浅谈企业绩效考核的方法及应用模板.doc

浅谈企业绩效考评方法和应用

单 位:唐山鹏润国美电器姓 名:杨立红
摘要：伴随经济全球化和中国加入WTO，企业面临着越来越猛烈中国和国际市场竞争，尤其是人才竞争，这对中国企业人力资源管理提出了巨大挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持职员需求和企业目标一致，谁就能在猛烈市场竞争中取胜。[1]从彼德·德鲁克提出人力资源管理概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整体系，包含岗位考评、人员测评、绩效考评、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考评在其中处于关键地位，人力资源管理其它方面几乎全部和绩效考评相关。 近几年来，伴随管理理念进步，中国企业管理层对绩效考评观念也产生了巨大改变，从单一重视财务目标完成转为整体经营成效提升。而猛烈市场竞争也迫使经营者思索怎样提升现有职员工作效率、和怎样留住企业关键人员等一系列问题。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合完整管理体系，被企业决议者给予高度关注。
本文在对绩效考评内容及其关键性进行叙述以后，具体分析了MBO（目标）导向绩效管理、KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、360度评定这四种绩效考评方法体系优缺点。处于不一样发展阶段企业要想确保企业战略实现，必需含有一套适合企业发展需要绩效考评方案，这也是本文关键考虑问题，所以本文分创业阶段、高速发展阶段、收获/理性阶段、整理/衰退阶段、复苏阶段等五个阶段对企业绩效考评方法选择给出了提议，同时对绩效考评方法应用过程轻易出现偏误进行了分析并提出了对应规避方法。
关键词： 市场经济 绩效考评 人力资源 企业发展 
目 录

引 言
伴随经济全球化和中国加入WTO，企业面临着越来越猛烈中国和国际市场竞争，尤其是人才竞争，这对中国企业人力资源管理提出了巨大挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持职员需求和企业目标一致，谁就能在猛烈市场竞争中取胜。[1]从彼德·德鲁克提出人力资源管理概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整体系，包含岗位考评、人员测评、绩效考评、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考评在其中处于关键地位，人力资源管理其它方面几乎全部和绩效考评相关。 近几年来，伴随管理理念进步，中国企业管理层对绩效考评观念也产生了巨大改变，从单一重视财务目标完成转为整体经营成效提升。而猛烈市场竞争也迫使经营者思索怎样提升现有职员工作效率、和怎样留住企业关键人员等一系列问题。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合完整管理体系，被企业决议者给予高度关注。[2]1绩效考评概述
绩效考评是企业对职员在工作过程中表现出来业绩、工作数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度、品德等进行考评，并用考评结果来判定职员和其岗位要求是否相当。[3]其目标是确定职员工作成就，改善职员工作方法，以提升工作效率和经营效益。绩效考评是人力资源开发和管理中很关键范围，是在管理工作中大量使用手段，为人力资源管理其它步骤提供确切基础信息，考评结果能够为生产、供给、销售、财务等其它职能部门决议提供参考依据。没有考评就没有科学有效人力资源管理。从理论上讲，绩效考评有效实施，能够整合并激活人力资源管理各项职能活动，形成强大内驱力和拉动力，经过不停地改善职员个人绩效，最终实现企业整体绩效提升。
2 绩效考评内容
绩效考评内容直接关系到绩效考评方法选择问题，绩效考评内容也就是绩效内容。绩效能够简单归纳为职员在一定时间和条件下完成某一任务所取得业绩、成效、效果、效率和效益。[4]在实际工作中，绩效表现形式多个多样，但最终我们全部能够归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务完成情况是职员在特定时间内工作任务完成情况，包含任务完成质量和数量两个方面。工作效率是职员在工作过程中对企业及本身资源利用效率。企业资源包含时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包含本身工作方法、工作能力及工作态度等等。工作效益是职员工作给企业发明经济价值。经济价值包含直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包含对企业整体工作效率改善，对企业未来发展良性影响等。
