波多里奇卓越绩效考核标准模板.doc

目录

一． 波多里奇卓越绩效标准关键价值观和框架
二． 波多里奇卓越绩效标准
1． 领导作用
2． 战略策划
3． 以用户和市场为中心
4． 测量、分析和知识管理
5． 以人为本
6． 过程管理
7． 经营结果
三． 关键术语词汇表
四． 波多里奇卓越绩效标准条款说明
五． 评分系统

一．波多里奇卓越绩效标准关键价值观和框架
1． 关键价值观
标准目标:
马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈汇报基础。另外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很关键作用:
·有利于改善组织经营方面实践、能力和结果；
·促进在全美各类组织中交流并分享最好运作方法；
·作为一个了解并管理组织经营工具,指导策划,并提供学习机会。
标准意图:
标准被设计成用来帮助组织利用整合方法,使组织绩效管理达成以下结果:
·向用户传输一个不停改善价值观,有利于市场成功；
·改善组织整体效率和能力；
·组织和个人学习。
关键价值观:
本标准是建立在下面这套相互关联关键价值观和概念基础之上:
· 领导远见卓识；
· 以用户为导向追求卓越；
· 组织和个人学习；
· 尊重职员和合作伙伴；
· 灵敏性；
· 关注未来；
· 管理创新；
· 基于事实管理；
· 社会责任；
· 重在结果及创新价值；
· 系统见解。
这些价值和概念，将在下面具体说明,包含了在高绩效组织中所含有信念和行为。以此为平台把关键经营需求整合在一个关注结果框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导远见卓识:
一个组织高层领导应制订发展方向，创建以用户为中心清楚明确价值观和较高期望。这些发展方向、价值观和期望应全方面平衡组织受益者需求。领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有利于指导组织全部活动和决议。高层领导应调动、激励全体职员工作主动性，激励全体职员贡献、发展和学习，激励她们去创新、去发明。
高层领导应以自己道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰职员方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织道德观、价值观和期望。
以用户为导向追求卓越:
质量和绩效是由组织用户来评价。所以,组织必需要考虑全部产品和服务特点、性能特色和用户接收多种方法,这些将给:用户带来增加价值。这么做法造成了用户渴望取得产品、满意、喜爱和向她人推荐,成为忠实老用户,并由此扩大经营。以用户为导向追求卓越有"目前"和"未来"两种含义:了解今天用户需求,估计未来用户需求和市场潜力。
在用户采购、拥有和接收服务过程中,价值观和满意程度可能会受到很多原因影响,这些原因包含组织和用户之间关系,这种关系有利于建立相互信任、信心和忠诚。
以用户为导向追求卓越所要求远不止降低失误、仅仅达成规范要求或降低埋怨。然而,降低缺点、失误和消除用户不满意原因,有利于改善用户对组织见解,所以,它也是以用户为导向追求卓越关键组成部分。另外,组织经过更正错误(“为用户做正确事”)取得成功,对于留住用户和和用户建立良好关系起着至关关键作用。
以用户为导向组织不仅仅表明其产品和服务特征能满足用户基础要求,还表明她比竞争对手提供更具特色。这些特色可能以新或改善方法提供,产品和服务融合方法提供,按用户要求订做,多个接触机制,快速反应,或特定关系等。
以用户为导向追求卓越是一个战略性概念。它造成了稳定用户、占有市场和业务增加。它要求组织对用户和市场需求改变、对用户满意和忠诚影响原因保持敏感性,并要求组织估计市场改变。所以,以用户为导向追求卓越一样要求了解技术发展和竞争对手对策,并对用户和市场改变给快速和灵活反应。
有组织和个人学习:
要想取得经营绩效最好水平,需要在组织和个人学习中利用很好方法。有组织学习包含连续改善目前做法,和适应改变采取新做法两个方面。应将学习置于组织内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作一部分；(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践； (3)学习要重视处理问题根源(“找源头”)；(4)重视在组织内进行知识共享；(5)学习动力来自于引发重大改变,做得愈加好机遇。学习内容包含:职员见解,研究和开发,用户需求,最好实践共享和标杆学习。
经过有组织学习可带来以下结果:
(l) 经过新和改善产品和服务,为用户增加价值；
(2) 拓展新经营机会；
(3) 降低失误、次品、浪费和相关费用；
(4) 提升快速反应能力和周期绩效；
(5) 在利用组织内全部资源方面提升生产率和有效性；
