煤炭企业绩效考核汇编模板.doc

济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任企业

绩效考评管理体系
设计方案

目 录
第一章 总则 1
第二章 考评组织管理 2
第三章 考评方法 4
第四章 月度、季度考评 9
第五章 个人年度考评 11
第一节　个人年度综合考评 12
第二节　个人年度能力评价 14
第六章 部门考评 15
第七章 项目考评措施 16
第八章 申诉及其处理 18
第九章 附则 20
附录一 管理绩效指标定义表 21
附录二 周围绩效指标定义表 22
附录三 态度指标定义表 23
附录四 能力评价指标定义表 24
附录五 能力评价评分表设计及填表说明 29
附录六 职员满意度调查表 32
附录七 协作满意度调查表 33
附录八 个人考评表格示例 34
附录九 部门年度考评表格示例 37
附录十 项目考评表格示例 38
附录十一：绩效考评指标示例 39
第一部分　高管人员关键业绩考评指标 39
第二部分　各部门任务绩效考评指标 42

第一章 总则
适用范围
本方案适适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任企业（以下简称“企业”）全部正式职员，其中董事会任命高管人员由董事会考评，非董事会任命高管人员绩效考评根据《业绩协议管理措施》实施。
考评目标
经过考评将经营计划落实为每一个职员具体工作，促进企业经营目标实现；
经过绩效考评加强上下级沟通和各部门间相互协作；
经过客观评价职员工作绩效，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。
考评标准
以提升职员绩效为导向；
定性和定量考评相结合；
多角度考评；
公平、公正、公开。
考评用途
考评结果用途关键表现在以下多个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
职员培训
第二章 考评组织管理
企业薪酬和考评管理委员会职责
企业薪酬和考评管理委员会是企业薪酬和考评管理最高决议机构。其职责以下：
负责制订高管人员和各部门责任人考评细则；
审核企业通常职员年度考评结果；
最终处理职员考评申诉。
企业综合办职责
企业综合办作为企业考评工作具体组织实施机构，关键负责：
制订职员考评管理制度实施细则；
对各项考评工作进行培训和指导，并为各部门提供相关咨询；
对考评过程进行监督和检验；
通报企业职员月度、季度、年度考评工作情况；
对考评过程中不规范行为进行纠正和处罚；
协调、处理职员考评申诉具体工作；
组织实施考评，统计汇总职员考评评分结果，并严格保密；
建立职员考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据。
经营办职责
企业经营办作为部门、项目考评工作具体实施机构，关键负责：
负责部门、项目绩效考评管理制度实施细则；
依据企业年度经营计划，提出项目、部门考评方案，包含各部门考评指标、目标值、权重等，考评管理委员会经过后组织实施；
负责组织部门、项目考评实施，汇总统计部门、项目考评评分结果，报综合办；
通报企业部门、项目考评工作情况；
负责部门、项目考评最终止果公布。
各部门、项目责任人职责
负责本部门、项目考评工作整体组织及管理；
负责处理本部门、项目相关考评工作申诉；
负责制订本部门、项目职员考评指标；
负责本部门、项目职员考评评分及统计汇总；
负责对本部门、项目职员考评结果进行反馈，并帮助其制订改善计划，并对考评工作情况进行通报。
为本部门、项目人员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据。

