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浅谈研发管理体系
知识经济时代，产品研发地位日益提升，自主创新已成为每个企业赖以生存基础，产品研发成为企业成败关键。从具体数据上来看， 80年代中期，新产品仅代表着企业33%年销售额和22%利润，90年代达成企业50%年销售额和40%利润，而当今，则增加至60%以上年销售额和50%以上利润。怎样快速高效地开发新产品，不停获取新利润增加点，是保持企业良好发展事态和保持企业竞争力关键。所以，中国企业在研发方面面临着很具体管理挑战。怎样建立研发创新体制、怎样切实提升研发管理水平，怎样连续优化研发管理模式必将是企业最先考虑问题。
    研发管理是一个完整管理体系，从结构上来讲，关键由四个方面内容构架而成：组织结构和岗位设置，管理步骤和工作步骤、项目及管道管理（项目资源优化和筛选），绩效管理。图1所表示：

    在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效研发管理，需要建立怎样一个管理团体和工作团体，相互之间怎样进行分工和协作，管理层次关系是怎样，和以怎样方法去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作前提。
    其次，需要明确研发项目管理各个阶段划分，明确工作方法和步骤，建立工作规则和规范，提议对应业务制度。经过规范化管理，建立适度结构化工作步骤。
    然后，针对研发项目现在存在普遍问题，强调依据项目标进展情况，在不一样阶段依据不一样情况和准则对项目进行重新评定和甄选。进行有效管道管理和实时监控，避免资源浪费，立即将不良项目进行终止或转移。
    最终，不能忽略是绩效考评体系建立，它是企业正常运作关键保障，是激励企业职员提升工作效率，保持工作热情关键手段。针对一个优异，比较新管理理念和管理方法，绩效管理尤其关键。
    全部研发管理必需是在研发在战略指导下进行，全部工作必需符合企业发展战略和研发管理战略。在确保研发项目顺利进行同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺乏组成部分。信息技术更是深入提升企业管理水平有效工具。
    一、研发管理战略
    研发管理战略是研发项目管理体系建设出发点和关键指导。在制订研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年研发管理战略计划之外，还需要建立研发项目选择和评价体系和标准。所以，研发管理战略对于科研机构能否选择适合本身能力和市场环境研发项目相关键影响。
二、步骤管理体系
    步骤管理体系是研发项目运作和管理手段。一个良好步骤管理体系能有效地提升项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。比如，经过步骤设计和优化剔除冗余步骤和无须要步骤，或将项目标串行步骤改为并行步骤等方法将提升项目效率，加紧项目进度；而经过在步骤中建立合适关键控制点能够充足地降低项目决议、管理和实施等方面风险。
    研发项目管理步骤管理体系建设，应该涵盖整个项目生命周期关键管理要素，以确保对项目管理全方面和系统。图2所表示：

    另外，为确保步骤管理体系有效运作，研发项目管理步骤管理体系应该是规范化、结构化，以达成可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价步骤管理体系。
    三、组织资源确保
    研发项目标组织和资源确保体系是项目运作和管理关键支撑，直接影响到项目运作效率、成本和质量。尤其是项目标组织模式，是影响项目运作效率关键原因。研发项目标组织模式通常采取矩阵式模式。现在比较推广是以矩阵式为基础而衍发出来IPD组织模式，图3所表示：

