江苏公司绩效考核管理现状及对策模板.doc

江苏*商业投资绩效考评管理现实状况及对策研究niming江苏*商业投资摘要：江苏*商业投资是一家以房产销售为主营业务企业，所以，绩效考评关键是从销售量方面着手制订指标。因为考评指标制订面狭窄和对考评结果利用和反馈有所欠缺，不能很好利用绩效考评达成评价、激励职员目标。针对这些情况从绩效考评目标、指标设置、考评结果利用、反馈等方面提出了改善方法。关键词：绩效考评 现实状况 对策 一、企业概况江苏*商业投资（以下简称*），于成立，是一家房产集团企业下属房产销售分企业，关键做一手房销售，项目关键分布在南京、海南博鳌、鞍山等地。企业经营理念是“房产销售关键是未来升值潜力，而不是眼前回报”，销售口号是“什么是最好房产，你能销售就是最好”。*规模在100-150人左右，其中除10人内勤外，全是外勤销售人员。销售人员层级分为非正式置业顾问、置业顾问、业务主任、业务经理、资深经理、营销总监，其中正式人员架构见图（1-1）。所以，*绩效考评关键对象就是销售人员。图（1-1）营销总监资深经理业务经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任资深经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任业务经理资深经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务主任业务经理置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问二、企业绩效考评管理现实状况 1、现在，企业对于销售人员绩效考评只是从销售量方面定量设计考评指标，如个人季度业绩、团体季度业绩、下定量、成交量等等，而且和个人薪酬挂钩。所以，销售人员为了获取高额收入，追逐销售业绩，在销售过程中存在模糊用户，甚至抢单等部分不考虑企业利益行为，给企业造成不良影响，不利于企业长远发展。比如，在销售过程中回避部分用户提出问题，造成用户退订，并对企业形象造成不良影响。再比如，为了销售，一味跟企业要求低价格给用户，不仅降低了本身产品价值，还损害了企业利益。而同事间、团体间抢单行为，带来不妥竞争风气，不利于职员良性竞争，轻易造成人际关系担心，造成团体间相互敌正确恶性循环，不利于团体稳定健康发展。2、 设计考评指标时，没有考虑房产业行业环境，没有考虑整个销售过程，只着眼于销售结果。没能全方面反应销售人员本身素质，而且易使个人考评和团体考评脱节，不利于团体力量发挥。比如，房产销售有淡旺季之分，而考评指标是不变，则在旺季时候基础全部能合格，而淡季时大多不过，造成销售人员在旺季时考评过于轻松没有压力，淡季时考评要求过高造成望而生畏感觉。再比如，只对销售结果考评，则轻易忽略销售过程其它步骤，比如前期用户来访量，退定量，和用户满意度等。再者，只做定量考评，忽略了销售人员本身素质要求，比如工作热情、勤奋程度、团体精神、创新能力、忠诚度等等。3、 个人考评和团体考评间不够协调。底层销售人员往往只顾单枪匹马埋头苦干，忽略团体建设，没有发挥团体增幅作用；而主管级以上销售管理人员往往只顾团体业绩总和，忽略了出单人员常常只有多个人，团体中未出单占了大多数，展现一个虚假繁荣。4、在对于考评结果利用方面也仅限于薪酬等物质方面，过于单一，使得被考评者对于考评结果反应迟钝。通常情况下，物质奖惩是最直接方法，而销售人员精神需求也不容忽略。 比如，月销售冠军，企业没有给其荣誉感和荣誉地位，没有利用正面形象给职员激励。 5、销售人员对于考评结果没有反馈，管理人员和销售人员之间没有有效沟通，不能起到发觉问题和改善作用。比如，某个销售人员业绩不佳，可能有一些原因，却缺乏自我解释机会。再比如，除了考评结果后，管理人员就依据结果计算薪资，而不去考虑为何会出现这么多低收入者。管理者和销售人员之间出现断层，没有面对面沟通机会，从而失去了了解本身工作不足机会。*企业现有绩效考评步骤见图（2-1）。图（2-1）三、提升考评效果对策 绩效考评是企业对职员在工作过程中取得业绩、工作能力及工作态度进行综合评价，其目标有两个，一是作为决定销售人员薪酬、淘汰和升迁关键依据；二是经过绩效考评，对销售情况进行分析，发觉问题，处理问题，兼顾个人和企业利益。针对江苏*绩效考评现实状况，提出对策以下：1、首先明确绩效考评目标，并取得销售人员认同。企业在制订绩效考评计划时，能够跟销售人员进行沟通，听取意见，并说明是除了作为核实薪酬依据外，也是公平竞争依据，更是实现职员自我价值表现和对工作肯定和评价。要求在进行考评时公平、公正，要对销售人员起到正面引导和激励作用，最终达成职员和企业双赢目标。 2、设置绩效考评指标，要依据不一样销售季情况，和行业环境等原因，合理制订考评指标，尽可能全方面反应销售人员工作情况。