大方面：第一个方面，它取决于我们大社会环境，也就是企业外部原因；第二，它有一个原因取决于企业内部原因；第三点才取决于职员个体原因。也就是说我们把职员产生业绩原因去分类，能够从三个大原因去分。这三大原因里面，又分很多小子原因，这就是元素多因性。绩效不是取决于单一原因，激励、技能、环境、机会全部是其中原因。
2.绩效多维性
绩效产生是有多个维度，也就是在大原因里边又有若干个子原因，子原因里边又有个亚原因。须沿多个维度去分析和考需要综合考虑、逐一评定。
3.绩效动态性
绩效会伴随时间推移发生改变，差能够变好，好能够退步变差。三聚氰胺事件发生以后，还没有发觉一例大人喝了三聚氰胺奶粉得肾结石案例，发觉全部是小孩，那说明三聚氰胺在奶粉中含量对小孩来说是一个必需关键关注指标。相关部门又说，假如一个大人一天喝含量多少，只要不超出多少，就没问题。她为何会这么说，也就是说，因为小孩跟大人抵御力不一样，所以产生结果就不一样。从这个意思上来讲，绩效是动态。
举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大。小时候关键是吃是奶粉，大时候关键是吃饭、吃面。也就是说对于儿童来说，这个指标就是一个必需要考评指标，而可能对于大人来讲，这个指标相正确稍微就会松动一点，所以它绩效又是动态。
有一次，我带着老家一个小孩去逛广州动物园，因为那小孩个子不高，我想不用买全票，买个半票就能够了，结果走到门口时候，那个负责小女孩比较认真，她让小孩子来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点全部不行。没措施，我就补一个全票。进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车时候，莫非1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2到1米4中间就买半票，合理吗？
拉货物用衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量，不过到了人就用身高，有些人没那么高，但胖，她耗汽油比比她高一点人还多，她也占一个位置。所以我们在考评时候，就会出现这些情况。
（三）什么叫合理、什么是不合理
什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让她人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——已经有核武器国家，不能向没有核武器国家扩散，没有核武器国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本身是不合理。它是多个国家有了核武器以后，才制订这个条约。要想真正合理，就大家全部没有核武器，才叫真正合理。毛泽东有一句话，说真正合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这个问题要想明白。
我们很多企业常常问：娄老师，考评职员指标，到底在考评什么？到底什么公平，到底什么合理？其实，考评什么全部不合理，考评什么全部合理。举个简单例子，比如一个营销人员，你考她出勤率，她出勤率跟她销售业绩相关系吗？既不是充足，也非必需条件，也不是充要条件。那考不考评？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我全部能把销售额做了。不过我们就考上班，既然你来到这个企业，我就考评你上班，就这道理。要么你不来我们企业上班，要来我们企业上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合理问题。所以考评什么全部是合理，全部是不合理，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。
朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了，所以你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理。

二、绩效三种理论
到底什么是绩效？有三种理论：
（一）绩效产出论
第一个理论是绩效产出论，也叫绩效结果论，绩效是职员最终行为效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。也就是考评时候只考结果，考评销售员就考评销售额，就考评利润率，不考评其它指标，不考评你出勤率，不考评你对用户服务好不好，就考评你结果合理不不合理。实际上这种理论跟过去说那个不管白猫黑猫抓住老鼠全部是猫理论一样。
抓住老鼠全部是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原来猫天天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最终只能一天抓五条，甚至连五条全部抓不到，好人也会变坏。忽然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠数量奖励鱼，我听说你现在任务全部不好完成，这么好不好，你把我放了，你叫你领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老鼠任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很快乐，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成了，不过没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。
（二）绩效品质论
有些时候，光考评职员业绩，不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩效品质论。绩效品质论，就是看你抓老鼠态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎样，有没有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠数量，还要关注抓老鼠质量，甚至还要关注抓老鼠行为，还要看看老鼠是怎么抓。所以，企业应强调被评定职员品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
（三）绩效行为论
绩效是职员在完成工作过程中表现一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业考评，通常见四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤实际上也是品质，绩就是结果。全部考评指标维度，全部离不开这三个维度，要么是结果，要么是品质，要么是行为。
那么，企业对职员要是什么？实际上企业只要一个：结果。实际上品质和行为是支撑结果原因。而另一个问题又出现了，结果是能够量化，而品质和行为又难以量化。实际上在考评时候，只有量化指标才能够考评。很多企业常常问：娄老师，我们怎样把品质量化、怎样把行为量化。很多企业搞那些考评指标表格就把品质、把部分行为人为给它量化，就搞成了科学但不适用。
比如接打电话，很多企业要求电话铃响过三声以后去接电话，这个很量化。但这个结果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？假如主管每次去为了这个考评指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业考评走入了这么一个误区，为了量化而量化，把职员态度、行为量化，但在具体利用当中没措施利用。