    IPD组织模式含有一定优点，如：能够充足调动各个部门技术力量和物质帮助、能够提升各个部门分工协作、能够愈加关注整个研发步骤效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略缺点，带来管理上部分问题，如：两个系统之间平衡难以处理适当、责任重合轻易引发部门之间纠纷和考评困难、渠道增生轻易引发信息阻塞等等。
    所以，在应用这种模式时候，应注意以下问题：
    ●两个系统经理在制订计划时要进行协商，对计划调整和人员变动要进行充足沟通；
    ●对项目组人员考评应该由两个系统经理综合平衡考虑，分清考评项目和考评权重；
    ●费用核实应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本分摊；
    ●项目经理对研发项目标整个步骤负责；
    ●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给充足配合，确保研发步骤通畅性和高效性，确保项目开发整个过程质量。
    四、项目管理和管道管理
    项目管理是使跨部门团体集合起来愈加好地行动关键。首先要有一个目标即项目所要达成效果，一旦我们将用户需求转换为对产品需求时，就能够制订具体计划。该计划中各部分将具体划分为每个职能部门工作，即这个计划不只是研发部门计划，也是企业各个部门共同计划。一个产品从概念形成到上市期间会包含到很多不一样紧密相联活动，就好象不一样职能部门相互之间是相关系。一样在一个项目中她们相互之间活动也是相关联，全部活动加起来就是整个产品开发过程。
    接下来就是活动时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源调配，在项目实施过程中还需要不停地和计划对比，对计划进行必需调整，在这里必需指出PDT做出承诺不能改变。整个项目标进行过程全部需要PDT参与，PDT在产品开发整个步骤中自始至终是存在。
    管道管理类似于多任务处理系统中资源调度和管理，指依据企业业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡过程。
    五、绩效管理
    绩效管理分项目绩效和人员/部门绩效。项目绩效果评价是研发项目管理关键工具，它能经过高绩效项目标经验推广和项目绩效统计数据改变等为研发项目管理体系优化、调整提供关键依据。人员/部门绩效则可加强对项目标服务和监控，激发研发人员主动性和发明性，提升职员工作满意度和成就感，从而愈加好地完成企业经营目标。
    研发项目绩效评价指标体系设计应该以研发管理战略为出发点，充足考虑项目特征、项目标组织模式等多方面原因。通常而言，研发项目标绩效评价指标包含经济、技术、人才培养、项目管理四大方面指标。
    人员/部门绩效应该分清考评主体，确定考评指标和方法。分清纵横两个管理层面考评内容和侧关键。通常来讲，参与考评主体既包含考评者，又包含被考评者，还包含考评审批者。可将她们分为四大类，即决议机构、研发团体、支撑部门和相关岗位。针对考评指标，拟采取硬指标和软指标相结合考评指标体系，从而尽可能地使考评指标能够全方面、正确反应工作业绩。
    针对研发项目管理，在项目实施阶段中，设计阶段对成本影响最大。产品成本绝大部分在设计阶段就已基础确定。设计者思想、产品结构所反应思维方法、拟选择材料，决定了产品成本中占最大部分物料成本，甚至生产方法。能否降低产品成本，始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者否含有成本意识及其认识程度。费用管理除经过多种规范性方法，手段来增强对项目成本控制力度外，还应该加强对设计阶段技术审核。

    [参考文件]
    1. 刘常勇.《第四代研发管理》.网络
    2. 《研发项目管理（东进技术）》.网络
    3. 《IPD操作细则》.网络
    4. 高征铠.北京科技大学炼铁研究所.《产品开发一体化管理》.网络
    5. 杨发明博士.《研发技术人员管理》.网络
    6. 王家相.《集成产品开发（IPD）初探》.E-works
    7. 陈秋霖.IBM业务咨询服务事业部.《产品创新和技术研发管理》.
    8. 郭富才.汉捷咨询.《企业研发人员怎样取得高价值市场需求》.
    9. 胡卫红.思捷达咨询.《IPD怎样处理产品开发经典问题》.
    10. 陈玉贞.台湾国立中山大学人力资源管理研究所.《科技业研发部门人力资源管理实务之研究》.

研发作为发明性活动，怎样评价和考评研发团体和个人绩效？研发人力资源管理有何特点？研发不一样职位任职资格是什么？怎样作好研发人员招聘和激励？这些全部是研发管理关键和难点。本课程在对人力资源和人力资源管理基础概念做出明确叙述基础上，着重培训学员实施能力，针对于研发人力资源管理人员围绕研发工作步骤、研发组织架构、研发招聘面试技巧、研发部门评价和考评、研发任职资格及职位评定、薪酬管理等关键步骤操作及轻易出现误区和问题做关键讲解，介绍研发关键人力资源管理方法论及步骤、研发主管实用工作方法和技巧，包含绩效管理、薪酬管理、任职资格管理、任职资格和绩效、薪酬之间辨证关系等工作方法。