(6) 提升组织在完成社会责任和尽公民义务方面表现。
职员成功日益依靠于是否有个人学习和新技能实践机会。组织应经过提供教育、培训和其它机会,对个人学习进行投资,促进职员不停成长。这种机会可能包含岗位轮换,和增加用作典范知识和技能奖励。在岗培训是一个有效培训方法,并能愈加好地和组织需求和关键相结合。教育和培训可借助于优异技术手段,如计算机网络教学和卫星广播等。
经过个人学习能够带来以下结果:
(l) 留住更满意并含有多个业务技能职员:
(2) 跨组织职能之间交叉学习:
(3) 改善了创新环境。
所以,学习不仅仅使产品和服务直接得到改善,而且增强责任感,适应性和更高效率,这些将带给组织更强市场承受力和经营绩效。
尊重职员和合作伙伴:
组织成功越来越取决于职员及合作伙伴不停增加知识、技能、发明力和工作动力。
尊重职员意味着确保职员满意,确保职员权益。包含为职员提供更大灵活性、高绩效工作实践,使职员不停适应多个工作场所和家庭生活需求。在尊重职员方面,关键面正确挑战包含:
(l) 说明组织领导对职员取得成功承诺；
(2) 对于公平竞争结果认可；
(3) 组织内部发展和晋升；
(4)在组织内做到知识共享,使职员能愈加好地为用户服务,进而实现组织战略目标；
(5)营造一个激励职员挑战困难良好环境。
组织需要建立内部和外部合作关系,以愈加好地达成其总体目标。
内部合作关系应包含劳动者——管理者合作,比如和组织工会达成协议。和职员合作可能有:职员发展、交叉培训,或新工作组织,如高效工作小组。内部合作关系还可能包含工作部门之间创建工作网络关系,以提升灵活性、快速反应和知识共享。
外部合作关系,能够是同用户、供给商和教育部门之间合作关系。战略性合作或联盟已成为日渐关键一个外部合作形式。这种合作形式为组织提供了进入新市场领域可能性,或成为更新产品和服务基础。另外,这种合作关系还能够使企业关键竞争力或领导能力和合作者优势和能力相互融合。
成功内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重基础。合作者应表明成功关键需求、定时沟通手段、评价改善方法,适应改变情况方法等。在一些情况下,联合教育和培训能够为职员发展提供一个经济方法。
灵敏性:
要想在全球化竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速改变能力和灵活性。电子商务贸易各个方面要求而且能够更快速、更灵活,和用户化反应。商业经营上要面对越来越短产品和服务更新或改善周期,也要面对快速和灵活地响应用户。反应时间上关键性改善,常常要求简化工作部门和工作程序或要求含有在程序之间快速转变能力。在这种需求环境下,交叉培训和激励职员是极其关键。
面对竞争挑战取得成功一个关键原因就是从设计到推出(产品/服务交出)周期。为了满足全球市场快速改变需要,组织需要建立一个从研究或概念到商品化逐阶段整合(比如并进工程)。
各方面时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键过程测量。其它好处还来自于对时间重视:时间改善通常会推进组织、质量、成本和效率方面改善。
关注未来:
在当今竞争环境下,关注未来要求了解影响组织经营和市场长久和短期原因。追求连续增加和市场领先地位,要求有坚定未来导向,并向关键受益者——用户、职员、供给商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长久承诺。组织策划应估计很多原因,比如用户期望,新经营和合作机会,全球市场增加,技术发展,电子商务环境发展,新用户和市场份额,法规要求改变,小区和社会期望,竞争对手战略等。
战略目标和资源调配需要适应这些影响原因改变。关注未来还包含职员和供给商发展,营造创新气氛,关注公共责任。
管理创新:
创新意味着为组织产品、服务和过程改善带来富有意义改变,并为组织受益者发明新价值。创新将带给组织新绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营各个方面和全部过程全部是很关键。组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化一部分,并融入到日常工作当中去。
基于事实管理:
组织依靠于对其绩效测量和分析。这种测量应源于经营需要和组织战略,并提供关键过程、输出和结果关键数据和信息。绩效管理需要很多类型数据和信息。绩效测量可包含:用户、产品和服务绩效,运行、市场和竞争绩效对比,和供给商、职员、成本和财务绩效。
分析是指从数据和信息中提取含有更深意义东西,用于评价、决议和实际操作改善。分析需要用数据来确定趋势、关键及还未明晰因果关系。分析可用于多个目标,如策划、全方面评价组织绩效、改善操作水平、改善管理、将组织绩效和竞争对手或标杆"最好做法"进行比较。
