注重项目管理体系建设-提高项目绩效样本.doc

重视项目管理体系建设，提升项目绩效
1          项目管理在组织中应用
    项目存在于每个组织大量运作活动中，即使项目标性质、规模、投资大小和使用技术要求千差万别，从工程浩大三峡水利工程、到延续几天小型工程设备安装项目，从管理角度分析，项目运作本身又全部有其共性，全部经历项目开启、项目计划、项目实施（包含项目实施、项目监控）和项目收尾过程。所包含管理技术全部包含项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意全部会将管理理论用于所运作项目中。这也就是项目管理在组织中具体应用。
    1.1  项目管理关键性
    每个项目在组织活动中关键性各不相同，对组织影响有大有小，但有一点是相同，这就是每个组织全部期望所实施项目能够成功。总来说，影响项目成功原因归纳起来有以下五个方面原因。

图1  影响项目成功原因
    第一个原因是人员。人员是项目实施主体，项目人员知识和技能对项目标成功起着至关关键作用；
    第二个原因是项目过程，即项目标过程管理，也就是项目管理，它是项目成功关键确保；
    第三个原因是项目产品，即项目本身难易程度会直接影响项目标成功，同时也表明，有组成项目产品零、部件（广义零、部件概念）组成方面贮备有利于项目标成功；
    第四个原因是项目所采取技术和工具，技术和工具直接影响着项目标质量、费用和效率，直接影响项目标成败和绩效；
    第五个原因是项目领导，好项目领导有利于项目团体绩效提升、项目资源取得和用户认可，有利于项目标成功；
    对于一个将经过“过程”实现价值“服务型组织”来说，项目管理体系建设直接关系着其项目标绩效和成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发效率和成败一样影响组织产品竞争和市场竞争。能够讲，项目管理已经成为企业关键竞争力关键组成部分。
    1.2  项目成功含义
    1997年美国一项项目情况调查表明，“每十二个月有 31% 以上项目失败或取消，有 53% 项目超出估计时间一倍”。应该说项目标成功率并不高，中国即使没有这方面统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简明介绍部分相关“项目成功”不一样说法。
    “项目成功”有不一样说法，归纳起来有以下四种含有代表性说法：
    （1）传统定义：项目完成时，满足预先确定项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。
    （2）动态定义：关键项目利益相关人（包含用户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功，即为项目成功。
    （3）商业定义：一个项目标结果符合企业策略，产生足够现金回流，为股东发明价值足以支持此项目费用及运行开资，并产生利润，即为项目成功。
    （4）流行定义：项目满足预先确定项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，用户满意，即为项目成功（见图1）。

图2  项目成功要素和条件
    在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争深入加剧情况下，将用户利益放在第一位，接收第四种项目成功定义对企业策略、组织和步骤制订，和企业文化建设应该是有益，也有利于企业长远发展。
    1.3  组织项目管理中常见问题
    中国正规项目管理研究起步比较晚，项目管理知识普及程度也比较低，这么也就造成现在大多数组织中项目管理或多或少存在着这么或那样问题，应该讲也是正常现象。关键表现为：
    项目管理缺乏系统性：项目运作关键表现为过程行为，项目标任务细分和计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
    项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整项目管理体系，相关责权不够分明，项目管理漏洞较多，缺乏协调性。
    不重视项目领导技巧：项目经理领导技能较弱，项目团体建设出现问题例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及用户有效支持等，常常造成项目中途下马，项目组员效率低下等。
    项目风险防范意识缺乏：很多组织项目管理没有风险防范计划。项目标可行性分析留于形式；项目计划时不重视项目中自然、经济、技术、管理和运作中风险分析；项目实施中不重视风险监控；因项目风险管理不妥招致项目失败不在少数。
    不重视项目经验总结：大多数组织没有项目收尾项目总结过程。造成项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目标运作过程中全部会有所收获，同时也一定会有应吸收教训，这些经验总结和共享是组织项目管理水平提供原动力

