泡沫破灭后的信息科技研究报告样本.doc
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1、泡沫破滅後資訊科技IT將再興起,不过只有洞悉怎样幫助顧客獲利供應商才能受惠James Manyika, Mike Nevens本文譯自 Technology after the bubble麥肯錫季刊, 第4季作者為麥肯錫舊金山分企业董事James Manyika、矽谷分企业資深董事Mike Nevens企業毫無節制地大手筆採購資訊科技時代已經過去了,而且最少從IT買方角度來看,短期之內應該不會有太大改變。美國從1995至間,IT投資高達1.2兆美元,現在企業無不期望從此一大筆花費當中,盡量擠出更多生產力和營業利潤,但卻常常事與願違。正當買方樂於結束過去揮霍無度採購方法時,IT業者生存情勢當然
2、也為之丕變:經過幾年業績扶搖直上好時光後,她們現在面對是顧客投資過剩、產能過多,所以必須展開血淋淋赤身肉博戰。這些企业現在幾乎什麼全部過剩業務員、製造產能、工程師和經理人必須做合理近期需求預測,不能再像過去大肆建置和增員,抱持極樂觀期望。更糟是,她們將可預見顧客在價格上施加壓力,因為她們現在重點不再是投資且普遍對投資抱存質疑態度而是怎样維護、管理現有IT系統。顧客頻頻刪減預算,造成賣方壓力節節升高,競爭愈加猛烈,能够預見IT業者利潤將節節下降。不过,光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內,企業IT需求再度復甦之後,成功掌握商機條件將與前幾年榮景時期大大不一样。在揮霍九O年代,業者多半是靠理論
3、性資本報酬率分析應付過去;現在顧客可能要求任何一種投資,不僅要考慮業務實際面及现有IT投資,同時必須能夠證明產品和服務營收與利潤效益。業者必須向成功利用IT投資企业學習,並且引導IT投資成效差者向其取經。取得這些產業實用知識(know-how)不是一件轻易事。業者勢必得深入了解顧客業務步骤,或是具備垂直產業專業,進一步熟悉顧客已建置系統與架構,至於相關經濟利益更是不在話下。榮景期間饰演龍頭角色IT業者,若想在泡沫破滅後勝出,我們估計其於未來8至之內,平均最少需將现有業務組合裁減二分之一以上。另外,她們還必須立即著手進行養精蓄銳準備工作。現在成功條件成功要素即將改變原因有兩個,皆與大部分企业未能
4、發揮九O年代後期IT投資效益相關。首先,投資效益差者將會要求供應商在短期之內,協助其從已投資科技當中實現利益。其次,長期而言,鑒於確實有些企业能利用IT創造競爭優勢,這些企业將會要求業者協助其達到、甚至超越領先者所立下新實務典範水準。這些發展對IT業者而言全部是一大挑戰,現在她們產品與服務必須著重於支援顧客追求價值創造。記取IT投資失誤者教訓在1995至榮景時期,企業建置了龐大企業資源規劃套裝方案;藉著電腦、伺服器和儲存硬體價格下降時升級設備,並嘗試連結軟、硬體,大力投資於連上網際網路科技設施。她們也為了Y2K問題,砸下大筆銀子,將應用軟體汰舊換新一番,科技廠商所以大賺一票。不过這樣毫無節制投
5、資,真正獲利其實极少因為從產業部門和企業角度來看,支出和生產力之間差距其實相當明顯。IT投資表現未符期望是由數個原因造成。許多企业遭遇建置障礙時,或一旦建置成本超出經濟利益時,就將新買系統棄而不用。部分企业只將部分業務步骤自動化,結果發現在整個步骤未自動化情況下,IT投資效果大打折扣。有些企业則沒有將投資集中於最能創造營收與利潤領域。有企业並未配合昂貴IT系統,改變業務步骤或重組職能與活動這是一個相當嚴重錯誤,因為要實現企業應用軟體(比如供應鏈管理和企業資源規劃系統)價值,企業必須大幅調整業務步骤才行。現在大部分IT投資者全部必須面對複雜IT環境,因為她們系統、應用軟體和產能均呈過剩狀態。許多