绩效改善和管理改变中需要考虑一个关键内容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择测量或指标应能最好地反应造成用户、运作和财务绩效改善原因。和用户和/或组织绩效相联络一套综合测量或指标,清楚地表明了和组织目标相一致全部过程基础。经过对跟踪过程数据分析,测量或指标本身可能得到评价和改善,以愈加好地支持组织目标。
公共责任和公民义务:
组织领导层应重视组织对公众所负有责任、道德规范,并尽好公民义务。领导应该成为组织在重视商业道德和保护公众健康、安全、环境方面表率。保护公众健康、安全和环境还包含组织运作,和组织产品和服务生命周期。另外,组织也应重视保护资源和降低废弃物排放。策划中应估计来自于其生产、分发、运输使用和产品废弃等带来有害影响。有效策划应能预防问题发生,假如发生问题应能做出正确、快速反应。并为得到公众了解、安全和信心,提供所需信息和支持。
从公共责任角度来看,大多数组织产品设计阶段是很关键。设计结果就决定了生产过程,决定了市政和工业废弃物中通常内容。有效设计战略应该估计到不停增加环境问题（忧虑）和责任。
组织不应仅仅满足于全部地方、州和联邦法律和法规要求,还应把她们和其它要求一起看成是改善机会,“超越遵法”。组织应在处理全部受益方事务和关系中强调道德规范。良好道德规范应该是组织监管机构所要求并对其实施监控。
推行公民义务指是领导作用,和在组织资源许可条件下对公共关键目标支持。这种目标可包含在小区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,小区服务,改善工商业习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位领导作用,要去影响其它私人或公共组织,去参与实现上述目标。比如,组织能够引导或参与有利于组织向小区明确本行业对社会应负责任努力,社会责任管理要求采取合适测量和推行对这些测量领导责任。
重在结果及发明价值:
一个组织绩效测量应重视于关键结果。这些结果应该用于建立和平衡关键受益者——用户、职员、股东、供给商和合作伙伴、公众及社会价值。经过为关键受益者发明价值,组织建立起诚信并有利于经济增加。平衡价值意味着,碰到一些矛盾和有计划改变时,组织战略应明确包含全部受益者需求。这将有利于组织确保行动和计划能满足不一样受益者需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先和落后绩效测量所形成平衡综合指标使用,提供了一个有效方法去调整短期和长久目标轻重缓急,监控实际绩效,为改善结果提供一个明确依据。
系统见解:
波多里奇标准为管理组织取得卓越绩效提供了一个系统见解。其价值关键和波多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基础框架及整合机制。然而,全方面运作成功管理需要组织整体各方面综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在关键经营需求基础之上,包含组织战略目标和行动计划。一致意味着,采取波多里奇标准所给定各条款要求之间联络来确保计划、过程、测量和行动之间一致性。整合意味着组织运作管理体系单个要素应该以充足连接方法来运作。系统见解包含高层领导以战略方向和用户为关注焦点。这意味着组织高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统见解也包含利用测量和指标把组织战略关键和关键过程统一。所以,系统见解就是要对整个组织及其组成部分进行管理,以取得成功。
二. 波多里奇卓越绩效标准
分值分配表
P序言·组织介绍
P.1 ·组织概况
P.2 ·组织面临挑战
条款/项目 分值
1 领导作用 120
1.1 组织领导 70
1.2 社会责任 50
2 战略策划 85
2.1 战略制订 40
2.2 战略布署 45
3 以用户和市场为中心 85
3.1 用户和市场了解 40
3.2 用户关系和满意程度 45
4 测量、分析和知识管理 90
4.1 组织绩效测量和分析 45
4.2 信息和知识管理 45
5 以人为本 85
5.1 工作体系 35
5.2 职员学习和激励 25
5.3 职员权益和满意程度 25
6 过程管理 85
6.1 发明价值过程 50
6.2 支持过程 35
7 经营结果 450
7.1 以用户为中心结果 75
7.2 产品和服务结果 75
7.3 财务和市场结果 75
7.4 人力资源结果 75
7.5 组织有效性结果 75
7.6 监管和社会责任结果 75
总分 1000
P 序言：组织介绍
组织介绍是对组织一个简明描述。说明影响组织运作关键原因,和组织所面临挑战。
P.1 组织概况
说明组织经营环境和和用户、供给商和其它合作伙伴关键关系。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a、组织环境
(l) 组织关键产品和服务是什么?使用何种方法、路径将组织产品和服务提供给用户?