2          项目管理和组织类型
    2.1  项目管理内涵
    理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目开启过程、项目计划过程、项目实施过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理本质就像其字面上所表现一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合产物，图2所表示。因为不一样类型项目过程差异性很大，通用适合于全部项目标过程和相关管理技术也只能抽象，在组织实际项目管理体系建设中必需将这些管理技术和项目过程紧密结合，这么项目管理才含有指导意义。

图3  项目管理中项目过程和管理过程
    所以，组织实际项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难事情，困难是怎样将这些项目管理技术利用于组织项目过程中。同时，不一样行业驱动组织发展组织结构差异造成将项目管理控制和组织机构相结合，建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。
    从项目标角度看项目管理和从组织高度看项目管理结果是不一样。从项目标角度看是怎样管理好项目，即要做好项目管理。从组织角度看是怎样管理好一批项目，则是应该怎样建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该重视组织项目管理体系建设。
    项目管理体系建立包含项目管理步骤和规范、也包含组织机构设置、角色和职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程和组织结构相结合产物。

图4 项目运做和管理模式
宏观上讲，项目管理能够划分为项目资源支持确保部分、项目关键过程部分、项目质量控制部分（包含质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评定、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3。项目管理体系建设就是要处理项目管理步骤和组织机构控制之间关系。
    2.2  组织价值
    每个组织全部有其本身存在价值，从大方面讲，任何组织存在价值在于要向它用户提供价值，这种价值表现表现为二种形式：一个是产品，另一个是服务（现在概念服务也是产品）。产品和服务差异关键在于：
    “产品”在提供给用户时其规格性能、质量和价格（成本）已经确定，用户满意表现在是对看得见、摸得着已经有产品。产品生产控制过程是在工厂中完成，产品生产管理是一个运行管理，不是项目管理。但这类组织中产品立项开发确是个经典项目管理应用。
    “服务”和产品差异在于在用户签署购置协议时，拿到只是一纸协议，服务内容交付需要一个交付过程，而这个交付过程通常含有项目管理特征，过程中会包含服务内容、进度和质量问题。很多“服务协议”含有项目标特征，所以很多组织“服务”协议按项目模式进行管理，如建筑工程、IT行业系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目管理。
    项目管理在不一样组织中所处地位也相差甚远，不一样行业有不一样项目管理模式。总来说，“产品型组织”通常将工作重心放在生产管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这么项目管理。“服务型组织”应依据项目规模、费用和质量要求，应尤其重视服务过程项目管理。
    2.3  项目管理驱动模式
    “产品型组织”和“服务型组织”有着不一样项目管理驱动模式。
    “产品型组织”价值在于向其用户提供产品，项目管理更多存在于为增强本身竞争实力所进行产品开发项目和其它建设项目中，项目标原始驱动来自于组织内部需求。项目范围、质量和费用控制关键由组织内部控制。经典项目标过程模型以下图。    

图5 产品型组织经典项目模式
    项目阶段2能够依据项目规模和项目风险等原因拆分为多个阶段。不一样类型项目能够有不一样阶段划分。
    “服务型组织”价值是经过向用户提供服务来实现，对服务过程管理是经典项目管理，项目管理是“服务型组织”确保服务质量关键确保。所以，“服务型组织”应尤其重视项目管理体系建设。服务项目来自于市场，组织经过市场行为取得订单，用户订单是驱动项目管理动力。在很大程度上讲，项目范围、质量和费用更多受制于用户需求，项目经理和组织灵活性相对较小。这类项目标过程模型基础能够表示为以下图所表示。

图6  服务型组织经典项目模式
    “服务型组织”内部也会存在为增加本身竞争实力而实施内部项目，这种内部项目和“产品型组织”驱动模式相同。
    因为“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动起源差异，其项目管理机构设置和责权会有一定差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管理本质是一致