6、企业全部懷疑IT能對產能帶來多大正面效果。另外,現在也是企業勒緊腰帶時候。所以,大部分企业全部大砍IT支出,轉而投注於现有IT系統管理與維護,並試圖提昇IT基礎設施產能利用率。這些顧客將來在採購IT服務和產品時,全部會錙銖必較,而且很可能僅會進行規模極小新投資案。她們相對地會要求投資要有立竿見影效果,生產力要能立即改善,並且要求IT廠商助其從现有投資中創造出短期價值。效法IT投資作法正確企业除了瞭解在狼吞虎嚥式IT投資期間出現哪些錯誤並從中學習外,技術廠商也必須效法作法正確企业,運用這些寶貴經驗協助表現稍差企业自IT投資中獲得同樣報酬。有些企业在1990年代晚期確自IT支出中獲得龐大價值,比如
7、嘉信理財、戴爾電腦、沃爾瑪(Wal-Mart)和其它領先企業,不僅在IT方面大舉投資,在步骤方面也進行多方改革,產生有效影響生產力槓桿。如此一來,高生產力創造高毛利,高毛利則可進一步用來為客戶創造價值。許多這類生產力傲視群倫領導企業,多半能安然度過未來一、兩年內風暴期。表現最為成功企业採取了五項行動,首先,在追求技術創新同時,也著重管理方法創新,以收相輔相成之效。其次,將技術投資集中於降低對生產力影響最大互動成本,這些互動成本對垂直產業而言相當明確包含搜尋、協調和監督成本等等大部分IT領先業者投資全部大力著重於產業垂直交易需求。第三,領先企業對其從事產業部門(和附屬產業)特定之生產力槓桿有明確
8、瞭解,她們會在最有可能對這些槓桿產生最大成效計畫上,投入大筆IT預算,其百分比遠遠高出其它領域,IT投資所以能對營收和利潤產生重大實質影響。第四,這些企业選擇了正確投資順序,逐步累積IT實力。最後,她們改造業務步骤,並改組架構,使得管理創新和IT實力獲得充足發揮。同时培養管理和科技創新能力過去營運紀錄顯示,單是科技創新成效有限,需同時輔以管理創新才能達成目標。現在領先企業運用IT建立差異化營運模式,並追求績效另一顛峰時,此一道理亦同樣適用。戴爾和沃爾瑪正是採用此一作法最好實例。沃爾瑪在供應商關係上創新作法,就是與RetailLink資訊系統和協同採購系統同时發展。沃爾瑪賣場例行補貨作業創新則與
9、倉儲自動化、交叉裝卸和存貨追蹤等應用軟體同時進行。統一銷售應用軟體與營業據點創新擺設模式也能相得益彰。相對地,在一些產業裡,比如消費金融業,IT投資成效就未能徹底發揮,這是因為她們沒有同時進行必需管理創新,造成價值未能及時釋出。比如,投資於開發網路銀行科技,因為多重通路管理作法不當,所以效果大打折扣,而未能如預期地順利將客戶由高成本分行通路移轉至網際網路。以互動為重IT在企业裡用途可謂族繁不及備載;諸如彙整管理資料、提供行政支援和整合各項作業,不過是眾多可能性之一小部份,然而領先企業有志一同地將IT投資集中於一個領域:降低互動成本。在多數企業中,互動成本已佔去員工40%至60%不等時間。由於企
10、业內部各項系統發生落差,和供應商及客戶系統亦不一致,導致負責協調工作、加速工作進行、輸入訂單、工作排程、客服專員等數十名人員如雨後春筍般出現,這些多出來工作造成時程延誤、成本上升,更增加出錯機率凡此種種,全部是生產力大敵。鎖定特定生產力槓桿工具現代企業進行多項內部和外部互動,不一样經濟產業部門各有其獨特績效驅動原因奠基於其販售產品、銷售對象,和各項相關成本(見圖一)。以零售業為例,諸如倉儲管理這類可促進供應鏈活動技術(所以提昇勞工利用率),就可作為提升生產力有力槓桿工具。但在消費金融業,類似技術(比如維持電話行銷中心運作和分行自動化技術)發揮影響力就有限。成功運用IT企业不僅清楚瞭解生產力槓桿
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