(2) 组织文化是什么?组织目标、愿景、使命及价值观是什么?
(3) 组织职员概况是什么?职员教育水平怎样?说明职员和职位组成多样性、组织劳资协议单位、协议工雇用情况,和特殊健康和安全要求是什么?
(4) 组织关键技术、仪器和设备设施是怎样?
(5) 组织运行法规环境是怎样?适用职业安全及健康法规,认可、认证或注册登记方面要求,环境、财务及产品法规要求是什么?
b、组织关系
(l) 组织结构和监管系统怎样?组织董事会、高层领导和母企业之间汇报关系是怎样?(凡适合者)
(2) 组织关键用户群和市场划分是怎样?它们对组织产品和服务有什么关键要求和期望?不一样用户群和市场划分,其要求和期望有哪些不一样?(凡适合者)
(3)在组织价值发明过程中供给商和代理商起到什么样作用?组织最关键供给商和代理商是哪些?组织最关键供给链要求是什么?
(4)组织和关键供给商及用户合作关系怎样?采取怎样沟通机制?
注：1. [ P.1a (1)]中产品和服务交付给用户方法能够是直接,或经过经销商、代理商或其它渠道合作伙伴来实现。
2. [ P.lb (2)]市场划分能够是依据生产线或产品特征、地域性、代理渠道、营业量,或其它多种原因而定,这些原因是由组织依据相关市场特点限定。
3. 用户群和市场区域要求[ P.lb (2)]可包含立即交货、低缺点水平、价格连续降低、电子信息交流及售后服务。
4. 沟通机制[ P.lb (4)]应该是双向,而且能够以个人、电子、电话和/或书面方法进行。对于很多组织而言,这些沟通机制全部在伴随市场要求改变而改变。
标准注解有三个作用:
(1)说明每个条款条文内容及要求；
(2)就怎样回复标准条款要求给指导；
(3)指出各条款之间联络。
在全部情况下,注解全部是用来帮助组织就标准条款要求做出回复。
P.2 组织面临挑战
说明组织面临竞争环境、关键战略性挑战,和组织绩效改善系统。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a. 竞争环境
(1) 组织处于什么样竞争位置?在行业内或所在市场上,组织规模和发展情况怎样?组织竞争对手数量和类型?
(2) 决定组织能否超出竞争对手、取得成功最关键原因是什么?正在影响组织竞争地位关键改变有哪些?
(3) 在行业中,组织可取得比较性和竞争性数据资源有哪些?在本行业外,在其它类似过程中,组织可取得哪些关键比较性数据资源?组织取得这些数据能力存在哪些不足?
b. 战略挑战
组织在关键业务、运行、人力资源方面所面临战略挑战是什么?
c. 绩效改善系统
(l) 在不停重视组织绩效改善,指导组织实施系统评价和对关键过程改善中,组织使用整体方法是什么?
(2) 在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用整体方法是什么?