2.4  项目管理是组织行为
    大家有一个较为片面见解，认为项目标成功和失败是项目经理事，其实不然，即使项目经理对项目标成功和失败是负有很大责任，但不是全部。项目管理首先是一个组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一个团体行为。图6为不一样组织中项目经理权利情况（摘自PMBOK）。能够看出，不一样组织中项目经理地位千差万别，她所拥有权利也有很大差异，通常来讲，项目经理更多只是计划和实施，项目范围、进度、质量和变更决议权更多掌握在上层（相关组织类型方面资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。
组织结构
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱
中等
强
项目经理授权
少或没有
有限
低到中
中到高
高或全部
人员时间分配到
项目中百分比
实际没有
0~25%
15~60%
50~95%
85~100%
项目经理角色
部分时间
部分时间
全职
全职
全职
项目经理称谓
项目协调人
/项目领导
项目协调人
/项目领导
项目经理
/项目官员
项目经理
/项目管理官员
项目经理
/项目管理官员
项目管理人员
部分时间
部分时间
部分时间
全职
全职
图7 组织系统对项目标影响
    3          建立项目管理多级控制体系

    项目管理是项目过程和管理过程相结合产物，具体组织项目管理要结合其所从事项目标过程特点及组织管理结构来进行。项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上分布。比如，对于一个软件产品开发项目能够表述为以下一个过程（见图7）。
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图8  软件产品开发项目过程模型
    而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度和费用控制考虑，需要对项目有所控制。为便于项目标实施和控制，依据项目推进时间次序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目开启过程、计划过程、实施过程、控制过程和收尾过程，针对项目标五个过程，定义项目各过程应完成关键工作。项目管理就是将这些管理技术利用于具体项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、和项目用户处于各自利益考虑，全部会对项目范围、进展、质量和费用进行监控。而这些角色责权利便组成了组织项目管理控制体系。
    3.1  建立多级项目管理控制体系

    3.1.1  项目管理责权体系
    项目管理关键问题就是对项目范围、进度和费用折衷控制，而项目多级控制管理体系关键也就是项目范围、进度和费用控制权限在不一样角色之间分配，图9和图10是项目控制体系一个例子。
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图9项目多级监控体系结构只是一个示意表示，不一样组织中项目管理层（PMO）能够表现为多个不一样形态，它能够是一个实际物理机构，也能够是一个虚拟机构，依据需要随时组成。同时，项目管理层（PMO）能够为多个不一样控制，细分控制职责。图8中项目用户能够是“服务型组织”外部用户，也能够是“产品型组织”内部用户（内部用户不一定处于项目控制顶层）。  
：

图10中所表示项目管理体系各层权责能够依据具体组织需要确定，此处只是示意。
    其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不一样阶段关键职责及控制方法，即经过怎样路径参与项目标控制
3.1.2  重视项目过程控制
    项目过程控制是项目控制统称，基础包含以下内容：
    项目阶段控制：是指项目开启、项目计划、项目实施（包含项目实施和项目监控）及项目总结四大阶段阶段审批。只有经过项目标阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批等级在不一样组织中，能够表现在不一样决议层面上，在图8多层控制体系中，可能表现为2种审批，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在用户端，是否需要组织外部审批，取决于用户在项目协议中要求。
    项目里程碑审批：是指依据组织项目管理步骤要求，对设置在项目各阶段上项目控制点一个审批。制订项目计划时，依据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间次序划分为多个能够标志项目进程标志，即为项目标里程碑。项目里程碑审批依据项目性质和规模差异可能有较大差异，依据项目控制点关键程度能够有多个审批层次。常见里程碑审批存在于项目实施阶段，实际上，项目计划阶段也可能会有低层次审批。
    项目变更管理：项目实施过程中，出现和项目计划不符项目范围、进度、和费用改变是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素改变全部会造成项目计划变更，组织项目管理步骤应该定义怎样处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制步骤，和项目管理控制人员控制权限，并确定项目计划变更信息公布方案。
    项目绩效评定：项目绩效是将项目实际费用花费和项目推进计划相对比，用于分析项目标健康情况，并可分析项目未来走势。项目绩效分析能够经过项目定时汇报、项目阶段审批、里程碑控制和项目随机检验中取得这些数据。
    项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项关键控制工作，也是现在被大家所忽略一项工作。项目风险控制不仅要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不停依据项目风险动因，立即修正风险控制列表，一旦发觉风险，立即采取防范方法。假如发生重大风险，立即调整项目发展策略，也可终止项目，尽可能降低项目损失。
    总而言之，项目过程控制包含项目管理方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败关键确保。为便于项目过程控制，提升项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度和费用合理控制。提升项目成功率，降低可能项目风险。
    3.2  建立项目管理步骤和规范
    项目管理步骤和规范是组织内部项目管理运作指导性文件。它不仅定义项目应完成关键工作和它们之间关联关系，同时定义完成各项工作应遵照项目规范。而项目过程模型是制订组织项目管理步骤和规范基础。
    （1）项目过程模型：
    项目过程模型：项目过程模型是具体应用领域项目内在运作规律一个表现，它是制订项目步骤和规范基础，也是制订组织项目监控体系依据，它是能否真正提升组织项目管理绩效关键基础。项目过程模型和项目管理技术有效结合是项目管理价值所在。不一样领域项目标过程模型全部有各自特点，以下是软件产品生命周期模型—ISO 15504过程模型。
   ：

