浅谈研发管理综合体系.doc
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1、浅谈研发管理体系知识经济时代,产品研发地位日益提升,自主创新已成为每个企业赖以生存基础,产品研发成为企业成败关键。从具体数据上来看, 80年代中期,新产品仅代表着企业33%年销售额和22%利润,90年代达成企业50%年销售额和40%利润,而当今,则增加至60%以上年销售额和50%以上利润。怎样快速高效地开发新产品,不停获取新利润增加点,是保持企业良好发展事态和保持企业竞争力关键。所以,中国企业在研发方面面临着很具体管理挑战。怎样建立研发创新体制、怎样切实提升研发管理水平,怎样连续优化研发管理模式必将是企业最先考虑问题。 研发管理是一个完整管理体系,从结构上来讲,关键由四个方面内容构架而成:组织
2、结构和岗位设置,管理步骤和工作步骤、项目及管道管理(项目资源优化和筛选),绩效管理。图1所表示: 在实际工作中,我们首先要明确,要建立进行高效研发管理,需要建立怎样一个管理团体和工作团体,相互之间怎样进行分工和协作,管理层次关系是怎样,和以怎样方法去组织每项研发项目等等。明确分工,明确责、权,是进行工作前提。 其次,需要明确研发项目管理各个阶段划分,明确工作方法和步骤,建立工作规则和规范,提议对应业务制度。经过规范化管理,建立适度结构化工作步骤。 然后,针对研发项目现在存在普遍问题,强调依据项目标进展情况,在不一样阶段依据不一样情况和准则对项目进行重新评定和甄选。进行有效管道管理和实时监控,避
3、免资源浪费,立即将不良项目进行终止或转移。 最终,不能忽略是绩效考评体系建立,它是企业正常运作关键保障,是激励企业职员提升工作效率,保持工作热情关键手段。针对一个优异,比较新管理理念和管理方法,绩效管理尤其关键。 全部研发管理必需是在研发在战略指导下进行,全部工作必需符合企业发展战略和研发管理战略。在确保研发项目顺利进行同时,项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺乏组成部分。信息技术更是深入提升企业管理水平有效工具。 一、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设出发点和关键指导。在制订研发管理战略时,除了要明确较长时间内(通常是3-5)年研发管理战略计划之外,还需要建立研发项
4、目选择和评价体系和标准。所以,研发管理战略对于科研机构能否选择适合本身能力和市场环境研发项目相关键影响。二、步骤管理体系 步骤管理体系是研发项目运作和管理手段。一个良好步骤管理体系能有效地提升项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。比如,经过步骤设计和优化剔除冗余步骤和无须要步骤,或将项目标串行步骤改为并行步骤等方法将提升项目效率,加紧项目进度;而经过在步骤中建立合适关键控制点能够充足地降低项目决议、管理和实施等方面风险。 研发项目管理步骤管理体系建设,应该涵盖整个项目生命周期关键管理要素,以确保对项目管理全方面和系统。图2所表示: 另外,为确保步骤管理体系有效运作,研发项目管理步骤管理
5、体系应该是规范化、结构化,以达成可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价步骤管理体系。 三、组织资源确保 研发项目标组织和资源确保体系是项目运作和管理关键支撑,直接影响到项目运作效率、成本和质量。尤其是项目标组织模式,是影响项目运作效率关键原因。研发项目标组织模式通常采取矩阵式模式。现在比较推广是以矩阵式为基础而衍发出来IPD组织模式,图3所表示: IPD组织模式含有一定优点,如:能够充足调动各个部门技术力量和物质帮助、能够提升各个部门分工协作、能够愈加关注整个研发步骤效率和效果等等,但同时,这种模式也存在不可忽略缺点,带来管理上部分问题,如:两个系统之间平衡难以处理适当、责任重合轻易引
6、发部门之间纠纷和考评困难、渠道增生轻易引发信息阻塞等等。 所以,在应用这种模式时候,应注意以下问题: 两个系统经理在制订计划时要进行协商,对计划调整和人员变动要进行充足沟通; 对项目组人员考评应该由两个系统经理综合平衡考虑,分清考评项目和考评权重; 费用核实应按项目进行归集,按项目时间和任务划分进行成本分摊; 项目经理对研发项目标整个步骤负责; 职能部门经理应在资源保障和技术支持上给充足配合,确保研发步骤通畅性和高效性,确保项目开发整个过程质量。 四、项目管理和管道管理 项目管理是使跨部门团体集合起来愈加好地行动关键。首先要有一个目标即项目所要达成效果,一旦我们将用户需求转换为对产品需求时,就