三、问“绩效”到底为何物
那绩效到底是什么？绩效首先是结果好坏，但常常向产生结果原因、方向去延伸、逆向追踪原因。这里绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生结果原因。
在众多原因中，有部分原因我们不能观察，而我们考评现在突不破就是在考评支撑结果原因，到底是什么支撑它。原因特点是：
1.动态
第一点，原因是动态，此一时，彼一时。比如销售人员，实际上销售人员出勤率跟她业绩也不充足、也无须要、也不充要，从这一点来讲，我们完全能够不考评销售人员出勤率。退一步来讲，出勤率有没有可能会影响到销售员销售额，当她不出勤时候，她会有销售额吗？一个销售人员全部不出门，她会有销售额吗？她不会有销售额。所以这里边原因确实让我们很苦恼，让我们很迷惑，它是动态。
2.可变
第二点，它是可变。小时候我们吃是奶，大时候我们吃是面、米。它是可变。
3.适用
第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为何要量身高？这不科学，为何不用吨/公里，按斤制，也能够。不过有前提条件，我们要做两个工作，第一个工作是车上要搞个电子称；第二点，全部人不能用现金买单，全部用卡去消费，一个人一上车几斤几两几千克，按重量多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷，自动扣费。当然，前提条件是增加了考评成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，这个东西太复杂。这说明就现在状态下，考评体重不适用。所以，考评身高尽管不科学，但它适用。
所以，我们对绩效考评时候，我们必需要考虑这三个标准：动态标准、可变标准、适用标准。没有这三个标准去考评指标，指标就会出问题，搞出来全部科学不适用。我们要认真不要较真，尤其是很多做人力资源经理，有时候常常这个指标怎么量化，这个指标怎么才科学。认真能够，但不要去较真，因为怎么量化，有些指全部要增加你管理成本，考评原来就是一个经济标准，你为此付出了太多成本，这个考评还有意义吗？那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考评。那就是把考评引入了另一个误区：为了考评去考评。
第四讲 绩效潜在原因及展现法则

四、绩效潜在原因图
（一）产生绩效三大原因
潜在绩效原因图：

也就是说，我们从哪首先去寻求绩效？一个职员要想产生绩效，有三个大原因：第一是企业外部原因，二是企业内部原因，三是职员个体原因。企业管理机制、工作环境全部是其中原因。
【案例】
我曾经到过一个企业，这个企业职员迟到比较多，老板临时出台了一个制度，谁要再迟到，抓到罚款100元。这个制度出台全部很正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒，酒后驾车，但没查出过一次，有些人就喝一次，就被查住了。当然，这没有什么合理不合理。这个企业就是这个情况，迟到一分钟被抓到罚款100元，这个制度出台以后，其它人全部不迟到了，偏巧一个仓库主管迟到了，迟到了3分钟罚款300元，这个仓库主管日常是个老好人，历来没迟到过，她今天迟到了，制度面前人人平等，罚300块钱。
这个事也就巧，过了几天，她要下班时候，仓库来了一车货，按道理这个仓库主管应该让大家加班个十分八分钟，把货卸掉。因为她刚被罚过钱，心理很不爽，她就像没有看到这车货一样，下班了，门一锁，电话一关走了。人家车货卸不了，人家领导也跟着车过来了，企业领导应该要接待人家，晚上安排一顿饭、安排个住宿。假如加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了，也不用吃饭，也不用住宿了。现在这个货要等到第二天才能卸，还要安排对方吃饭、住宿。结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚了她300块钱，她就要你出了800块。
经理以后去找老板签字，问这800块是什么原因，问她为何不加加班卸货。说是仓库主管下班了，电话还打不通。老板问原来仓库主管不是做得全部很好，出现这种情况全部按时加班了，这次为何不加班？以后经理说，可能就是刚刚罚过她300块钱吧！
这个老板急了，说：娄老师，你看看，我们职员职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大家？有时候我给职员讲课时候，职员也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老板教育教育？到底谁该教育？老板说要教育职员，职员说要教育老板。职员绩效产生到底跟我们管理机制有没有问题？跟我们企业文化导向有没问题，有没牵连？  
（二）职员对企业不满四种表现
当职员对企业不满时候，她有四种表现：第一个表现是缄默，不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励，提前上班几分钟有奖励，反而要求加班半个小时不算加班。这么谁愿意加班！这就是中国式管理。
西方管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人差异。老板就是批评职员，可能管几天，但可能会发展到她会辞职走人，她不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批评她不职业，干脆她走人算了。
我提议：这个老板应该给职员5分钟弹性打卡时间，企业要求八点半按时上班，但我们提倡职员提前10分钟到岗，同时给职员5分钟打卡时间，这叫人本管理。每到月底，看一看职员打卡，假如一个职员在30天里全部用了这5分钟弹性打卡时间，说明这个职员钻企业空子，这么职员能够解聘，说明她不认同企业文化，假如一个职员偶然有三五天用了这5分钟弹性打卡时间，这很正常。假如一个职员每个月全部是八点半以前提前10分钟之内到岗，说明这么职员应该重用，给她机会。
我提议她罚钱时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就能够了。你再罚她，她不认同你也没有用，她出勤不出力也没有用。她问：那这个职员被罚钱职员怎么办？我说你也不要再退给她了，把她叫到办公室来跟她谈一谈，告诉她：“我们罚这个钱，在制订这个制度时候，我们也考虑得不够周全，不过因为你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱，你让我们企业制度做了修改，说明你对企业还是很有作用，这300块钱也不退给你了。”看这个职员还是很高快乐兴地想，因为罚了我300块钱，企业制度就修改了，我在企业中还是很关键。这个职员在以后工作中，她不会降低她绩效。
假如企业老板把她骂一通，说她职业化程度差，职员可能就不认同企业文化，她就会辞职走人。
（三）关注外部原因
总而言之，职员产生绩效取决于原因很多，取决于很多外在原因，而我们给职员考评时候，没有去关注这些原因，我们只关注了职员个体原因，不过作为一个管理者，我们不能忽略外部原因作用。我们假定外部原因是好，外部原因足以让职员努力去工作。而实际上恰恰相反，有些时候，外部原因没有提供给职员一个好好工作环境。像这些问题你没有思索到，没相关注到，你光去关注职员有没有努力，工作态度怎么样，适应性怎么样，她怎么会有好态度？她不会有好态度。
我们在关注个体原因前提下，我们先要审阅一下我们企业文化绩效考评导向，先考评一下文化导向是什么，先要审核一下我们企业管理机制和工作环境有没有让职员绩效达成最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注职员个体绩效。没有外部环境，没有一个管理机制，个体绩效不可能达成最大化。