开发部门经过提升部门效率和优化步骤已经有效性降低了研发投入上浪费。研发人员比以前更靠近市场，更注意使研发工作和企业业务战略协调一致。

尽管如此，很多企业高层仍然常常感到迷惑——“为何企业研发预算还在连续上升？企业是否真从研发投入中得到了所期望回报？研发主管们感到肩上压力巨大。

主流新产品开发模式介绍及比较
海之力研发管理咨询 高级顾问Mark.zhou
　　只有同质化产品，没有同质化需求，营销和创新是企业两项基础职能，新产品研发和产品管理在企业经营中起着越来越关键作用。在猛烈变动3C时代 （用户Customer、竞争Compete和改变Change），产品生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候全部愈加强调市场调研、产品开发和市场营销之间相互作用，企业发展战略已从"制造产品"向"发明产品"转移，盈利模式及新产品开发和企业赢利及成长划上了等号！企业之间竞争将转向产品管理竞争。尽管如此，还是有相当多企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势阶段，在快速吸收和引进国外优异产品开发模式和产品管理方法同时，大家常常没有注意到企业现实状况、行业特征和市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最好实践产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”重演，我要说是IPD也不是产品开发全部，更不是能医治百病“灵丹妙药”，它只会伴随环境和技术不停发展而更臻完美。
　　１、新产品开发管理知识体系介绍
　　自从熊彼特19提出创新理论以来，新产品开发管理体系已经经历了以下五个关键阶段：
　　（1）50年代创新理论分析研究及技术创新理论创建阶段；
　　（2）70年代技术创新理论系统开发阶段；
　　（3）80年代技术创新理论综合化、专门化研究阶段
　　（4）到90年代商业价值集成产品开发阶段
　　（5）和二十一世纪以来基于盈利模式、用户价值和竞争价值导向产品管理阶段。
　　中国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究和开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功效成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了相关产品创新研究和发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学结果，提出了产品创新生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略和决议行为、变革管理等领域研究结果对研发管理亦相关键参考价值，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理和产品战略计划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有很多关键结果，进行了深入而系统研究。本文简单地对目前多个主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业产品研发和产品管理同仁开拓视野、启发思维，期望能起到抛砖引玉作用。

　　以项目管理职能式开发

　　这是企业通常采取产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，用户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发某一阶段内容，而且制订本部门业务操作步骤，即使有项目经理或形式上项目经理和产品经理，但她们并不对产品最终市场成功负责。
　　在这么管理体系下，关注是各个部门纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙横向关系缺乏管理，使得产品开发过程缺乏关注，极少有些人全方面地来看待产品市场价值、产品战略、开发方法和营销组合，往往在不窥全貌情况下做出新产品开发决议，职能部门责任人只关心怎样顺利地把产品交给下一个步骤，常常埋怨上一个步骤工作质量，企业高层要进行大量协调、沟通和决议工作。在企业发展到一定规模，尤其是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理细节上决议。

