油田集团业务单位内部绩效考核制度模板.doc
《油田集团业务单位内部绩效考核制度模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《油田集团业务单位内部绩效考核制度模板.doc(37页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、XXXX集团业务单位内部绩效考评管理制度北大纵横管理咨询企业二零零四年十二月目录第一章总 则1第二章考评组织管理2第三章考评方法4第四章部门考评8第五章部门责任人考评12第六章职能人员、车间人员个人考评13第七章销售人员考评17第八章个人年度能力评价19第九章申诉和处理21第十章附 则22附表1:部门/部门责任人/销售人员绩效考评定性指标评分表23附表2:部门/部门责任人/销售人员定量指标数据清单24附表3:部门/部门责任人/销售人员绩效考评计算表25附表4:业务单位个人绩效考评表26附表5:职员能力指标定义表27附表6:职员专业知识和技能指标定义表31附表7:各类人员能力评价指标表32附表9
2、:中高层管理人员能力评价表33附表8:部门通常人员能力评价表34第一章 总 则第一条 目标为规范集团业务单位内部绩效管理工作,保障组织体系顺畅运行,连续不停地提升和改善部门、车间和个人工作业绩,确保业务单位战略目标达成和相关政策、制度有效实施,特制订本管理措施。第二条 适用范围本措施适适用于集团下属业务单位全部部门和除经营层、财务委派人员以外全部些人员考评,具体包含职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、销售人员考评。车间薪酬总额由车间产量系数决定,所以不单独设置车间考评。业务单位经营层、财务委派人员考评由集团总部人力资源部组织进行,不属于集团业务单位内部绩效考评管理制度实施范围,具
3、体措施参与集团业务单位绩效考评管理制度。第三条 基础标准1、 以提升绩效为导向标准2、 关键性标准:绩效考评只是针对关键任务设定指标,并不能涵盖全部工作3、 定性和定量考评相结合标准4、 财务指标和非财务指标相结合标准5、 结果导向和过程导向相结合标准6、 公平、公正、公开标准第二章 考评组织管理第四条 考评组织机构及职责划分(一) 综合管理部综合管理部是集团下属业务单位内部考评工作具体组织和实施机构,关键负担以下职责:1、 依据集团总体绩效考评政策,编制和调整本业务单位内部绩效考评方案和考评管理措施;2、 依据集团总体薪酬政策,编制适合本业务单位薪酬方案,负责核定企业经营层以外人员薪酬;3、
4、 负责组织制订本业务单位各部门和个人绩效指标体系;4、 在考评周期内全程参与部门和个人绩效指标目标值约定、变更;5、 负责组织本业务单位全部部门考评、除经营层以外人员考评,并对考评过程进行监督和检验;6、 规范考评过程,对本业务单位各项考评工作进行培训和指导;7、 搜集和考评指标相关资料信息,汇总统计考评评分结果;8、 依据数据提供部门所提供数据,对本业务单位各部门和个人定性指标进行打分;9、 建立考评档案,作为薪酬调整、部门目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据;10、 接搜集团下属业务单位内部各部门和个人考评申诉,并落实具体调查工作;11、 向集团总部人力资源部提供相关本业务单位部门考评
5、和人员考评相关数据;(二) 各部门和车间责任人职责1. 负责本部门或车间考评工作整体组织实施及监督管理;2. 负责追踪、搜集下属各岗位绩效指标数据;3. 负责帮助下属职员制订工作计划、考评指标;4. 负责对所属职员个人考评评分;5. 负责所属职员考评结果反馈,帮助职员制订改善计划并教导绩效改善;6. 负责协调处理本部门、车间职员考评申诉。(三) 集团下属业务单位生产管理室、营销办公室等相关部门负责本业务单位内部考评数据提供及考评工作配合等。第五条 回避制度集团下属业务单位综合管理部部门考评和个人考评评价结果和处理应该回避本部门,其考评评价结果和处理提议由综合管理部分管领导负责完成,最终止果交给