注：1. 原因[ P.2a (2)]可包含差异化原因,比如：价格优势、设计服务、电子服务、地理优势、担保及产品可选配置等。
2. 挑战[ P.2 b]可包含和企业之间和最终用户之间电子沟通、缩短产品导入周期、收购和吞并、全球化市场及竞争、留住用户、留住职员,和价值链整合。
3. 绩效改善[ P.2 c]是评分体系中使用评价尺度,以此评价组织方法和展开成熟度。这一问题意在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改善方法建立一个背景性认识。
4. [ P.2 C (l)]中过程改善总体方法能够包含实施企业精益系统、采取六西格玛方法、IS0 9000:标准,或其它过程改善工具。
从组织介绍开始关键性
组织介绍十分关键,因为:
·这是组织自我评价及填写申请表时最合适开始；
·帮助组织识别关键信息中潜在差距,并关注关键绩效要求和经营结果；
·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审各个阶段,包含现场评审时,依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很关键地方。
·它也可用作初步自我评价。假如对于部分问题,其信息相互矛盾,没有可用信息资料,或仅有极少一点点,组织就无需进行更深入评价,能够针对这些问题制订行动计划。
二．波多里奇卓越绩效标准
1 领导作用 (120分)
“领导作用”用于评审组织高层领导怎样确立组织价值观、发展方向、绩效期望,以用户及其它受益者为中心,怎样授权、创新、学习。同时还评审组织监管,和组织怎样推行其公共和社会责任。
1.1 组织领导 (70分) 方法——展开
描述高层领导怎样领导组织,描述组织监管系统,描述组织高层领导怎样评定组织绩效。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a . 高层领导导向
(1)组织高层领导怎样制订和落实组织价值观、长久和短期发展方向及绩效期望?高层领导怎样将为用户及受益者发明价值,并使之达成均衡,纳入到组织绩效期望中?高层领导怎样经过组织内部领导系统向全体职员传达组织价值观、发展方向和期望,并传输到关键供给商和合作伙伴?高层领导怎样确保在以上这些方面双向沟通?
(2)组织高层领导怎样为授权、创新、组织灵活性发明一个良好环境?怎样为组织和职员学习发明一个良好环境?怎样发明一个培养组织法律和道德行为按法律和道德要求办事良好环境?
b . 组织监管
在组织监管系统中是怎样致力于处理以下关键原因?
·组织行为管理者责任
·财务责任
·内部审计和外部审计独立性
·股东和受益者利益保护(合适时)
c . 组织绩效评价
(l) 组织高层领导怎样评价组织绩效和能力?怎样利用这一评价来评定组织成就、竞争绩效,和长、短期目标实施进程?怎样利用这一评价来评定组织变革本身需求能力?
(2) 组织高层领导定时进行评价关键绩效测量方法是什么?最近关键绩效评价有何发觉?
(3) 组织高层领导怎样依据绩效评价结果确定组织连续改善和对关键业务突破性改善优先次序,和怎样依据绩效评价结果确定组织创新机会?这些优先改善次序和创新机会是怎样在组织内部落实实施?这些优先改善次序和创新机会是怎样在组织供给商和合作伙伴中落实实施(合适时〉,以确保组织一致性?
(4) 怎样评价组织高层领导绩效?包含首席实施官。怎样评价董事会各组员绩效(适宜时)?怎样利用组织绩效评价结果来改善其本身领导效率,和组织董事会和领导系统效率?
注：1. 组织发展方向[1.la(1)]和建立组织愿景和标准在2.1及2.2中所叙述战略目标及行动计划相关。
2. 高层领导组织绩效评价[1.lc],可从4.lb组织绩效分析叙述中和2.1、2.2战略目标及行动计划叙述中取得相关信息。高层领导组织绩效评价还包含在内部和外部波多里奇评审中得到信息。
3. 领导绩效评价[1.lc(4)]应有类似评价、5.lb中常规绩效管理评审、常规和/或很规职员或其它受益者反馈或调查来做支持。
4. 组织绩效结果应在7.1-7.6中叙述。
在评价组织汇报时,要考虑、标准条款要求、在组织介绍中说明组织关键经营原因,和组织采取方法成熟度,方法展开广度,过程改善优势等结果。
1.2 社会责任 (50分) 方法——展开
叙述组织怎样推行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a . 公共责任
(1) 组织怎样处理组织产品、服务和运行给社会带来影响?为达成或超越规章制度和法律法规要求,组织关键步骤、测量方法和目标是什么〈合适时〉?有哪些关键过程、方法和目标用以处理组织产品、服务和运行带来社会风险?