　　PACE：产品及周期优化法
　　PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询企业PRTM于1986年提出，并由PRTM应用于指导企业产品开发步骤改善，它提供了一个完整通用框架、要素和标准术语。
　　1、PACE基础思想
　　 （1）产品开发是由决议步骤来推进，是一个能够管理、能够改善步骤，并非只有靠天才和运气。
　　 （2）产品开发过程需加以定义和实施，以确保企业相关人员全部能有共同认识，知道怎样协调和配合。
　　 （3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表结构化步骤，需纳入一个逻辑步骤框架中，认为问题必需经过综合方法来处理，孤立而零碎改善方法是不可取。
　　 （4）在4个步骤演进每个阶段全部需要按部就班，将下一阶段某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度提升，反而增加了重量。
　　 （5）产品开发需在一个公共决议步骤中给予管理，高层管理者管理重心就是决议和均衡开发进程关键点。
　　 （6）产品开发项目小组和管理高层需建立新组织模型（关键小组法），产品开发团体应有一位经授权产品经理和若干跨职能组员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
　　 （7）强调设计手段及自动化开发工具必需有起支持作用基础设施才能发挥效力，产品开发步骤改善，不能依靠被誉为“银弹”设计手段和自动化开发工具。
　　2、PACE代表著作
　　 PRTM企业创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全方面系统地介绍了PACE理论和知识体系。
　　 PACE创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是二十一世纪商业主战场，以后将是“研发生产率年代”，即新产品是能够批量开发出来，企业将更多地关注新产品开发资源管理、项目管理、技术管理和产品战略。
　　3、PACE关键关键内容
　　 PACE认为产品开发要关注七个关键要素，包含阶段评审决议、建立跨职能关键小组、采取结构化开发步骤、利用多种开发工具和技术，另外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源投入进行管道管理。
　　IPD：集成产品开发
　　IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），其思想起源于PACE，在此基础上， Motorola、杜邦、波音等企业在实践中继续加以改善和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地帮助华为实施了该体系。IPD集成产品开发步骤概括起来就是“一个结构化步骤、二类跨部门团体、三个系统框架集、四个关键决议评审点 、五项关键理念、六个关键阶段、七个关联要素和八项定位工具 ”，其关键思想是步骤重整和产品重整。
　　1、IPD基础思想
　　 （1）新产品开发是一项投资决议。IPD强调要对产品开发进行有效投资组合分析，并在开发过程设置检验点，经过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
　　 （2）基于市场开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为步骤第一步，开始就把事情做正确。
　　 （3）跨部门、跨系统协同。采取跨部门产品开发团体（PDT：Product Development Team），经过有效沟通、协调和决议，达成立即将产品推向市场目标。
　　 （4）异步开发模式，也称并行工程。就是经过严密计划、正确接口设计，把原来很多后续活动提前进行，这么能够缩短产品上市时间。
　　 （5）重用性。采取公用构建模块（CBB：Common Building Block）提升产品开发效率和产品质量，降低产品成本。
　　 （6）结构化步骤。产品开发项目标相对不确定性，要求开发步骤在非结构化（随意性、无标准）和过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。
　　2、IPD代表案例
　　 IPD没有专门论著，国人所熟知是IBM企业为华为所做咨询案例。 （华为企业从1998年开始自己探索PACE知识不成功后，和IBM企业达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采取先僵化、再固化、最终优化推进模式，到基础完成，并成为其关键能力之一。
　　3、IPD关键关键内容
　　 IPD认为产品开发也要关注七个要素，和PACE略有不一样，包含异步开发和共用基础模块、跨部门团体、结构化步骤、项目和管道管理、用户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合、管理衡量指标。
　　 另外IPD还认为产品开发有多个关键点需要重视，包含业务决议评审、技术评审、公布阶段和生命周期阶段工作，和产品开发团体(PDT)中各角色职责定义。

　　SGS：门径管理系统
　　SGS(Stage-Gate? System)门径管理系统，由Robert G. Cooper于20世纪80年代创建，并应用于美国、欧洲、日本企业指导新产品开发。（Cooper ：长久致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，她认为经过广泛调查和统计分析，能够发觉产品创新(开发)规律，它很多实证研究汇报成为理论界和企业界进行新产品成败分析关键依据）
　　1、SGS基础思想：
　　 （1）把项目做正确――听取消费者意见，做好必需前期准备工作，采取跨职能工作团体
　　 （2）做正确项目――进行严格项目筛选和组合管理
　　2、SGS代表著作：
　　 Cooper教授在其著作《新产品开发步骤管理》（Winning at New Products：Accelerating the Process from Idea to Launch）中具体介绍了门径管理系统各个方面，并提供了大量调查研究结果。
　　3、SGS关键关键内容
　　 新产品开发步骤――门径管理步骤，其模型以下图：