6、综合管理部按通常程序流转。第三章 考评方法第六条 考评周期考评分为季度考评和年度考评。(一) 季度考评: 每三个月110日内完成上季度季度考评;每三个月2025日确定下季度考评指标;(二) 年度考评:每十二个月1月11日25日内完成上年度年度考评。假如春节在元月,则在春节前完成。每十二个月12月1日20日确定下年度年度考评指标;第七条 考评维度集团考评体系采取平衡计分卡绩效考评体系,而非传统财务绩效指标考评。财务绩效指标是一个滞后指标,是企业过去行为结果。平衡计分卡采取经济绩效动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。依据集团总体战略和成功关键原因,平衡计分卡将集团总体经营目标和工作计划分解为财
7、务、用户、内部运行和学习和成长四个维度指标,并进而分解到各个下属业务单位,再进而分解到业务单位各部门和个人。所以,业务单位部门、车间和个人考评也将从财务、用户、内部运行和学习和成长四个维度进行考评。(一) 财务维度:财务维度是平衡计分卡一个关键组成部分。财务目标是集团经营最终目标,集团财务目标实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、职员共同协作。针对财务维度考评能够揭示企业组织内部协作是否造成了最终止果改善。财务维度指标通常是部分传统滞后指标。经典指标包含赢利能力、收益增加率和经济增加值等指标。(二) 用户维度:为了实现集团财务目标,企业组织必需回复两个关键问题:谁是我们目标用户?我们为之服务
8、价值定位是什么?合适价值定位对很多企业组织带来多种挑战。成功企业必需在深入了解用户需求基础上建立和用户长久关系,想方设法满足特定用户需求。用另一句话说,用户目标实现才能驱动财务目标实现。用户维度衡量指标通常包含用户满意度、用户忠诚度、市场份额和用户取得率等指标。(三) 内部运行维度:为了连续地增加用户和股东价值,企业组织内部特定业务步骤必需实现有效运作才能愈加好服务用户,实现企业价值定位。为了实现有效运作,企业组织必需首先识别出必需改善关键步骤,然后对现有产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务步骤进行完善改善,有时甚至需要制订全新业务步骤。针对平衡计分卡内部运行维度绩效考评就是识别出这些关
9、键业务步骤并制订尽可能好指标追踪企业在步骤改善上所取得进展。(四) 学习和成长维度:在平衡计分卡中,学习和成长维度指标是实现其它三个维度目标“强化剂”。从根本上说,它们是平衡计分卡根基。一旦企业确定了用户和内部业务步骤维度指标和对应行动,企业就会发觉现有职员技能和信息系统和为之实现目标所应该抵达水平存在差距。学习和成长维度指标将有利于企业缩小这种差距,并确保取得未来可连续绩效。第八条 考评指标设置标准(一) 可控性:指标必需能够测量或含有明确评价标准,必需为被考评部门和个人所能影响; (二) 当期可测量性:指标能够测量最短周期应小于考评期;(三) 关键性:指标项不宜过多,重视于对业务单位绩效有
10、直接影响关键指标,通常为68个;(四) 业绩直接表现:指标能直接反应被考评部门或个人工作业绩,部门或个人很清楚该怎样努力完成该项指标;(五) 一致性:各层次目标应保持一致,各部门目标要以分解和完成业务单位目标为基准,个人目标要以完成部门目标为基准;(六) 挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展估计、同行业竞争对手绩效确定,不宜过高或过低,应使被考评部门或个人经过努力能够达成;第九条 指标权重(一) 考评指标权重表示单个考评指标在考评指标体系中相对关键程度。指标权重通常不低于5%,过低则难以在全体指标中表现出作用;(二) 指标之间权重差异最好不低于5%,以表现出不一样指标之间关键性差异。(三