经过对以上绩效内容合适考评，我们就能够得出信度和效度全部很高绩效考评结果，以达成改善职员工作质量，实现企业经营目标，并提升职员满意度和未来成就感目标。
3 企业绩效考评方法（体系）
现在，企业采取绩效考评方法体系关键有MBO（目标）导向绩效管理、KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、360度评定。除了这四种绩效考评方法体系外，还有十多个简单绩效考评方法。这些绩效考评方法或体系在企业绩效考评中实际应用过程中现有优势，也存在一定不足。所以，在做绩效考评时要结合企业特点，坚持以效益为关键、坚持多原因全方面考评标准和定量分析和定性评议相结合标准。[5]
3.1MBO（目标）导向绩效管理
目标管理（Management By Objective , MBO ）导向绩效管理，就是经过对实现企业目标关键性指标选择，将考评过程和管理过程相统一，在对关键步骤实施管理和控制基础上，利用绩效管理机制充足调动营销人员主动性和发明力，激发营销组织经营活力，从而实现营销组织内管理和经营统一。
它优点表现在，MBO导向绩效管理是将绩效考评和目标管理过程融为一体一个绩效管理方法，在目标管理计划、实施、检验和反馈中，进行绩效管理计划、指导、考评和激励过程，并形成一个完整闭环。它在对关键步骤进行控制和管理基础上，充足发挥牵引和激励作用，提升营销组织经营活力，实现管理和经营统一。
它缺点关键表现在以下多个方面：
（1）制订各部门、各岗位工作计划需要花费管理者和职员大量时间和精力。
（2）在企业制度上有严格要求。它要求企业职员有为实现企业目标做贡献意愿，并在此基础上建立制度和程序，以确保MBO导向绩效考评制度连续性和规范性。
（3）对营销队伍素质要求高。它需要营销人员含有较高个人素质和学习能力，含有良好团体合作意识。
3.2 KPI关键绩效指标
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。KPI精髓，或说是对绩效管理最大贡献，就是它指出了企业业绩指标设置必需和企业战略挂钩。它“关键”两字含义即是指在某一阶段一个企业战略上要处理最关键问题。
关键绩效指标关键优点，一是避免了因战略目标本身整体性和沟通风险造成传输困难，给各级管理者以客观标准和角度，帮助制订基础战略、支持战略各级目标。其次是使各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实现中位置和职责。这有利于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。
KPI尽管有着种种优点，但在实际应用过程中，不足也有所表现，关键表现在两个方面。一是即使它正确地强调了战略成功实施，必需有一套和战略实施紧密相关关键业绩指标来确保，但却没有能深入将绩效目标分解到企业基层管理及操作人员。二是KPI没能提供一套完整对操作含有指导意义指标框架体系。
3.3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）是围绕企业长远计划，制订和企业目标紧密联络，表现企业成功关键原因财务指标和非财务指标而组成业绩衡量系统。这个系统有利于企业实施战略目标，帮助企业寻求成功关键原因，建立综合衡量指标，以促进企业竞争成功、战略目标实现。平衡计分卡作为一个战略绩效管理及考评工具，关键从四个方面来衡量企业。一是财务角度：企业经营直接目标和结果是为股东发明价值。尽管因为企业战略不一样，在长久或短期对于利润要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润一直是企业所追求最终目标。二是用户角度：在现今这个用户至上年代，怎样向用户提供所需产品和服务，从而满足用户需要，提升企业竞争力，已经成为企业能否取得可连续性发展关键。用户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业表现。内部步骤角度：企业是否建立起适宜组织、步骤、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。学习和创新角度：企业成长和职员和企业能力素质提升息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不停学习和创新，才能实现长远发展。