　　SGS重视寻求突破性新产品构思和产品概念，认为一个良好新产品创意将有利于企业取得愈加好市场表现从而取得竞争优势，在立项前做仔细分析和研究，多花功夫是很有价值，所以把研究重心从具体产品开发层面提升到产品价值层面。
　　SGS很关注有效入口决议和组合化管理，在产品开发每个阶段全部要进行生/杀决议，以杜绝没有价值产品浪费更多资源，另外还需要进行多个产品优先级排序，发挥企业资源组合优势。
　　SGS同时强调投放市场前营销工作，产品价值最终经过市场营销来实现，所以从开发最初阶段就应该考虑怎样营销，在开发完成前完成市场分析、制订产品目标、定位关键战略和完善营销方案。
　　SGS提议企业制订产品创新战略，对企业而言，连续竞争力表现在不停推出成功新产品，制订有远见产品创新战略和产品计划将有利于每个新产品开发和决议。
　　PVM：产品价值管理模式
　　产品价值管理（PVM）思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford《Product Management》，和SGS门径管理系统，于创建最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被很多中小企业及全球著名品牌企业所采取，PVM具体介绍了盈利模式及其设计方法，以用户、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品计划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化整个过程，强调基于商业模式价值链和价值流分析，合理战略和严密评价程序是产品创新(开发)可靠确保。
　　1、PVM 基础思想：
　　 （1）做正确事 —— 战略决定方向，模式决定绩效，强调产品计划和产品管理
　　 （2）正确地做事 —— 步骤决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理
　　 （3）正确地做成正确事 —— 能力决定成败，认为项目管理是成功确保
　　2、PVM关键关键内容：
　　 （1）PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优异组织，卓越源于非凡盈利模式”。强调产品计划和产品管理，把研究重心从具体产品开发层面提升到产品价值和战略层面。
　　 （2）PVM也认为需要有效产品开发步骤入口管理和决议评审，把产品开发步骤和市场管理步骤有机地融合在一起，以降低没有价值产品浪费有限企业资源。
　　 （3）PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合协调，以实现用户价值，发挥企业资源组合优势。
　　 （4）PVM强调项目管理对于产品研发关键作用，主张产品管理实施产品经理制。
　　 （5）PVM关注技术开发平台建设、关键技术开发和成本价值工程，认为系统化思维方法是改善研发绩效正确路径而非KPI＋BSC。
　　 （6）PVM同时认为企业就是经营关键竞争力，提倡R&D策略联盟，企业间竞争将转向产品管理竞争。
　　2.新产品开发管理四种知识体系比较
　　新产品开发职能式管理已不适适用于3C环境下大多数企业，所以下面只对四种优异知识体系进行比较。
　　1、共同点：
　　 四种知识体系全部强调按一个标准方法来划分产品开发各个阶段，方便正确地管理开发进程，概括而言即创意(发觉/概念、计划)、开发(设计和测试)、上市(市场验证、公布、生命周期管理)三个基础过程。
　　 全部强调利用跨职能部门团体经过沟通、协调和决议，管理和开发产品，方便在一个团体内充足考虑到市场效用、生产可行性、可服务性、质量及财务指标等关键原因，将部分工作并行处理以提升效率。
　　 全部强调对产品开发各阶段进行决议(中止、暂停、推迟、重做上一阶段工作)，以控制资源投入节奏和风险，杜绝无谓浪费。
　　 全部强调多个产品开发时组合管理(PACE称为管道管理，PVM称为战略协同)，从企业层面建立多个产品优先等级，以匹配、协调企业资源，均衡外部市场机会和企业内部能力间矛盾。
　　2、特征： 　　

　　3、适用性：
　　 PACE：适适用于新产品市场需求比较明确企业，能够着力提升开发过程管理能力。
　　 IPD：适适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟企业，能够创建全方面体系竞争优势。
　　 SGS：适适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快企业，以灵活市场机会点来牵引新产品开发。
　　 PVM：适适用于较难实现差异化、行业竞争猛烈中小型企业和创新型科技企业，在处理问题同时形成相关键优势研发管理体系和新产品开发步骤。