7、能够制订具体计划。该计划中各部分将具体划分为每个职能部门工作,即这个计划不只是研发部门计划,也是企业各个部门共同计划。一个产品从概念形成到上市期间会包含到很多不一样紧密相联活动,就好象不一样职能部门相互之间是相关系。一样在一个项目中她们相互之间活动也是相关联,全部活动加起来就是整个产品开发过程。 接下来就是活动时间安排了,然后对每个活动进行预算和资源调配,在项目实施过程中还需要不停地和计划对比,对计划进行必需调整,在这里必需指出PDT做出承诺不能改变。整个项目标进行过程全部需要PDT参与,PDT在产品开发整个步骤中自始至终是存在。 管道管理类似于多任务处理系统中资源调度和管理,指依据企业业务策
8、略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡过程。 五、绩效管理 绩效管理分项目绩效和人员/部门绩效。项目绩效果评价是研发项目管理关键工具,它能经过高绩效项目标经验推广和项目绩效统计数据改变等为研发项目管理体系优化、调整提供关键依据。人员/部门绩效则可加强对项目标服务和监控,激发研发人员主动性和发明性,提升职员工作满意度和成就感,从而愈加好地完成企业经营目标。 研发项目绩效评价指标体系设计应该以研发管理战略为出发点,充足考虑项目特征、项目标组织模式等多方面原因。通常而言,研发项目标绩效评价指标包含经济、技术、人才培养、项目管理四大方面指标。 人员/部门绩效应该分清考评主体,确定考评指标和方法
9、。分清纵横两个管理层面考评内容和侧关键。通常来讲,参与考评主体既包含考评者,又包含被考评者,还包含考评审批者。可将她们分为四大类,即决议机构、研发团体、支撑部门和相关岗位。针对考评指标,拟采取硬指标和软指标相结合考评指标体系,从而尽可能地使考评指标能够全方面、正确反应工作业绩。 针对研发项目管理,在项目实施阶段中,设计阶段对成本影响最大。产品成本绝大部分在设计阶段就已基础确定。设计者思想、产品结构所反应思维方法、拟选择材料,决定了产品成本中占最大部分物料成本,甚至生产方法。能否降低产品成本,始于设计阶段,并在很大程度上取决于设计者否含有成本意识及其认识程度。费用管理除经过多种规范性方法,手段来
10、增强对项目成本控制力度外,还应该加强对设计阶段技术审核。 参考文件 1.刘常勇.第四代研发管理.网络 2.研发项目管理(东进技术).网络 3.IPD操作细则.网络 4.高征铠.北京科技大学炼铁研究所.产品开发一体化管理.网络 5.杨发明博士.研发技术人员管理.网络 6.王家相.集成产品开发(IPD)初探.E-works 7.陈秋霖.IBM业务咨询服务事业部.产品创新和技术研发管理. 8.郭富才.汉捷咨询.企业研发人员怎样取得高价值市场需求. 9.胡卫红.思捷达咨询.IPD怎样处理产品开发经典问题. 10.陈玉贞.台湾国立中山大学人力资源管理研究所.科技业研发部门人力资源管理实务之研究.研发作为
11、发明性活动,怎样评价和考评研发团体和个人绩效?研发人力资源管理有何特点?研发不一样职位任职资格是什么?怎样作好研发人员招聘和激励?这些全部是研发管理关键和难点。本课程在对人力资源和人力资源管理基础概念做出明确叙述基础上,着重培训学员实施能力,针对于研发人力资源管理人员围绕研发工作步骤、研发组织架构、研发招聘面试技巧、研发部门评价和考评、研发任职资格及职位评定、薪酬管理等关键步骤操作及轻易出现误区和问题做关键讲解,介绍研发关键人力资源管理方法论及步骤、研发主管实用工作方法和技巧,包含绩效管理、薪酬管理、任职资格管理、任职资格和绩效、薪酬之间辨证关系等工作方法。开发部门经过提升部门效率和优化步骤已
12、经有效性降低了研发投入上浪费。研发人员比以前更靠近市场,更注意使研发工作和企业业务战略协调一致。尽管如此,很多企业高层仍然常常感到迷惑“为何企业研发预算还在连续上升?企业是否真从研发投入中得到了所期望回报?研发主管们感到肩上压力巨大。主流新产品开发模式介绍及比较 海之力研发管理咨询 高级顾问Mark.zhou 只有同质化产品,没有同质化需求,营销和创新是企业两项基础职能,新产品研发和产品管理在企业经营中起着越来越关键作用。在猛烈变动3C时代 (用户Customer、竞争Compete和改变Change),产品生命周期正在显著缩短,这使得现在比过去任何时候全部愈加强调市场调研、产品开发和市场营销