平衡计分卡优点为：
（1）财务和非财务指标平衡。在平衡计分卡中，既包含了营业收入、利润等财务指标，又包含了如用户保持率、职员满意度等非财务指标。
（2）结果指标和动因指标平衡。如用户满意指标能够促进企业扩大销售，从而提升企业利润。在这里，利润作为一个结果指标，则用户满意度指标就是它动因指标。
（3）长久和短期平衡。在平衡计分卡中，既包含了成本、利润等短期指标，又包含了用户满意度、职员满意度等长久指标。
（4）外部考评指标和内部考评指标平衡。比如用户满意度指标是外部考评指标，而合格率、培训次数等是内部考评指标。
（5）客观考评指标和主观考评指标平衡。比如，利润、投资回报率等是客观指标，而用户满意度、职员满意度等则是主观指标。
（6）各方面之间贯穿因果关系。在一个结构合理平衡计分卡中，四个方面目标和平衡量指标既保持一致又互为因果，相互之间存在紧密因果关系，系统地传达企业策略。
平衡计分卡缺点为：
（1）平衡计分卡优异增加了使用它难度。引用一位使用平衡计分卡失败人力资源专员话，那些“没有明确组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新能力和意愿”组织不适合使用平衡计分卡。
（2）平衡计分卡工作量极大。在对于战略深刻了解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出合适指标。而落实到最终，指标可能多达15～20个，在考评和数据搜集时，也是一个不轻负担。
（3）不适适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人，而是比较于成本和收益，没有必需把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考评易于了解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡不含有这些特点。
在平衡记分卡这个体系内，不一样企业可依据不一样情况设计不一样考评指标。这里，不一样考评指标体系要能够表现企业在这一时期经营目标、战略选择、技术特征和企业文化等方面特征。
我认为，尽管平衡记分卡业绩考评体系没有针对某个具体行业，但它以财务指标作为企业业绩考评关键，同时强调市场、内部管理和企业成长等多个原因在企业业绩增加过程中作用，这一思想是值得我们吸收和借鉴。
3.4 360度反馈考评
360度反馈考评最早是由被誉为“美国力量象征”典范企业英特尔提出并加以实施。它是指由职员自己、上司、同事、下属、用户等全方位各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等（见360度反馈考评示意图）。经过这种理想绩效评定，被评定者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至用户处取得多个角度反馈，也能够从这些不一样反馈清楚地知道自己不足、优点和发展需要，使以后职业发展更为顺畅。[6]
用户考评
上级考评
同事考评
职员
下级评定

图1 360度反馈考评示意图

360度反馈体系优点：
（1）企业中越来越多工作是由团体而不是个人完成，个体更多地服从领导小组管理，而不是单个领导管理。
（2）360度反馈能够使职员对自己怎样被管理和对待施加一定影响，而不是完全被动。
（3）360度反馈愈加全方面客观地反应了职员贡献、优点和发展需要。
（4）经过强调团体和内部和外部用户，推进全方面质量管理。
（5）从职员周围人那里获取反馈信息，能够增强职员自我发展意识。
（6）综合性强，因为它集中了多个角度反馈信息，能够降低偏见对考评结果影响，信息质量可靠。
360度反馈体系缺点：
（1）职员可能会相互串通起来集体作弊。
（2）来自不一样方面意见可能会发生冲突。
（3）信息量大，统计工作量大，分析困难。
除了以上四种绩效考评方法体系外，还有十多个简单而基础绩效考评方法，比较常见有：排队法、交替排序法、两两比较法、业绩评定表、工作标准法、量表评定法、等级择一法、关键事件法、硬性（强制）分布法、强迫选择法、目标和标准考评法、叙述法等。