(2) 组织怎样估计公众对组织目前和未来产品、服务和运行关注点?组织怎样针对这些关注点主动做出预先准备?
b . 道德行为
组织怎样确保在和全部受益者交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在和关键合作伙伴交往中、和在组织监管结构中,监督道德行为关键过程、测量方法或指标是什么?
c . 对关键小区支持
组织怎样主动主动支持并壮大组织关键小区?组织怎样识别关键小区,确定组织参与和支持关键?组织关键小区是哪些?高层领导和职员怎样对小区发展做出贡献?
注：1. 假如公共责任对组织经营造成严重影响,应在战略发展(2.1)和过程管理(6)中说明。关键结果,如遵遵法律法规、结果,或经过使用"绿色"技术或其它方法取得环境改善结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中汇报。
2. 道德行为测量方法或指标(1.2b)能够包含独立董事会组员百分比,股东和非股东代表相互关系测量方法,和道德规范评价和审核结果。
3. 在[ 1.2c]中要给支持范围,可包含组织为提升当地小区服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体所做出努力。
4. 职员健康和安全不在[ 1.2]中描述,能够在[ 5.3]职员原因中去说明。
2. 战略策划 (85分)
战略策划条款评价组织怎样建立战略目标和行动计划,还评价组织怎样选择战略目标,行动计划怎样实施,和对其改善怎样进行监测。
2.1 战略制订 (40分) 方法——展开
描述组织怎样建立战略目标,包含怎样提升组织竞争地位、整体绩效,和怎样使组织在未来取得更大成功。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a . 战略制订过程
(l) 组织整体战略策划过程是什么关键步骤是什么关键参与者是谁?组织长、短期策划时间段是什么?这些时间段是怎么要求?组织战略策划过程怎样和这些时间段相适应?
(2) 组织怎样确保战略策划己考虑以下关键原因? 说明怎样针对这些和组织战略策划相关原因,搜集并分析相关数据和信息:
·用户和市场需求、期望和机会；
·组织竞争环境和组织相对于竞争对手能力；
·可能会影响组织产品和服务,和组织怎样运行技术和其它关键创新或改变；
·组织优势和劣势,包含人力和其它资源；
·组织调整资源配置,提升优先产品、服务或区域机会；
·经济、社会和道德、法规,和其它潜在风险；
·中国或全球经济改变；
·组织特有影响原因,包含组织合作伙伴、供给链需求、优势和劣势等。
b . 战略目标
(l) 组织战略目标是什么?组织完成这一目标时间表是什么?组织战略目标关键目标是什么?
(2) 组织战略性目标怎样应对在P2组织介绍中陈说组织挑战?组织怎样确保其战略目标能平衡组织长、短期挑战和机遇?组织怎样确保战略目标能平衡全部受益者需求?
注：1. “战略制订”指组织为未来准备方法(正式或非正式)。战略制订需要利用多种估计、估量、选择、设想等方法估计未来,以使做出决议,配置资源。
2. “战咯”了解应更为广义。战略应是针对以下方面建立,或会带来以下任何一个或全部结果:新产品、服务和市场;实现盈利增加不一样方法,包含收购；新合作伙伴关系和联盟。战略方向应是使组织成为最受欢迎供给商,即成为组织每一个关键用户市场受骗地供给商,低成本生产者,市场开拓者,或高端产品或服务提供者,或用户订做产品或服务提供者。
3. 应对关键挑战战咯[2.l b (2)]可包含快速反应能力,按用户要求订做产品,精湛或切合实际生产制造,快速创新, IS0 9000: 认证注册,以互联网为基础供给商和用户关系管理,和产品和服务质量。在回复2.1条款时,应把关键放在组织所面正确特殊挑战上——那些对组织成功有重大影响,和能提升组织整体绩效最关键原因。
4. [ P 2.1]条款是针对组织整体战略,可包含组织服务、产品和生产线改变。尽管如此,本条款不包含产品和服务设计,这些可在[6.1]中说明。
2.2 战略布署 (45分) 方法——展开
描述组织怎样将战略转化成行动计划。概述组织行动计划和相关关键绩效测量或指标,依据这些关键测量或指标来估计组织未来绩效。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a . 活动计划制订和布署
(1) 怎样制订和布署活动计划以实现组织关键战略目标?组织怎样配置资源,确保活动计划落实实施?怎样确保组织活动计划带来变革结果能得到保持?