13、之间相互作用,企业发展战略已从制造产品向发明产品转移,盈利模式及新产品开发和企业赢利及成长划上了等号!企业之间竞争将转向产品管理竞争。尽管如此,还是有相当多企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势阶段,在快速吸收和引进国外优异产品开发模式和产品管理方法同时,大家常常没有注意到企业现实状况、行业特征和市场及技术发展趋势,一味地生搬硬套和仿效所谓“最好实践产品开发模式”,我们认为这是现代版“削足适履”重演,我要说是IPD也不是产品开发全部,更不是能医治百病“灵丹妙药”,它只会伴随环境和技术不停发展而更臻完美。、新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特19提出创新理论以来,新产品开发管理体系已经经历了
14、以下五个关键阶段:(1)50年代创新理论分析研究及技术创新理论创建阶段;(2)70年代技术创新理论系统开发阶段;(3)80年代技术创新理论综合化、专门化研究阶段(4)到90年代商业价值集成产品开发阶段(5)和二十一世纪以来基于盈利模式、用户价值和竞争价值导向产品管理阶段。中国理论界和研究机构自20世纪80年代以来,在研究和开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力探索:以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表,研究并提出了产品功效成本优化理论和产品创意激发方法,浙江大学许庆瑞教授系统地研究了相关产品创新研究和发展管理问题,学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学结果,提出了产品创新生物学原理,哈
15、尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择系统研究,复旦大学项保华教授在企业战略和决议行为、变革管理等领域研究结果对研发管理亦相关键参考价值,海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理和产品战略计划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有很多关键结果,进行了深入而系统研究。本文简单地对目前多个主流新产品开发管理体系作一介绍,以供企业产品研发和产品管理同仁开拓视野、启发思维,期望能起到抛砖引玉作用。以项目管理职能式开发这是企业通常采取产品开发模式,总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项,研发/技术部门负责设计开发、测试,形成产品样机或服务方案,再转由生产部门批量制
16、造,市场部门负责销售,用户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发某一阶段内容,而且制订本部门业务操作步骤,即使有项目经理或形式上项目经理和产品经理,但她们并不对产品最终市场成功负责。在这么管理体系下,关注是各个部门纵向管理,对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙横向关系缺乏管理,使得产品开发过程缺乏关注,极少有些人全方面地来看待产品市场价值、产品战略、开发方法和营销组合,往往在不窥全貌情况下做出新产品开发决议,职能部门责任人只关心怎样顺利地把产品交给下一个步骤,常常埋怨上一个步骤工作质量,企业高层要进行大量协调、沟通和决议工作。在企业发展到一定规模,尤其是有多个产品在同时开发时,
17、总经理往往会顾此失彼忙于“救火”,在产品设计和内部管理细节上决议。PACE:产品及周期优化法PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法)是美国管理咨询企业PRTM于1986年提出,并由PRTM应用于指导企业产品开发步骤改善,它提供了一个完整通用框架、要素和标准术语。 1、PACE基础思想 (1)产品开发是由决议步骤来推进,是一个能够管理、能够改善步骤,并非只有靠天才和运气。 (2)产品开发过程需加以定义和实施,以确保企业相关人员全部能有共同认识,知道怎样协调和配合。 (3)产品开发是一个分四个层次和三级进度表结构化步骤,需纳入一个逻辑步骤框架