排队法是最为简单绩效考评方法之一。此法要求评定者把被评定者依据部分特定考评尺度（比如销售额、管理能力等）从高到低排列出来。排队法常常被用来评定总体绩效。这种方法显著优点表现为其简单性和它强求评定者区分不一样水平绩效。它缺点是会刺激职员为了愈加好排名而干涉或破坏她人工作。
交替排序法要求评定者首先将全部被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好人和最差人，接着再选出第二个最好人和第二个最差人，按此方法继续，直至把整个名单排选完成。此方法优点和缺点和排队法相同。
两两比较法是要求评定者把全部被评定者两两进行比较，最终把被考评者按绩效高低排列起来。这种方法使得评定者更轻易操作，尤其是当被考评者数量较多时候也能比较可靠地排出相对等级。
业绩评定表是将多种考评原因分优异、良好、合格、稍差、不合格或其它对应等级进行评定。其优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点在于轻易出现主观偏差和趋中误差，等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中于某一等级。
工作标准法是把职员工作和企业制订工作标准、劳动定额相对照，以确定职员业绩。其优点是参考标准明确、考评结果易于做出。缺点是制订标准、尤其是制订管理层工作标准难度较大，缺乏可量化指标。现在，此方法通常和其它方法结合使用。
量表评定法是绩效考评最常见方法。它通常是由两部分组成：一组待考评特征、区域或行为项目和标明每个项目绩效水平标尺或其它方法。一组是等级部分，很像小学生评级系统（比如A、B、C、D、E），也可用数字或文字来替换字母。当使用文字或数字时，它们还常常同标尺中坐标点相联络起来（比如，从不、极少、大多数时候、总是）。它优点是因为这种方法简单易行，能够在很短时间内轻松完成考评工作。它缺点起源于优点，因为这种方法易于使用、简单且易标准化，很轻易使考评人忘记考评目标和意义，认为填完表后就万事大吉，而不去考虑确保绩效考评结果真实有效。
等级择一法，首先给考评档次ABCDE给予对应等级内涵，依据这些“内涵”对考评项目作出单项选择。这种方法在考评时比较简单，易于选择。它缺点是在设计评定表时比较麻烦。评定标准间差异不易掌握，轻易造成评定人在选择时模棱两可，影响考评效果。
关键事件法，就是经过对被评定人在工作中极为成功或极为失败事件分析和考评，来考察被评定人工作绩效一个方法。关键事件法优点在于，首先，它使得考评者不得不考虑下属职员在整个考评期间所积累关键事件，并花足够时间去分析，从而避免了在评定中只关注最近相关绩效情况倾向；其次，保留一系列关键事件还能够使主管更清楚哪些方面是下属做得很好，哪些方面还需要经过指导来改善不足；再次，关键事件法因为借助于一系列事实统计而使得很多人为主观评定误差得以很好地控制。缺点在于基层工作量大，另外要求统计者不能带有主观意愿。
硬性（强制）分布法此法是指将限定范围内职员根据某一概率分布划分到有限数量多个类型上一个方法。这种方法理论基础是：职员绩效是呈正态分布。这种方法特点是两端人少，中间水平人多。这种方法优点关键表现在能有效降低趋中或考评标准严格或宽松造成误差。它缺点在于当限定范围内职员绩效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把部分被考评者归入不合适类中去，从而会挫伤部分职员工作主动性。
强迫选择法是考评者必需从3-4个描述职员在其首先工作表现选项中选择一个，有时两个。其优点在于用来描述职员工作表现语句并不直接包含显著主动或消极内容，考评者并不知道考评结果高低。其缺点在于，考评者会试图猜想人力资源部门提供选项倾向性。另外，因为难以把握每一选项主动或消极成份，所以得出数据难以在其它管理活动中应用。
目标和标准考评法是依据一系列事先同职员协商制订好标准来度量职员绩效方法。在制订绩效计划过程中，部门主管和职员要坐在一起就职员目标和标准达成一致。假如目标和标准定得合适清楚，而且被双方很好了解，那么绩效考评过程将会很顺利。它优点在于：①轻易将个人目标和企业目标结合起来；②它很可能让职员和部门主管站在一条船上；③它是对考评结果最含有法律保护作用方法。它缺点是：①因为在制订计划时要花费大量时间和精力，所以此法要花费更多时间；②它要求部门主管和职员制订目标和标准是有意义、可度量，而主管或职员会利用制订缺乏挑战性目标或标准来敷衍塞责考评。