第三章 考评方法
考评周期
考评分为月度考评、季度考评、项目考评和年度考评。其中月度考评、季度考评于月度、季度结束后十日内完成；项目考评于项目结束后十日内完成，年度考评于第二年一月二十日前完成。
不一样考评对象考评周期不一样，详见下表：
表3－1 考评周期表
考评对象
考评周期
企业高管人员
年度考评
经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体职员，和房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参与项目标职能人员
季度考评、年度考评
采购部、店管部、中心厨房、单店全体职员
月度考评、年度考评
房产部、工程部、技术中心等业务部门责任人及参与项目标业务技术人员、证照管理员
项目考评、年度考评
考评关系
考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评三种。不一样考评对象在不一样考评中对应不一样考评关系，全部可能考评关系见表3－2。
表3－2 考评关系表
考评对象
考评关系
高管人员
直接上级
部门责任人
直接上级、同级、直接下级
通常职员
直接上级、同级考评
考评维度
考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。
个人考评考评维度关键包含绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由对应关键业绩指标（KPI）组成，对不一样考评对象、不一样考评期间应采取不一样考评维度和不一样关键业绩指标（KPI）。
绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面考评：
任务绩效：表现本职员作任务完成结果，每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。具体参见《绩效考评指标示例》。
管理绩效：表现管理人员对岗位管理职能发挥。指标定义详见附录一。
周围绩效：表现相关部门（或相关人员）团体合作精神发挥。指标定义详见附录二。
态度：指被考评人员对待工作态度。态度考评分为：主动性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。
能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。指标定义详见附录五、六。
关键业绩指标（KPI）设置标准
可控性：指标能够测量或含有明确评价标准，必需为被考评人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量最短周期应和考评期一致；
关键性：指标项不宜过多，重视于对企业绩效有直接影响关键指标，通常为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展估计、同行业竞争对手绩效确定，不宜过高或过低，应使被考评人经过努力达成；
民主性：全部考评指标值制订均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者共同上级含有最终决定权。
关键业绩指标设置
在考评期初，被考评人直接上级依据企业和本部门计划要求、被考评人岗位职责要求工作任务，和被考评人共同协商制订被考评人当期工作计划和目标；
直接上级和被考评人共同协商将当期工作计划和目标转化为考评指标，其中绩效指标可参考《绩效考评指标示例》中定义或依据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作计划和考评指标更改需经被考评人及其直接上级约定，并报上一级主管领导同意后方可生效。
关键业绩指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。
指标权重通常不低于5%，过低则难以在全部指标中表现其作用；指标之间权重差异最好不低于5%，以表现不一样指标之间关键性差异。
“一票否决”指标：对尤其关键，影响全局性工作结果指标可设置为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内考评总体得分全部视为0分。
考评统计
考评期初，直接上级向被考评人说明其考评维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考评主体对被考评人考评维度和指标充足了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，在被考评人有疑义时作为原始凭证，方便考评申诉处理。
考评结果确定
定量指标考评结果确定
定量指标考评结果直接依据被考评人该项指标实际完成情况和该指标权重确定。
考评结果＝∑（各项考评指标分值×对应权重）
定性指标考评结果确定
定性指标根据“A：超出目标、B：达成目标、C：靠近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段对应分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考评结果具体定义和对应关系见表3－3。

表3－3 定性指标评分等级定义表
考评得分
120 – 105
100 - 90
85 - 70
65 - 0
标准
A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
定

义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得尤其出色成绩
实际表现达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色成绩
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有显著不足或失误
实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
考评结果分布
通常职员个人绩效考评结果按部门或项目分组，各组根据最终考评得分进行排序后分为优、良、中、基础合格、不合格五个等级，组内人员考评结果应参考表3－4所列百分比进行强制排序，使各职员考评结果尽可能靠近正态分布（见图1），以拉开考评结果，真正起到奖优罚劣作用。
部门责任人考评结果不进行强制排序，其考评结果按表4直接划分为优、良、中、基础合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中要求考评系数计算绩效工资。
各部门考评结果不进行强制排序，根据表3－5依据实际得分评定等级。

优 良 中 基础合格 不合格

高 考评分数 低

图1 考评结果参考分布图
表3－4考评结果强制分布对照表（参考）
综合评定等级
优
良
中
基础合格
不合格
强制分布百分比
5%-10%
15%-20%
其它
15%-20%
5%-10%