五、常见绩效表示方法
常见绩效表示法
绩效
派生含义
绩效原因
具体表现
应用环境
帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用原因

个人品性
主动性、价值观、主动性
促进达成一样结果改变原因中，本原因改变所投入成本小于其它原因改变所投入成本时，本原因即首先代表绩效
个人有益能力
爱动脑筋、人际关系
行为过程
按规则制度办事
管理机制
激励、互助
工作环境
让工作者心情舒畅
时间
工作效率、按时完成
标准
达成点位
方向
策略、路线、计划
指令
定目标、工作方法
计划
时间表、方法、检察点
工作场所
5S
个人品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所，这些全部是职员产生绩效原因，而在具体表现上更多，包含主动性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者心情舒畅，工作效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多企业全部有“7S”，这些全部是具体表现。
在这些众多绩效元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考评职员时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它应用环境就是促进达成一样结果改变原因中，本原因改变所投入成本小于其它原因改变所投入成本时，本原因即首先代表绩效。因为对一个职员考评，我们不能面面俱到，四处是关键就等于没相关键，世界第一高峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道人又少了部分，下面大家记住更少。大家最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。
支撑绩效原因有很多，而我们所能关注，我们用于考评，我提议不要超出六条。超出了六条职员全部不知道干什么了，也就是说在众多原因当中，我们只要找六个原因就能够了。这六个原因当中，第一点是支撑绩效充足必需原因；第二点再找充足原因，就从这两个去找。
举个简单例子，比如做一个文员，她产生绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个原因，是她支撑绩效关键。现在我们用六个原因去考评她，我们把接电话这个指标当成了一个考评原因，安排出差这个原因没有纳入考评，因为前提条件是现在这个职员把安排出差这件事做得很好，所以我们就不需要考评。考评是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考评。
也有可能会出现这么情况：因为这段时间我们考评这个指标，我们没有考评那个指标，我们没有考评她安排出差。过了一段，她把打电话这个指标做得很好，结果把安排出差这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就能够了。这就是考评动态性。

六、不一样类型职员“绩效”探讨
1.企业高管
对于高管绩效就是结果，要结果就能够了。没必需考评她品质、行为，不要搞得那么复杂。
2.中层管理干部
对于中层管理干部，因为中层管理干部绩效极难去量化，所以她绩效是就是支撑结果原因，也叫KPI。
3.基层操作职员
对于基层操作职员，实际上她现有结果又有支撑结果原因，不过在这一点上，我们提议以结果为主，以能够量化结果为主，少考支撑结果因。
4.行政、文职人员
对于行政文职人员，她工作是极难量化，只能找多个支撑结果原因来考她，所以更多可能就是品质指标和行为指标。
5.营销人员
对于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。
6.科技研发
对于科技研发人员，我们不提议用正常考评，我们提议用项目制来考评，比如研究原子弹，你每个月考评她没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。所以对于科技研发人员我，我们提议不进行日常考评，只进行项目标管理。
7.工程技术人员
有一