叙述法是指评定者以一篇简练记叙文形式来描述职员业绩。这种方法集中描述职员在工作中突出行为，而不是日常天天业绩。它优点是简单易行，缺点是评定结果在很大程度上取决于评定者主观意愿和文字水平，另外因为没有统一标准，不一样职员之间评定结果难以比较。
4 绩效考评方法选择
处于不一样发展阶段企业要想确保企业战略实现，必需含有一套能够推进企业战略目标顺利实现绩效考评系统，以此来检验、监督并促进各部门目标完成情况，从而确保企业总体战略目标准期实现。[7]人力资源管理人员要想设计出切实可行绩效考评方案，必需掌握以下内容：
企业总体战略及各部门战略目标；
企业文化、组织架构及职员组成；
各岗位职务说明书；
各岗位工作步骤
绩效考评专业知识；
企业激励机制；
职员需求
掌握了以上知识和信息，我们就能够利用绩效考评相关技术来设计企业绩效考评方案了。而绩效考评方法选择问题是设计绩效考评方案关键内容。下面我们就来看一看处于不一样发展阶段企业应该选择什么样绩效考评方法（体系）。
企业所处战略发展阶段分为创业阶段、高速发展阶段、收获∕理性阶段、整理∕衰退阶段、复苏阶段共五个阶段。在这五个阶段中因为战略关键不一样，绩效考评关键各异，所选择绩效考评方法（体系）也有所不一样（见表 企业战略和绩效考评方法）。
4.1 创业阶段
在创业阶段，企业负担高风险项目，没有太多政策和制度；企业只能关键满足用户需求，关注短期效应和业务运作。
适应企业本阶段特点，绩效考评关键是重视短期结果，采取短期考评标准，考评范围广。因为企业此时没有相对完善制度和政策支持，所以绩效考评方案比较简单，所采取绩效考评方法也比较单一。在这种情况下，绩效考评方法能够采取简单量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准考评法等。在按以上考评方法得出考评结果后，也可再应用硬性分布法，强制性分出一定百分比优异、通常和较差职员，然后依据硬性分布结果对不一样档次职员进行奖励或处罚。或把得出考评结果再用排队法进行排队比较，得出对应名次。除了应用通常绩效考评方法外，此阶段也可采取MBO目标导向绩效考评体系。先依据企业实际同职员共同制订企业发展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和职员共同努力促进目标达成。
采取以上方法制订出绩效考评方案内容简单，易于了解，易于操作，也易于得出绩效考评结果。既不占用管理人员及职员很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现绩效考评结果，很适合于创业阶段企业特点。
4.2 高速发展阶段
在高速发展阶段，企业负担有适度风险项目；权衡眼前和长远利益；有正式管理制度和程序。
在这一阶段，企业建立起正式管理制度和程序，职员对绩效管理也有了一定认识和了解，也含有了实施比较复杂绩效考评方案基础。本阶段绩效考评关键为短期标准和长久标准相结合，个人目标和团体目标相结合。很显然，在此阶段再采取简单绩效考评方法已经不能满足企业对绩效考评结果信度和效度要求，我们只有采取形式复杂而结果相对正确绩效考评体系。短期标准和长久标准相结合、个人目标和团体目标相结合相适应绩效考评体系有BSC平衡计分卡和360度评定。BSC和360度评定既关注行为过程又关注结果；既采取短期标准又包含长久标准；既考评团体指标又考评个人指标。在这里我们需要解释是，即使BSC中有些财务指标不适合对个人进行考评（一些财务指标不能或没有必需分解到个人），不过BSC并不是必需考评财务、步骤、用户和学习这四个方面指标，它许可依据企业实际情况对考评内容进行删减或增加（部分财务指标不能或没有必需分解到个人，能够考评除了这些财务指标以外其它关键性指标）。所以BSC既能够充足表现团体指标，也能表现个人指标。
BSC和360度评定考评角度和考评内容比较全方面，得出结果正确性也比较高，对职员有较强激励和促进作用，很适合处于高速发展阶段企业采取。
4.3 收获∕理性阶段
收获∕理性阶段，企业维持现有利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋于完善。