图11 软件产品生命周期模型—ISO 15504
    项目过程模型建立：依据项目领域过程模型积累情况，项目过程模型建立基础能够分为二种情况，一个是有参考模型，另一个是没有参考模型。组织可依据本身领域项目特点，创建组织自己项目管理过程模型。
    — 有过程参考模型：
    采取业界成熟项目过程模型
    依据项目特点进行过程模型裁剪，形成适合于组织本身项目过程模型。
    依据裁剪过程模型，设计项目管理步骤和规范。
    对项目过程模型进行改善和提升。
    — 没有过程参考模型全新项目：
    横切法：依据项目活动推进时间性对项目进行阶段划分，并达成一致，确定项目标关键里程碑，在此基础上进行项目标细分，形成过程里程碑。形成项目标过程模型，并逐步改善。
    纵切法：依据项目产品应用特点，将项目包含应用技术和组织分工进行纵切，分成多个相对独立项目部分。然后对相对独立项目部分采取“横切法”分割，再依据各相对独立部分关联关系，确定关键里程碑、细分过程里程碑及项目推进计划。
    大型项目通常采取“纵切法”和“横切法”建立项目过程模型
2）项目管理步骤
    项目管理步骤是在项目过程模型基础上，结合组织内部机构设置和职责分工，将项目管理工作落实到具体角色上，图11为一项目管理步骤样例。
   ：

图12  项目管理步骤和职责分工
    项目管理步骤是定义项目进程和任务分工，是组织内部项目运作指导性文件。项目管理步骤通常包含以下内容：
    确定项目各阶段依靠关系；
    定义项目阶段交付物；
    明确项目控制里程碑；
    明确项目阶段任务分工（项目组内外分工）；
    明确各阶段应完成关键工作及参考标准；
    项目管理控制机制
    （3）项目管理规范
    项目管理规范是在项目管理步骤基础上，具体确定项目细分工作应完成具体内容和应达成标准。它是组织内部项目管理知识和经验积累表现，也是项目管理成熟度关键指标。组织内部项目管理规范极难一步到位，项目管理步骤和规范有一个逐步完善和成熟过程。从某种程度上讲，项目管理规范工作反应了组织项目管理知识和技能水平。
    和项目管理规范配套是一系列对应项目管理样例文件，这些样例文件可为项目管理规范使用提供极有价值参考。
    3.3  重视经验积累和过程改善
    项目管理和生产型运作管理最大差异在于提供产品独特征。因为每个项目全部有其独特一面，这也就决定了不可能有一个项目管理模式适合于全部项目。组织必需依据本身业务领域项目标运作特点，建立项目管理步骤及规范，并在此基础上，主动总坚固际项目运行过程中经验和教训，逐步改善项目过程模型、步骤和规范。
     ：