附录：不一样时代研发管理特征比较表
不一样时代研发管理特征

新产品开发工作程序
　　企业开发新产品过程，并没有固定模式或统一程序。但通常新产品开发全部是能够分阶段、分步骤，全部工作程序以下。
　　1、新产品构思。
　　 构思不是凭空瞎想，而是有发明性思维活动。新产品构思实际上包含了两个方面思维活动：
　　　　一、是依据得到多种信息，发挥人想象力，提出初步设想线索；
　　　　二、是考虑到市场需要什么样产品及其发展趋势，提出具体产品设想方案，能够说，产品构思是把住处和人发明力结合起来结果。
　　新产品构思，能够起源于企业内外各个方面，用户则是其中一个十分关键起源。据美国六家大企业调查，成功新产品设想，有60%到80%来自用户提议。一个新产品设想，要提出很多方案，但一个好构思，必需同时兼备两条：
　　（1）要很奇特，发明性思维，就需要有点异想天开。富有想象力构思，才会形成含有生命力新产品。
　　（2）构思要尽可能靠近于可行，包含技术和经济上可行性。根本不能实现设想，只能是一个空想。
　　2、新产品筛选。
　　从多种新产品设想方案中，挑选出一部分有价值进行分析、论证方案，这一过程就叫筛选。筛选阶段目标不是接收或拒绝这一设想，而是在于说明这一设想是否和企业目标表述相一致，是否含有足够实现性和合理性以确保有必需进行可行性分析。筛选要努力避免两种偏差：
　　其一，不能把有开发前途产品设想放弃了，失去了成功机会；
　　其二，没有开发价值产品设想误选了，以致仓促投产，招致失败。
　　3、编制新产品计划书。
　　这是在已经选定新产品设想方案基础上，具体确定产品开发各项经济指标、技术性能，和多种必需参数。它包含产品开发投资规模、利润分析及市场目标；产品设计各项技术规范和标准要求；产品开发方法和实施方案等等。这是制订新产品开发计划决议性工作，是关系全局工作，需要企业领导者和各相关方面专业技术人员、管理人员通力合作，共同完成。这一步工作做好了，就为新产品实际开发铺平了道路。
　　4、产品设计。
　　 这是从技术经济上把新产品设想变成现实一个关键阶段。是实现社会或用户对产品特定性能要求发明性劳动。新产品设计，直接影响到产品质量、功效、成本、效益，影响到产品竞争力。以往统计资料表明，产品成功是否，质量好坏，60%—70%取决于产品设计工作。所以，产品设计在新产品开发程序中占有十分关键地位。
　　5、新产品试制。
　　这是根据一定技术模式实现产品具体化或样品化过程。它包含新产品试制工艺准备、样品试制和小比试制等多个方面工作。新产品试制是为实现产品大批量投产一个准备或试验性工作。所以不管是工艺准备、技术设施、生产组织，全部要考虑实施大批量生产可能性，不然，产品试制出来了，也只能成为样品、展品，只会延误新产品开发。同时，新产品试制也是对设计方案可行性检验，一定要避免设计是一回事，而试制出来产品又是另一回事。不然就会和新产品开发目标背道而驰，造成最终失败。
　　6、新产品评定。
　　新产品制出来以后，从技术经济上对产品进行全方面试验、检验和判定，这是一次关键评定工作。对产品技术性能试验和测试分析是不可缺乏，关键内容包含：系统模拟试验、关键零部件功效试验和环境适应性、可靠性和使用寿命试验测试，操作、振动、噪音试验测试等。对产品经济效益评定，关键是经过对产品功效、成本分析，经过对产品投资和利润目标分析，经过对产品社会效益评价，来确定产品全方面投产价值和发展前途。对新产品评价，实际上贯穿开发过程一直。这一阶段评定工作是很关键。它不仅有利于深入完善产品设计，消除可能存在隐患，而且能够避免产品大批量投产后可能带来巨大损失。
　　7、新产品试销。
　　试销，实际上是在限定市场范围内，对新产品一次市场试验。经过试销，能够实地检验新产品正式投放市场以后，消费者是否愿意购置，在市场改变条件下，新产品进入市场应该采取决议和方法。一次必需和可行试销，对新产品开发作用是很显著；
　　（1）能够比较可靠地测试或掌握新产品销路多种数据资料，从而对新产品经营目标作合适修正；
　　（2）能够依据不一样地域进行不一样销售原因组合比较，依据市场改变趋势，选择最好组合模式或销售策略；
　　（3）能够依据新产品市场“试购率”和“再购率”，对新产品正式投产批量和发展规模作出深入决议等等。
　　8、商业性投产。
这包含新产品正式批量投产和销售工作。在决定产品商业性投产以前，除了要对实现投产生产技术条件、资源条件进行充足准备以外，还必需对新产品投放市场时间、地域、销售渠道、销售对象、销售策略配合和销售服务进行全方面计划和准备。这些是实现新产品商业性投产必需条件。不含有这些必需条件，商品性投产就不可能实现，新产品开发就难以取得最终成功。