这一阶段企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效考评方面能够延承BSC平衡计分卡。因为在企业高速发展阶段，企业已经实施了平衡计分卡或360度评定，这两种方法考评内容全方面，考评方法利用比较灵活，考步骤明确具体，而且企业在绩效考评方面积累了大量经验。所以，基于企业高速发展阶段实施绩效考评惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。另外，在此阶段还能够采取MBO目标导向绩效考评法。原因在于此阶段企业各部门及职员工作计划制订已经相当完善，不需要再花费大量时间和精力去制订包含目标工作计划，能够直接考评部门及职员工作计划完成情况来督促企业目标实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效考评也已经相当熟悉，所以采取MBO导向绩效考评模式操作简单、省时省力，能够和企业战略关键相适应。
4.4 整理∕衰退阶段
整理∕衰退阶段，企业利润下降，变卖资产，基础上不再投资；大规模裁员。
在这一阶段，企业工作关键是缩减开支，其关键表现就是大规模裁员。为了配合企业这一关键工作顺利实施，绩效考评关键应该重视职员行为考评。绩效考评体系应该采取重视行为及过程360度评定。360度评定是上级主管考评、同事考评、用户考评、下属考评及自己考评全方位，包含业绩、品行、能力、态度在内全方面考评系统，评定结果比较正确。企业能够直接利用360度评定结果来完成裁员任务，也能够自行制订标准，把标准和评定结果结合起来综合利用。这么裁员结果才易于被职员接收，降低裁员过程中阻力。
4.5 复苏阶段
复苏阶段，其特点为盘活资产；削减投资，短期内大规模裁员；职员士气低落。
这一阶段企业关键工作是盘活资产。此时大规模裁员已经在整理∕衰退阶段声势浩大实施过，所以此阶段短期内大规模裁员已经不再作为关键工作，能够依据现有裁员标准进行。因为职员在此阶段士气比较低落，已经有制度和程序也不能严格实施，所以此时绩效考评方案也比较简单。因为此阶段企业会制订部分短期发展目标，而且重视结果及团体奖励，所以绩效考评体系以MBO目标导向绩效考评及KPI关键绩效指标为最好。也能够采取比较简单量表评定法及硬性分布法等绩效考评方法。
经过以上分析不难看出，选择确定绩效考评方法时，需要从全局出发，充足考虑企业外部环境和内部条件，使选择绩效考评方法切实可行。
表1 企业战略和绩效考评方法
阶段
企业战略
绩效考评
关键
绩效考评
模式
绩效考评
内容
绩效考评
方法
创业型
·激励创新
·合作、冒险
·重视结果
·保留、激励关键职员
·重视结果
·考评短期标准
·职员参与率高

业绩评定法、工作标准法、量表评定法、目标和标准考评法、硬性分布法、排队法
MBO目标
管理
财务指标
管理目标
业绩评定法、工作标准法
量表评定法、目标和标准考评法
高速
发展型
·职员对组织高度认同
·关注短期结果
·高任务导向
·强调团体合作
·短期标准和长久标准相结合
·个人指标和团体指标相结合
BSC平衡计分卡
财务指标
目标和标准考评法
步骤指标
关键事件法、工作标准法
用户指标
量表评定法、等级择一法
学习指标
目标和标准考评法
360度评定
业绩、能力、品德、态度综合考评
业绩评定法、等级择一法
量表评定法、关键事件法
收获/理性型
·关注数量和效率
·强调短期指标
·重视结果
·低风险
·重视结果
·维持现有绩效
·考评个人指标
MBO目标管理
财务指标
管理目标
业绩评定法、工作标准法
目标和标准考评法
BSC平衡计分卡
财务指标
目标和标准考评法
步骤指标
关键事件法、工作标准法
用户指标
量表评定法、等级择一法
学习指标
目标和标准考评法
整理（衰退）型
·高任务导向
·重视长久结果
·重视考评行为指标
·职员参与率低
360度评定
业绩、能力、品德、态度
综合考评
业绩评定法、等级择一法
量表评定法、关键事件法
复苏型
·关注短期指标
·职员对组织低度认同
·保留职员意愿低
·不关心数量
·重视结果
·团体奖励
·高职员参与

量表评定法、硬性分布法
MBO
目标管理
财务指标
管理目标
业绩评定法、工作标准法
目标和标准考评法
KPI关键绩效指标

目标和标准考评法
量表评定法

5 绩效考评方法应用：以某家电连锁企业为例
中国某家电连锁企业现在是中国大陆最大家电零售连锁商，成立于1987年1月1日。发展至今已经在北京、天津、上海等中国160多个城市和香港、地域建立了分企业，10多万名职员，成为中国外众多著名家电厂家在中国最大。分别在国家商务部公布、、中国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠。该企业在、中国企业家协会联合公布中国企业500强排名中名列第53，中国企业500强排名中名列第37。今年初制订了实现销售额1200亿元目标，现在统计数字表明这一目标有望完成。