图13   项目管剪发展模型
    — 项目结束总结，可为以后项目改善提供帮助，关键包含以下内容：
    项目过程模型、步骤和规范
    项目WBS模板
    项目估算
    角色和分工
    项目控制和评定
    ……
    哪些工作做得好。
    哪些工作做得不好。
    下次我们该怎样做。
    — 经过项目总结组织能够达成以下目标：
    项目管理过程改善；
    人员培养有利手段
    技术积累；
    产品改善；
    改善项目领导；
    重视经验积累，是项目管理绩效提升关键手段
3.4  重视项目领导作用
    人是项目实施主体，人员对项目标成功是否起着关键作用。项目行为是团体行为，而不是个人行为，除了人员知识和技能这些硬性条件外，项目中大家行为方法协调是否直接影响着项目标绩效，直接关系着项目标成败。
    和项目领导相关原因包含项目标团体建设、沟通技巧、人员激励和领导能力，重视项目领导作用是确保项目成功不可或缺条件。
    用户导向团体协作文化：组织不管性质怎样和规模大小，总会有一个价值取向，这个价值取向直接或间接影响着项目团体组员行为方法。项目是一个团体行为，项目标成功是团体协同努力结果，所以应尤其重视项目组员间协作意识培养。同时，为适应组织竞争需要，组织也应树立一个用户至上企业文化，确保用户满意。建立一个用户导向团体协作文化是项目领导得以充足发挥基础。
    重视利用项目领导技巧：项目团体不一样时期含有不一样特点，充足了解项目团体建设规律，就能够有放矢采取方法，充足调动每一个团体组员主动性，提升项目绩效。而掌握必需沟通技巧，有利于建立一个良好团体协作气氛。同时，更有利于项目团体和项目管理层和用户沟通顺畅，便于争取资源、消除误解，确保用户满意度提升。人员激励更是项目成功关键确保，每个人全部有其不一样个人需求，怎样在满足项目目标同时，愈加好地满足项目团体组员个人目标一样是关键，掌握人员激励规律，便于组织采取最为适宜手段达成最好激励效果，有利于项目标成功和组织长远发展。领导能力是项目经理任用关键衡量原因之一，项目成功不仅需要严格科学管理，一样需要项目经理优异领导技巧和能力，克服项目过程中艰苦困苦需要一个优异项目领导者率领团体走向胜利。
    项目领导是项目成功关键纬度之一。也是组织项目管理体系关键组成部分。
    4          组织项目管剪发展三步曲
    项目管理在中国起步较晚，大家普遍缺乏对项目管理知识了解。对一个组织而言，项目管理体系建设也并非是一促而蹴事情，需要一个逐步认识，尝试和提升过程。组织项目管理发展通常可分为三个阶段。
    普及项目管理知识
    建立项目管理体系
    项目管理改善和提升
    组织为立即建立自己项目管理体系，能够采取不一样发展路径，比较合理发展方法可参考图13组织项目管理三步曲。  
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图14 组织项目管理三步曲
    普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一个最为有效方法。培训即可是外派培训，也能够是组织内部培训，在组织范围内，普及项目管理知识。同时，激励职员将项目管理知识利用于现行项目中。
    建立项目管理体系：组织有了基础项目管理知识，就可尝试建立组织内部项目管理体系，同时，聘用外部项目管理顾问，有利于组织快速建立科学合理项目管理步骤和规范。
    项目管理改善和提升：组织在形成基础项目管理体系后，应尤其重视实际项目经验及项目历史数据积累，立即优化项目管理步骤和规范。同时，为立即优化项目管理，聘用外部项目管理顾问帮助诊疗现行项目管理中存在问题也不失为一个好处理方案。
    项目管理是一个系统工程，它是管理技术和具体项目过程相结合产物。它不不过一个管理技术，同时，又是一个应用技术。项目管理技术必需和具体业务领域相结合才能产生巨大经济和管理效益，忽略任何一方全部不利于企业和组织项目管理体系建设和能力提升。
    同时，组织项目管理体系建设需要一个逐步完善过程，组织在关注项目管理体系建设同时，应重视项目管理知识普及、人员培养和项目经验积累，逐步提升组织项目管理水平和能力，最终提升项目管理绩效。