(2) 组织短期和长久计划是什么?组织产品和服务,用户和市场,和运行方法可能存在关键改变是什么?
(3) 依据组织短期和长久战略目标及行动计划,制订了什么样人力资源计划?
(4) 对关键绩效制订了什么样测量或指标,以此来跟踪活动计划进展?组织怎样确保整体活动计划测量系统增强了组织一致性?怎样确保组织活动计划测量系统涵盖了全部关键战略布署范围和受益者?
b . 绩效估计
依据2.2a(4)中确定关键绩效测量或指标,组织短期和长久计划时间段内绩效估计是什么?组织估计绩效和竞争对手绩效对比结果怎样?组织估计绩效和关键标杆、目标和以往绩效对比结果怎样(适用时)?
注: 1. 战略和活动计划制订和布署和标准其它条款内容紧密相关。关键相关内容举例以下:
·[1.1]条中说明组织高层领导怎样建立组织方向并相互沟通；
·3中说明搜集用户和市场信息,作为战咯和活动计划输入,并落实实施活动计划；
·4中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,支持战略制订,为绩效测量提供一个有效基础,跟踪相关战略目标和活动计划进展；
·5中说明工作体系需求、职员教育、培训和发展需求,和活动计划相关人力资源、影响结果；
·6中说明和活动计划相关过程需求；
·[7.5]中说明和组织战略和活动计划相关具体经营结果。
2. 2.2b中估计绩效测量和指标可包含以下各方面带来改变:新商机,经营收获或合并,发明新价值,进军和分享市场,产品、服务和技术上显著预期性创新。
3 以用户和市场为中心 (85分)
以用户和市场为中心用于评审组织怎样确定用户和市场需求、期望和喜好。和组织怎样和用户建立良好关系,怎样确定招揽用户、用户满意、用户忠诚、留住用户及扩展业务关键原因。
3.1 用户和市场了解 (40分〉 方法——展开
描述组织怎样确定用户和市场要求、期望和喜好,以确保组织产品和服务不停符合需要,不停发觉新商机。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a . 用户和市场了解
(l) 组织怎样确定目标用户、用户群和市场划分?怎样将竞争对手用户、其它潜在用户和市场包含在内?
(2) 怎样倾听和学习、确定用户要求和期望(包含产品和服务特点),和怎样确定这些要求在影响用户做出购置决定中关键性?怎样针对不一样用户和用户群采取不一样确实定方法?组织怎样利用来自目前和以往用户和信息,包含市场推广和销售信息、用户忠诚和留住用户数据、赢得/流失用户分析、和用户投诉?怎样在产品和服务策划、市场推广、过程改善和其它业务发展中利用这些信息?
(3) 组织怎样使所采取倾听和学习方法能和组织业务需要及发展方向相一致?
注: 1. 回复本条款时应包含在[P.1b (2)]中确定用户群和市场划分
2. 假如组织产品、服务是经过其它企业,如零销商或代理商,销售或供给最终用户,那么,“用户群”中应包含组织最终用户和中间商。
3. [3.la (2)]中产品和服务特点是指产品和服务全部关键特征,和产品和服务在整个生命周期和"消费链"中特征表现。包含全部用户购置体验和其它影响购置决定原因。关键应集中在影响用户喜好和反复购置特点上。比如:这些特点能够区分组织产品和服务和竞争对手不一样,包含价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险原料要求、用户服务或技术支持,和销售关系。在关键产品和服务特点及购置决定[3.la(2)]中能够考虑交易是怎样发生,和类似于机密性和安全性等原因。
4. [3.1a(2)]中"倾听和了解"可包含搜集和综合调查、焦点小组结果、相关用户购置意向互联网数据及信息。[3.1a(3)]中"使所采取倾听和学习方法和业务需求和发展方向相一致",也可包含组织现在使用和新采取技术,如互联网数据搜集。
3.2 用户关系和满意程度（45分） 方法——展开
描述组织怎样和用户建立相互关系,赢得用户、使用户满意并留住用户,和怎样开拓新商机。还应说明组织怎样测量用户满意程度。
在你汇报中,包含回复以下问题:
a . 用户关系建立
(l) 组织怎样和用户建立相互关系,赢得用户,满足并超越她们期望,提升忠诚度,增加用户反复惠顾次数,使用户向其它人推荐(组织产品或服务)?