11、) 对于尤其关键,影响全局性指标可设置为一票否决指标,如安全工作没有按标准完成,本周期内考评得分为0分;(四) 对于尤其关键,影响整体工作指标可设置为单项否决指标,并增加权重,若该项工作没有按标准完成,考评周期内该项指标对应分值为0分。第十条 指标评分定量指标根据指标计分规则直接算出得分。定性指标均根据A、B、C、D四个等级评分,评分时以5分为单位进行打分,分值为0120分。具体对应关系见表1:表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达成目标靠近目标远低于目标考评得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 50第十一条 考评统计(一) 各考评主体和
12、综合管理室应该充足了解被考评部门和被考评人考评维度和指标,并建立日常考评台帐,将考评内容完成情况进行统计,作为考评打分依据,在被考评部门和被考评人有疑义时作为原始凭证,方便考评申诉处理。(二) 综合管理室依据考评指标设置,负责向各考评资料提供部门、督办部门及相关分管领导提交资料/数据搜集清单。考评期结束后,综合管理室负责回收资料/数据清单,对被考评部门和被考评人进行定量考评指标计分。(三) 考评档案保管:综合管理室负责保管绩效考评档案,全部部门和个人考评资料按部门归档保留。第十二条 考评结果利用考评结果用途关键表现在以下多个方面:(一) 薪酬分配(二) 职级调整(三) 岗位调整变动(四) 职员
13、培训第四章 部门考评第十三条 适用范围本制度适适用于集团业务单位内部部门考评。第十四条 部门考评主体表1 部门考评主体和考评权重表考评主体权重被考评对象分管领导50被考评部门其它领导50(有多位领导则取平均值)第十五条 绩效考评指标体系建立集团下属业务单位部门考评指标制订要以业务单位年度经营计划为基础,要表现出部门工作对本业务单位经营计划支持和本部门年度工作计划关键内容。具体程序以下:(一) 综合管理办公室组织业务单位经营层和各部门责任人讨论,将本业务单位年度经营计划和目标分解为经营层、部门年度、季度工作计划和目标;(二) 综合管理办公室组织各部门分管领导和各部门责任人经过讨论,并结合历史指标
14、完成情况和同行业完成情况,将各部门年度、季度工作计划和目标转化为考评指标,而且要求出计分方法、分数上限和下限、数据起源、指标权重等指标属性。(三) 综合管理办公室负责对各部门绩效考评指标进行平衡性检验,避免指标体系中存在相互矛盾指标。(四) 综合管理办公室检验经过后各部门考评指标方案经过本业务单位经营层审批后实施。(五) 审批经过绩效考评指标方案由部门分管领导和部门责任人各执一份,而且在综合管理部立案一份。集团下属业务单位部门绩效考评指标制订必需遵守以下规则:(一) 考评指标方案通常不得随意修改,考评指标更改需经被考评部门责任人及其直接上级约定,重大修改需报本业务单位经营层同意后,更改方可生效
15、。重大修改是指以下情况:(1) 权重大于20%工作任务取消或新增;(2) 现有任务权重改变(增减)超出20%。(二) 考评指标目标值确实定要和本业务单位经营计划和经营目标保持一致,经营计划有要求项目,通常不得低于经营计划要求经营目标值,不过考评指标目标值通常也不能超出经营计划目标值过多。经营计划没有要求项目,目标值设定要参考行业优异水平并由业务单位内部分管领导和部门责任人协商确定。第十六条 季度考评步骤部门季度考评步骤包含以下多个步骤:(一) 考评资料搜集:季度首月4日内(1) 被考评部门责任人对照经营计划和期初制订绩效目标,向各自考评主体提交上季度工作汇报。(2) 考评数据提供部门负责向综合
16、管理室提供考评所需多种数据,填写部门定量指标数据清单(见附表2)。(二) 考评评分:季度首月5日到7日(1) 各考评主体在取得各部门上季度工作汇报后,对照部门考评指标和各项考评指标计分方法,确定被考评部门各项定性考评指标考评得分,填写部门绩效考评定性指标评分表(见附表1)。(2) 综合管理室在取得部门定量指标数据清单,依据部门实际完成情况,对照各项定量考评指标计分方法,确定被考评部门定量考评指标考评得分,填写部门绩效考评计算表(见附表3)中定量考评指标得分。(三) 统计汇总考评结果:季度首月8日到10日(1) 各考评主体将部门定性考评结果部门绩效考评定性指标评分表提交给综合管理室。(2) 综合