定量指标除了成交量、下定量、现金量外，要贯穿工作整个过程。针对企业情况，做以下改善：1）、增加销售人员天天电话约访量、电话工作时间、频率及用户来访量等销售前期行为活动考评。电话约访量、电话工作时间、频率是考察销售人员工作努力程度指标；而前期用户来访量统计，是考察销售人员邀约用户效率。假如努力程度很高，而效率很低，就说明可能在邀约用户能力方面出现问题，企业需在这方面加强技能培训。比如，能够安排邀约用户话术培训，碰到用户挂机时怎样应对，怎样二次邀约等等。2）制订出单率、成交率、退订率、回款率、折扣率等相关指标考评，对销售中期过程全方面考评。这些指标关键考评销售人员谈判销售和催款能力，这是销售技巧中关键。出单率指在来访用户中下定用户所占比重，成交率指在下定单中成交比重，退订率指在下定成交单中退铺比重，回款率指是现金量占总业绩比重，折扣率指折扣金额占总业绩比重（此指标关键是为了预防销售人员为了追求佳绩而一味降价损害企业利益）。以上几项指标能够充足表述销售人员开发用户获取业绩各项能力。3）针对抢单及挂单行为，应和个人和团体考评挂钩。比如，恶意抢单，能够给记大过处分一次并记入个人档案，情节严重者解除劳动协议；而过失抢单，经核查属实者，该笔业务将无条件地划归原员工全部，而且同一人在十二个月当中有三次过失抢单行为者，记大过一次，处分统计存入个人档案；对于为了个人利益进行挂单，造成用户或同仁投诉者，警告一次并记入个人档案，情节严重者，解除劳动协议；同时，对于团体中出现以上行为，团体责任人负连带责任。经过把这些不妥竞争行为同销售人员个人及团体责任人切身利益联络起来，从而尽可能降低上述行为出现。4）用户满意度考评，即销售后期考评。现在很多销售人员只重视新用户开发，忽略了老用户维护、二次开发及转介绍。所以，做个用户满意度考评，能够督促销售人员重视售后服务和维护，借此衡量销售人员服务情况，而且带来良好企业形象和影响，和源源不停业绩。5）考评应存在于日常工作各个步骤中，而不是一个阶段才考评一次。比如，季度性考评往往使销售人员认为出了一个大单能够保三个月感觉，没有紧迫感，轻易倦怠。3、增加制订部分软性考评指标，对销售人员个体进行考评，以了解个体差异。比如，销售人员是否含有团体精神，工作热情度，创新能力大小，好学上进精神，对用户信息立即正确捕捉能力，对企业忠诚度等等。这些能够了解销售人员发展潜力，能力特色，然后依据企业需要，有侧重进行培养。4、为了避免个人和团体考评脱节，能够从个人考评和团体考评两方面改善。1）从个人考评角度：职员绩效考评内容里面能够增加部分周围考评，包含协作性、响应时间、服务质量等等。比如，能够考评职员和其它部门协作情况和团体内部协调配合情况，避免职员只顾自己绩效完成情况，忽略团体绩效完成情况。另外，能够将部门考评结果利用到个人考评中，占据一定比重，从而引发个人对团体整体重视。2）对于团体管理者考评，能够增加出单人力考评，即出单人数占团体总人数比重，避免出现“个人英雄式”团体，使团体责任人重视团体每个组员。5、对于考评结果利用尽可能多样化。即使，考评结果是计算薪酬、进行奖惩关键依据，不过除了这些之外，还要重视职员精神上需求。比如，能够设置多种荣誉称号（销售状元、服务之星、优异团体等等）；能够在天天例会时做明星分享；能够设置明星销售人员、团体榜，陈列在显眼地方；能够进行团体间比拼，胜利者给予锦旗等等。关键目标是激励职员工作热情、荣誉感、斗志等等，所以对于精神方面需求给和应有重视。6、建立对考评结果面对面申述制度，重视双向沟通和立即反馈信息。著名组织管家巴纳德认为“沟通是把一个组织中组员联络在一起，以实现共同目标手段”。在绩效考评管理过程中，沟通和反馈是十分关键，甚至能够说绩效考评就是一个沟通。建立申述制度其实就是双向沟通一个表现形式，是给被考评者一个自我说明解释机会。其关键方法是一对一面谈，因为只有经过一对一面谈，才可能让被考评者了解自己考评情况，明白自己优势和不足之处，明确本身需要努力完善地方，而且能够针对被考评者碰到问题进行探讨共同寻求处理措施。同时，还能够将企业对于职员期望、企业目标和价值观传输给职员，增强职员归属感、凝聚力和发明力。 小结：总来说，绩效考评目标是为了客观、公正、全方面评价职员在工作过程中业绩、工作能力、工作态度等等一个手段。本文经过对江苏*绩效考评现实状况调查发觉存在问题和不足之处，针对这些问题和不足之处提出改善意见。期望经过这些方法能够愈加好发挥绩效考评管理在激励职员和督促职员方面作用。【参考文件】：（1） 刘杰梅，基于绩效管理企业人力资源管理思索J，企业管理，(7) （2） 刘炜，绩效管理企业管理晌推进器J，企业科技和发展，(16)（3） 季龙夭. 企业绩效考评九大误区J. 经济师，（2）（4） 吴宇虹. 绩效考评难点和对策J. 中国乡镇企业，（5）（5） 陈晨.对提升企业职员绩效考评质量思索J.北方经济，（10）