(2) 用户用于查询信息、进行交易和投诉等和组织关键接触路径是什么?针对不一样接触方法,组织怎样确定用户在接触中关键要求?组织怎样确保用户这些要求传达成组织用户反馈链中每一位职员和过程?
(3) 组织投诉管理程序是什么?包含组织怎样确保投诉能得到有效、立即处理,将全部投诉信息进行搜集、分析,将其用于组织内改善,和有可能情况下,用于组织合作伙伴改善。
(4) 组织怎样确保和用户建立相互关系方法,和所提供和用户接触方法方法适合组织业务需要及发展方向?
b . 用户满意程度测量
(l) 组织怎样测量用户满意和不满意?对于不一样用户群这些测定方法存在什么不一样?怎样确保组织测量方法能捕捉到那些对于超越用户期望、赢得未来业务、赢得用户主动向她人推荐方面可用信息?组织怎样利用用户满意和不满意信息进行改善?
(2) 怎样从产品、服务和交易方面对用户进行跟踪,以取得立即和可用反馈信息?
(3) 怎样合适获取并使用组织和竞争对手用户满意度对比信息,和/或和同行业标杆用户满意程度对比信息?
(4) 怎样确保组织用户满意程度测量方法能适合业务需求和经营发展方向?
注: 1. [ 3.2 a]“用户相互关系”应包含和用户建立合作伙伴或联盟关系。
2. [ 3.2 b]“用户满意和不满意测量”应包含以下任何首先或全部:全方面考察、常规和很规反馈信息、用户统计历史数据利用,交付完成速度等。这些信息能够从国际互联网上经过个人接触或第二方,或邮件等方法方法来获取。
3. 用户满意程度测量应包含数字评价表,和对评价表内每个单元部分说明。有效用户满意程度测量结果能够给组织提供很多有用信息:产品和服务特点、交付、相互关系和交易,这些全部会影响到用户深入行为——再次惠顾和向她人推荐。
4. 组织用户满意程度和不满意程度结果应在[ 7.1]条款中说明。
4 测量、分析和知识管理 (90分)
测量、分析和知识管理条款评审组织怎样选择、搜集、分析、管理和改善组织数据、信息和知识资产。
4.1 组织绩效测量和分析 (45分) 方法——展开
描述组织怎样测量、分析、调整、改善组织内各部门各层次绩效。
在你汇报中,包含回复下列问题:
a . 绩效测量
(1) 组织怎样选择、搜集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织整体绩效?怎样利用这些数据和信息来支持组织做出对应决议及创新?
(2) 组织怎样选择和确保有效利用关键对比数据和信息,支持组织运行、战略决议,和创新?
(3) 怎样确保组织绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?怎样确保组织绩效测量系统对快速或不可估计组织内外部改变保持敏感性?
b . 绩效分析
(l) 组织高层领导采取哪些分析对组织绩效进行评价?组织采取哪些分析对战略策划提供支持依据?
(2) 怎样将组织分析结果传输至工作小组或基层部门,为其决议提供有效支持?
注: 1. 绩效测量用于以事实为基础做出决议,并使决议能和组织经营方向保持一致,使组织资源在工作部门、关键过程、部门之间,和整个组织使用达成一致性。
2. [4.a (2)]中比较性数据和信息起源包含标杆学习和竞争力比较。“标杆学习”指是对于类似活动最好操作方法和绩效结果水平