在21年发展过程中，该企业不停总结经验，树立了“商者无域，相融共生”；塑造了 “消费行家和服务教授”、“供给链管理教授”等；形成了“选、用、育、留并重”人才战略。开始在企业高速发展阶段建立起了绩效管理体系，选择了360度反馈考评和BSC平衡计分卡相结合考评方法。
因为绩效考评对象多样性，在考评过程中出现多种多样问题在所难免，该家电连锁企业在绩效考评过程中也出现过这么或那样偏误，关键有以下几方面：
1、分布误差。从理论上分析，职员工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好职员和最差职员占少数，中等、通常或正常水平职员占大多数。然而在实际活动中，被考评单位往往出现不服从正态分布情形。常见有三种：一是宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数职员被评为优异。二是偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数职员被评为不合格。三是居中趋势，即评定结果相近，全部集中在某一分数段或全部职员被评为“通常”，使被考评者全部集中于中间水平，没有表现出职员之间实际绩效存在差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成。这种考评结果出现“好人不好，强人不强，弱人不弱”现象，致使一些人考评结果偏高，而一些人偏低。
2、晕轮误差。也叫做晕轮效应或光环效应。指在考评中，因某一人格上特征掩盖了其它人格上特征。比如，某考评者尤其重视“交往能力”这一考评要素，所以她对“交往能力”很强人，在其它评定要素上判定上也轻易给出很高评分。这种效应在评定工作中关键表现是考评者往往带着某种成见来评定，或凭着最初或最近印象来评定职员绩效。
3、个人偏见。即基于被考评者个人特征，如年纪、性别、宗教、种族、出身、地域等方面差异，因考评者个人偏见或偏好不一样带来考评偏见。比如，有些人不喜爱锋芒外露或过于缄默寡言人，有些人则不喜爱外地人或女性，那么在评分时，不管她们表现多么好，分数往往偏低。现在尚无好方法来估计这种偏差会给绩效考评带来多大影响。
4、优先或近期效应。优先效应是指考评者依据最初绩效信息，对考评者全部表现做出总考评，以前期部分信息替换全部信息，从而出现了“以偏概全”考评偏差。近期效应是指考评者依据最近绩效信息，对考评者考评期内全部表现做出总考评，以近期信息替换全部信息，从而出现“以近代远”考评偏差。
5、自我中心效应。表现为考评者根据自己对标准了解进行考评，或根据自己认为合适标准进行考评，所以偏离了考评标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者根据自己标准寻求被考评者和其不一样方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，假如依据自己心中假设，在对不一样表现职员比较时就会产生对比偏差。比如，对乙职员进行考评时，假如前一个被考评者——甲职员被认为是表现差人，那么即使乙职员表现通常，考评者却会给出很高评分；而和被考评者认为是表现突出人进行比较时，通常水平职员有可能被考评者评定为较差。二是相同偏差。即考评者根据自己标准寻求被考评者和其相同方面进行考评。当考评者在考评过程中，假如依据自己心中假设，更倾向于进行相同表现比较时，就会产生相同偏差。假如考评者认为某人是职员中模范，这人就成为考评者依据，通常和“楷模”相同下属全部可能得到很高评分；反之，在考评者心目中某人是极差，则和其相同下属就有可能被评定为极差。
自我中心效应误差产生原因和晕轮效应误差相同，纠正方法也相同。
6、后继效应。也叫统计效应，即被考评者在上一个考评期内考评结果统计，对考评者在本考评期内考评产生作用和影响。其原因是考评者不能认真根据考评标准进行考评，而受上一期考评统计影响，也就是不能独立对每位职员进行每一次考评。克服方法是，训练考评者一次只考评职员绩效某一个方面，然后再考评另一个方面，最终再将每一位职员全部考评结果汇总起来。
7、考评标准对考评结果影响。工作绩效考评标准科学性、系统性和正确程度对考评方法即工具利用和考评结果含相关键影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评失真关键客观原因。有时在考评量表中所列举考评标准，表面上看是比较具体和具体，但实际上因为各个考评要素和优良差劣分级是完全开放式，何者为优？何者为差？完全由考评者控制，所以，很可能产生不合理、不公证考评结果。