17、管理室负责将各部门定量指标得分和定性指标得分,进行整理、归类、统计和汇总,填写部门绩效考评计算表。(3) 综合管理室依据各考评主体权重,将各考评主体对部门定性指标评分进行加权计算,得到被考评部门各定性指标加权分。(4) 综合管理室将定性考评指标加权分和定量考评指标得分依据指标组合和各指标权重计算出部门综合考评得分。(四) 审批考评结果(1) 综合管理室将各部门综合考评得分提交给业务单位经营层。(2) 业务单位经营层召开会议,讨论部门绩效考评结果,业务单位经营层责任人签字审批。第十七条 年度考评步骤部门年度考评步骤和季度考评步骤基础相同,不过具体实施时间和季度考评区分以下:(一) 考评期结束后第
18、二年1月1日10日,完成上年度最终季度季度考评;(二) 1月11日:综合管理部开启部门年度考评程序;(三) 1月11日15日:考评资料搜集(四) 1月16日18日:考评评分(五) 1月19日20日:综合管理室统计、汇总考评结果,形成各部门综合考评得分。(六) 1月21日25日:经营层审批考评结果,本业务单位责任人签字审批第十八条 确定部门考评系数部门考评系数=部门综合考评得分/(部门综合考评得分/部门数量)第十九条 考评结果反馈(一) 综合管理室负责将各部门综合考评结果和对应考评数据反馈给被考评部门分管领导和被考评部门责任人。(二) 被考评部门分管领导应该和被考评部门责任人就考评结果面谈。被考
19、评部门分管领导要明确指出被考评部门成绩和不足和需要改善之处,听取被考评部门责任人意见并具体统计。对于在考评中问题比较突出或反复出现问题,由分管领导帮助被考评部门责任人制订绩效改善计划,并指导、监督部门绩效改善工作。第二十条 部门考评结果应用部门考评结果直接影响部门职员薪酬,具体参见XXXX集团业务单位薪酬管理制度。(一) 对部门责任人影响:部门考评内容组成部门责任人考评内容,影响其考评得分,从而影响其季度绩效工资和年度奖金。(二) 对部门内其它职员影响:部门考评系数直接影响部门绩效工资实际发放总额(不含部门责任人绩效工资),从而影响部门内职员季度绩效工资和年度奖金。第五章 部门和车间责任人考评
20、第二十一条 适用范围本制度适适用于集团业务单位部门责任人考评(包含正、副职)和车间责任人考评(包含正、副职)。第二十二条 考评主体表2 考评主体和考评权重表考评主体权重被考评对象分管领导50被考评部门责任人被考评车间责任人其它领导50(有多位领导则取平均值)业务单位部门责任人考评主体和其所在部门考评主体相同。第二十三条 绩效考评指标体系建立集团业务单位部门责任人绩效考评指标和部门考评指标同时确定,确定步骤相同;业务单位车间责任人绩效考评指标确定步骤和部门责任人考评指标确定步骤相同。第二十四条 考评步骤集团业务单位部门责任人、车间责任人绩效考评步骤和部门考评步骤相同。第二十五条 部门责任人考评系
21、数部门(车间)责任人考评系数=部门(车间)责任人综合考评得分/100第二十六条 考评结果反馈(一) 综合管理室负责将被考评人综合考评结果和对应考评数据反馈给被考评人直接领导。(二) 被考评人直接领导应该和被考评人就考评结果面谈。被考评人直接领导要明确指出被考评人成绩和不足和需要改善之处,听取被考评人意见并具体统计。对于在考评中问题比较突出或反复出现问题,由直接领导帮助被考评人制订绩效改善计划,并指导、监督绩效改善工作。第二十七条 考评结果用途集团业务单位部门责任人、车间责任人考评结果直接影响其个人薪酬,具体参见XXXX集团业务单位薪酬管理制度。第六章 职能人员、车间人员个人考评第二十八条 适用
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 油田 集团 业务 单位 内部 绩效考核 制度 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。