18、中,认为问题必需经过综合方法来处理,孤立而零碎改善方法是不可取。 (4)在4个步骤演进每个阶段全部需要按部就班,将下一阶段某一要素过早地引入到现阶段毫无意义,就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样,无助于速度提升,反而增加了重量。 (5)产品开发需在一个公共决议步骤中给予管理,高层管理者管理重心就是决议和均衡开发进程关键点。 (6)产品开发项目小组和管理高层需建立新组织模型(关键小组法),产品开发团体应有一位经授权产品经理和若干跨职能组员,管理高层转为产品审批/管理委员会。 (7)强调设计手段及自动化开发工具必需有起支持作用基础设施才能发挥效力,产品开发步骤改善,不能依靠被誉为“银弹”设计手段和
19、自动化开发工具。2、PACE代表著作 PRTM企业创始人迈克尔E麦克哥拉斯在编写PACE-Product And Cycle-time Excellence一书中全方面系统地介绍了PACE理论和知识体系。 PACE创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是二十一世纪商业主战场,以后将是“研发生产率年代”,即新产品是能够批量开发出来,企业将更多地关注新产品开发资源管理、项目管理、技术管理和产品战略。 3、PACE关键关键内容 PACE认为产品开发要关注七个关键要素,包含阶段评审决议、建立跨职能关键小组、采取结构化开发步骤、利用多种开发工具和技术,另外还要建立产品战略、进行技术管
20、理、对多个产品及资源投入进行管道管理。IPD:集成产品开发IPD(Integrated Product Development,集成产品开发),其思想起源于PACE,在此基础上, Motorola、杜邦、波音等企业在实践中继续加以改善和完善,由IBM在学习、实践中创建,并成功地帮助华为实施了该体系。IPD集成产品开发步骤概括起来就是“一个结构化步骤、二类跨部门团体、三个系统框架集、四个关键决议评审点 、五项关键理念、六个关键阶段、七个关联要素和八项定位工具 ”,其关键思想是步骤重整和产品重整。1、IPD基础思想 (1)新产品开发是一项投资决议。IPD强调要对产品开发进行有效投资组合分析,并在开
21、发过程设置检验点,经过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。 (2)基于市场开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析创新。为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为步骤第一步,开始就把事情做正确。 (3)跨部门、跨系统协同。采取跨部门产品开发团体(PDT:Product Development Team),经过有效沟通、协调和决议,达成立即将产品推向市场目标。 (4)异步开发模式,也称并行工程。就是经过严密计划、正确接口设计,把原来很多后续活动提前进行,这么能够缩短产品上市时间。 (5)重用性。采取公用构建模块(CBB:Common Building Block)提升产品
22、开发效率和产品质量,降低产品成本。 (6)结构化步骤。产品开发项目标相对不确定性,要求开发步骤在非结构化(随意性、无标准)和过于结构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡。 2、IPD代表案例 IPD没有专门论著,国人所熟知是IBM企业为华为所做咨询案例。 (华为企业从1998年开始自己探索PACE知识不成功后,和IBM企业达成合作协议,由IBM指导建立IPD体系,采取先僵化、再固化、最终优化推进模式,到基础完成,并成为其关键能力之一。3、IPD关键关键内容 IPD认为产品开发也要关注七个要素,和PACE略有不一样,包含异步开发和共用基础模块、跨部门团体、结构化步骤、项目和管道管理、用户需求分析($
23、APPEALS)、优化投资组合、管理衡量指标。 另外IPD还认为产品开发有多个关键点需要重视,包含业务决议评审、技术评审、公布阶段和生命周期阶段工作,和产品开发团体(PDT)中各角色职责定义。SGS:门径管理系统SGS(Stage-Gate? System)门径管理系统,由Robert G. Cooper于20世纪80年代创建,并应用于美国、欧洲、日本企业指导新产品开发。(Cooper :长久致力于产品创新(开发)管理研究,尤其是实证研究,她认为经过广泛调查和统计分析,能够发觉产品创新(开发)规律,它很多实证研究汇报成为理论界和企业界进行新产品成败分析关键依据) 1、SGS基础思想: (1)把
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