相关怎样加紧研发进度讨论
问题：新组建研发团体，未能准期完成研发任务。怎样加紧研发进度？
以下是 5&5老总见解：(整理自5&5 CEO董事会)。欢迎大家一起探讨，分享！
对研发进度慢原因分析
1.        可能有技术难点
2.        研发管理人员缺乏产品开发和项目管理经验。一个好项目经理是关键。
3.        是否事先有明确研发计划：包含项目框架、模块分解、结点控制、检验方法、奖惩措施

怎样加紧研发进度
1.        必需有系统研发计划，对模块分解、时间结点、检验方法、奖惩措施全部要有明确要求
2.        双线管理：研发线和管理线，不能只有研发线。
3.        引入内部竞争，可学习华为同一个项目多个项目组内部竞争形式推进，但要考虑企业承受力。
4.        组织模式能够考虑：懂管理研发经理＋多方面技术人才＋质检教授顾问模式
5.        需要时能够考虑封闭式研发攻关
6.        需要设置专门研发项目经理，好项目经理很关键。
7.        项目奖金做激励：能够一次性发放，假如项目周期长，最好按结点发，大头放在最终。总体奖金可占研发项目投资10%。
8.        能够要求研发人员定时写Report。

在研发项目经理选择方面：
1.        经验比技术关键，尤其是产品开发和项目管理经验。研发管理人才对技术不一定要尤其精通，不用全才。
2.        技术大拿做管理问题多。懂技术不一定会管理
3.        外行领导内行有道理。内行易被自己观念和技术束缚，在引进人才时比较保守。

怎样找到好研发经理
1.        好人才网上找不来
2.        利用猎头，同时多个合作
3.        招聘业内企业成熟人员
4.        聘用国外退休老教授
5.        自己培养

研发战略和管理模式
目标不一样，思绪、做法不一样。进度和效率是有矛盾：
1.        假如目标是在3~5年内上市，研发管理需要系统构建：组织结构、步骤管理、质量管理、管理人才、技术教授等全部需要。能够建立50人研发团体，有完整架构和步骤，但会牺牲部分效率。
2.        假如是要在3个月内出产品，打市场第一，那么不要人多，关键用部分招法。

部分研发经验和教训
1.        研发需要一个长久过程，不能过于乐观，需要长时间地积累。
2.        研发周期：从原型到成型，十二个月
3.        研发只是第一步，后续工作会包含：生产工艺管理、外协管理、质量管理等等
4.        教训：用产品带研发团体是行不通，进度慢、投入浪费大。

对863基金申请经验
慎重考虑。往往入不敷出，代价有精力投入、中间人回报、企业管理方面后遗症等

整理自5&5 CEO董事会

透视企业研发管理五大误区
知识经济时代，技术创新被视为发明策略性竞争优势关键手段，研发管理也被纳入企业整体组织策略构架中。面对技术环境快速改变中国企业，也在苦苦探索取得含有持久竞争优势研发管理路径。然而，在中国企业探索研发管理改善渴望面前,部分存在误区在不一样程度上将企业管理改善良好动机引入歧途。 

误区之一：研发管理是研发部门事情 

很多企业单纯从字面上了解研发管理，认为它只是单独包含研发部门组织运作和步骤改善问题，而和其它部门无关。所以，应由研发部门自行组织讨论和改善。然而，实践经验表明，这种改革方法无法达成预期效果。 

实际上，研发管理改革一定要自上而下，因为研发部门不一样于企业其它职能部门，它走向和企业发展战略紧密相关，是企业战略关键组织。转变战略关键组织一定会经历企业文化巨变。所以稳定领导层和领导层主动参与、支持是很关键。能够说，没有领导层支持和激励，研发管理改革是不可能取得成功。 