在逐步完善绩效考评体系过程中，该电器连锁企业为了有效避免和处理以上多种可能出现误差和偏颇，和其它方面问题出现，该企业在绩效考评过程中采取了以下方法：
1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础，以客观正确数据资料和多种原始统计为前提，明确绩效管理意义和作用，制订出科学合理、明确具体、切实可行考评要素指标和标准体系。
2、从各个分部和二级市场和门店所处客观环境和经营条件出发，依据各类城市和地域消费水平和特点，充足考虑职员人员素质情况和结构特征，对同一考评方法（体系）进行适度调整，如考评项目所占百分比调整等，愈加强调绩效管理灵活性和综合性。作到不停总结成功经验，认真汲取失败教训，从而有效避免考评误差和偏颇出现。
3、绩效考评侧关键放在了绩效行为和产出结果上，推行以行为和结果为导向考评组成。
4、考评者和被考评者组织关系紧密。层次距离近，这么，对考评结果有利。因为考评者对考评标准和内容和考评对象比较熟悉，轻易直接观察到被考评者行为和绩效情况，就有效避免和预防了部分无须要偏误出现。
5、重视对考评者培训。该企业在绩效考评过程中发觉：出现问题绝大多数是由考评者引发，考评者本身素质和绩效管理水平对绩效考评结果公正性影响很大。所以，该企业很重视对考评人员培训，使她们不停增加绩效考评及其相关管理知识，掌握绩效考评方法，含有实际运做和处理考评中出现问题能力。
6、为了提升绩效管理质量和水平，该企业在实施绩效考评过程中很重视各个步骤管理。如加强组织沟通和反馈；消除被考评者担心、抵触不良心理等等。
6 结论
假如在绩效考评理论上提升考评者和被考评者认知度；在考评方法方法上提升考评者了解度；在绩效考评考评要素指标和标准上，提升其正确度，在绩效考评过程中，提升企业全体职员对事前、事中、事后关注度，绩效管理一定会达成目标，取得信度和效度全部很高绩效考评结果。[8]
据不完全统计，绩效考评基础方法有二十多个，这些方法各有其优点和不足。有些方法适合大型企业，有些则适合于中小企业；有些方法适合于企业生产一线工人，有些则适合于企业管理人员。[9]依据企业实际运行情况来看，大多数企业在制订绩效管理制度过程中，即使预先由人力资源方面教授（可能是企业内部专业人员，也可能是聘用企业外教授负担）依据企业实际情况设计了一套绩效考评指标和标准体系，并确定了不一样人员具体考评方法，但在绩效管理和考评体系试行过程中，会出现大量不可预见困难和令人难以预料问题，需要经过相当长一段时间才能逐步处理和克服。因为这些困难和问题有些是“先天不足”，属于设计方案上欠缺，有些则是因为大家不正确观念和认识，或是考评者管理水平、实务技术上缺点等很多不利原因影响和作用造成，这严重阻碍了绩效管理活动正常实施和运行。[10]所以，绩效管理作为一项基础管理，不仅含有较高理论性，还含有较强实践性和丰富艺术性。要建立一套适用绩效管理系统，使其游刃有余，充足发挥功效和作用，还需要较高理论水平和实践经验。
参考文件
[1] 陈维政.人力资源管理.北京：高度教育出版社，
[2] 叶向峰.职员考评和薪酬管理.北京：企业管理出版社，1999
[3] 王继承.谁能胜任.北京：中国财政经济出版社，
[4] 国际人力资源管理研究院(IHRI)编委会.人力资源胜任素质模型.北京：机械工业出版社，
[5] 胡君辰.郑绍濂.企业绩效管理方法.上海：复旦大学出版社，1999年1月第一版
[6] 张一弛.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，1999年9月第一版
[7] 张一弛.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，
[8] 安鸿章.企业人力资源管理人员（上册）.北京：中国劳动社会保障出版社，
[9] 安鸿章.企业人力资源管理人员（上册）.北京：中国劳动社会保障出版社，
[10] 宫惠民.用人大师.天津：天津人民出版社，
[11] 葛素洁.杨洁.现代企业管理学.北京：经济管理出版社，
[12] 某企业人力资源部.某企业职员手册.北京：某企业印制，
[13] 罗宾.企业识人用人管人成功案例.北京：团结出版社，
[14] 姚裕群.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，
[15] 葛素洁.杨洁.现代企业管理学.北京：经济管理出版社，
[16] 秦袆.林泽炎.现代人力资源管理.北京：中国人事出版社，1999