误区之二：研发管理改革应立竿见影 

伴随中国市场深入开放，很多企业日益认识到关键技术对企业生存关键性，研发部门受到前所未有重视。加强研发管理，提升研发团体效率也成为企业工作关键之一。然而，很多企业在进行研发管理改革过程中存在急燥昌进问题。她们认为，只要实施了优异研发管理方法，就应该使企业研发水平达成一个新高度。假如在短期内看不到显著成效，她们就认为是研发管理改革本身错误。实际上，研发管理改革受多个原因影响，如企业原有组织结构、相关部门配合程度等。所以，研发管理改革成效显现应该有一个过程，该过程长短和企业内外部环境相关。期望在短期内改善全部问题想法是不切实际，极有可能造成改革失败。 

误区之三：IPD是研发管理唯一选择 

IPD-Integrated Product Development（集成产品开发）作为一套优异研发思想和研发管理体系，正日渐被中国企业所接收。然而，不少企业因为受到中国成功企业研发管理改革历程影响,将提升研发管理效用等同于研发步骤改善,IPD于是成了唯一处理路径。实践证实，这种误导将会在不一样程度上将企业研发管理改革引入她途,仅仅聚焦于步骤改善IPD体系使相当多企业没有达成预期效果。对于众多中国企业来说，研发管理中存在很多问题全部不是IPD步骤体系所能处理。在决议过程中，首先应是改善相关研发战略计划和研发战略具体化过程；而在实际操作过程中，更多反复工作不是因为缺乏一个步骤，而是在快速多变环境中，管理层和操作层缺乏必需指导性规范，以至出现了大量反复劳动。所以，只着眼步骤改善无法达成提升整体效用目标。 
误区之四：IPD是CMMI组成部分 

很多企业研发人员常常混淆IPD和CMMI，认为因为CMMI是在CMM（软件成熟度模型）基础上增加了集成产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，所以CMMI比IPD范围更大，是包含IPD。其实，因为起源和出发点不一样，这二者含有很大区分。具体而言，首先是二者对象不一样。IPD是一个步骤管理模式。CMMI是面向研发，而且更多是面向软件开发；其次，关键思想不一样。IPD关键思想集中表现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场创新、跨部门协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。而CMMI关键着眼于经过过程来确保质量；再次，步骤结构不一样。IPD建立一个涵盖了步骤概览、阶段步骤、子步骤和模板分层结构框架，对包含到产品开发活动进行合理结构化。CMMI是相对离散地来定义步骤。最终，人员管理不一样。IPD包含了对团体和个人考评，如对集成组合管理团体和产品开发团体评定。CMMI则没有些人员管理内容。 

然而，对具体步骤和活动进行管理而言，二者所依据标准、方法和实践是相通和一致，所以企业在优化产品开发体系时，完全能够将二者融合。 

误区之五：中小企业不需要研发管理 

中小企业管理者常常认为，她们企业从事研发工作人员相对较少，没有必需引入IPD模式，进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化方法，它是一组思想、方法和工具综合体。它对传统研发体系中存在多种弊端全部提出了很好处理措施，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅适适用于大型研发机构，而且能够依据企业规模和企业本身特点进行灵活裁剪，使之适合企业本身需要。中小企业在引入IPD时只要坚持系统性标准，把握关键、由简入繁、由点到面循序渐进，同时取得企业高层支持，一样能够成功实施IPD。 

处于猛烈竞争中中国企业，只有在研发管理改革中充足认识到这些存在误区，以愈加主动态度、持久恒心对待这项变革，才能为企业连续发展发明源泉和动力。

IPD怎么处理产品研发经典问题
胡红卫文章
IPD--Integrated Product Development（集成产品研发）是一个领先、成熟产品研发管理思想和管理模式。她是依据大量成功产品研发管理实践总结出来，并被大量实践证实高效产品研发模式。从思捷达企业为多家企业提供IPD咨询实践来看，IPD确实能很好地处理企业在产品研发方面面临突出问题。
    1、 新产品上市后，不适合市场需求，或和竞争对手相比没有竞争力
        原因分析：
o 产品研发是以结果为导向，而不是以市场为导向，产品研发团体不对产品市场成功负责
o 没有做好用户需求