表3－5考评结果和评定等级对照表（参考）
考评得分
110－120
105－110
95－105
85－95
≤85
综合评定等级
优
良
中
基础合格
不合格

第四章 月度、季度考评
月度、季度考评维度
各级部门责任人
部门责任人月度、季度考评只从绩效纬度进行考评，包含任务绩效和管理绩效，其权重见下表：
表4－1　各级部门责任人（包含副职）考评维度、权重表
考评维度
季度考评权重
考评人
任务绩效
关键业绩指标
70%
直接上级
月度、季度工作计划（关键任务）
管理绩效
工作任务管理
30%
人员管理
其它职员
其它职员月度、季度考评从任务绩效和态度两个纬度进行考评，其权重见下表：
表4－2　其它职员考评维度、权重表
考评维度
季度考评权重
考评人
任务绩效
关键业绩指标
80%
直接上级
月度、季度工作计划（关键任务）
态度
20%
月度、季度考评步骤
月度、季度考评步骤包含以下多个步骤：
开启考评：各部门责任人在期初开启考评工作。上期考评评定和下期工作计划确定一起开启。
确定任务绩效目标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依据企业经营计划和实际工作要求，就当期关键工作任务、考评标准、指标权重等内容和被考评人面谈，共同讨论填写《绩效考评表》（参见附录八）。对于易量化考评内容采取3~5个关键绩效指标进行考评（参见附录十一：考评指标示例），对于不易量化考评内容采取对月度、季度工作计划（关键任务）进行考评评价方法，然后确定要求达成目标值和各个计划或任务权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度工作指导和考评依据。
计划实施过程中，考评双方立即沟通。被考评人直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。若出现重大计划调整，须重新填写对应《绩效考评表》，并向上一级主管报请同意。
搜集资料，确定考评结果
考评期结束后，各相关部门提供考评期间企业财务、经营等方面具体数据资料。直接上级依据资料明确被考评人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考评表》中考评评分部分。
统计汇总考评结果
各部门责任人搜集本部门被考评人评分资料，综合办搜集企业考评评分资料，汇总考评结果。
审批考评结果
各部门责任人考评结果由企业总经理质询、审批；各部门其它人员考评结果由企业主管领导质询、审批。
考评结果反馈
直接上级将最终考评结果反馈给被考评人，双方就考评结果面谈。直接上级明确指出被考评人成绩、优点及需改善地方，听取被考评人意见并具体统计。
月度、季度考评结果用途
月度、季度考评结果直接影响月度、季度绩效工资，间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。
调动新岗位职员，试岗期间不进行考评，其考评结果视为中，试岗期满后参与考评。
第五章 个人年度考评
个人年度考评对象
年度考评对象为除以下职员以外企业全部职员：新入职职员、在企业整年工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经企业同意能够不参与年度考评。全部不参与年度考评职员其考评结果视为“中”。
其中：企业总经理年度考评由董事会考评，企业其它高管人员年度考评由企业总经理考评，均根据《绩效协议管理措施》实施。
个人年度考评维度
年度考评是在对个人整年各月、季、项目考评结果基础上，考虑个人周围绩效和部门年度考评结果，总结得出个人年度综合考评结果。同时，为了对职员素质及发展潜力进行评定和跟踪，增加能力维度考评，但能力评价结果不和工资和奖金直接挂钩，只是作为职员自我发展和选拔职员一项关键依据。
个人年度考评步骤
每十二个月元月1—10日，综合办组织企业内部周围绩效考评。
各部门责任人在每十二个月元月10—15日汇总被考评人评分。
薪酬和考评管理委员会组织各部门责任人在每十二个月元月10－15日进行年度绩效质询会对其考评结果进行质询。
其它职员考评结果报企业主管领导质询、同意，确定最终考评结果，并做出奖惩决定。
元月20日前各部门将考评结果报企业综合办，综合办确定最终考评结果并做出奖惩提议，由薪酬和考评管理委员会同意后实施
直接上级将考评结果和奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定被考评人下一步改善及接收培训计划，制订具体改善方法。
考评人于下一考评年度跟踪被考评人改善计划落实情况。

第一节　个人年度综合考评
个人年度综合考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。

企业高管
表5－1 企业高管人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
年度考评权重
绩效协议得分
董事会或总经理
90%
周围绩效
同级
10%

部门责任人
表5－2 部门责任人（不含部门副职）考评维度、权重表
考评维度
考评人
年度考评权重
年度部门考评值
经营办
30%
月度、季度个人及项目考评平均值
综合办
60%
周围绩效
同级
10%
通常职员（部门副职相同）
表5－3　通常职员考评维度、权重表
考评维度
考评人
年度考评权重
年度部门考评值
经营办
10%
月度、季度个人及项目考评平均值
综合办
90%
个人年度综合考评结果用途
个人年度综合考评结果关键作为职务等级、工资等级升降、年底奖金发放、岗位职务聘用、培训等工作依据。
依据考评结果不一样，企业做出不一样奖惩决定，通常有以下几类：
职务等级升降
表现优异是职务晋升必备条件。年度综合考评为“优”职员，列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。
年度综合考评为“不合格”或连续两年考评为“基础合格”职员将被解除劳动协议或待岗。
工资等级升降
年度综合考评为“优”职员，岗位工资等级晋升一档，但已达成本岗位最高级次工资水平，则不再上调；年度综合考评为“基础合格”职员岗位工资下降一档，但已达成本岗位最低级次工资水平，则不再下调。
年底奖分配
在年底奖分配时，不一样考评结果对应不一样考评系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。
岗位职务聘用
年度综合考评为“优”职员，优先列为聘用对象。
培训
针对考评成绩，企业能够提供不一样、有针对性培训。年度综合考评为“优”职员，优先列为深造培训对象。考评为“基础合格”职员，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助职员改善绩效。

第二节　个人年度能力评价
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。不一样评价对象评价主体、能力指标不一样。能力评价分为：团体合作、团体发展、战略思索能力、分析和决议能力、计划和组织能力、处理问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评定、职员教导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。
评价目标
年度能力评价是为了对职员素质及发展潜力进行评定和跟踪，评价结果不和工资和奖金直接挂钩，作为职员自我发展和选拔职员一项关键依据。
评价关系
表5－4 评价关系表
评价对象
评价关系
各部门责任人（包含部门副职）
直接上级、同级、下级评价
通常职员
直接上级、部门同级评价

第六章 部门考评
部门绩效考评目标
部门绩效考评是为了衡量整个部门工作绩效，以补充个人绩效考评只针对个人职责，不对个人职权外工作进行考评局部性。经过部门绩效考评，能够促进从部门责任人到通常职员全部充足重视部门直到整个企业整体绩效。
部门绩效考评将作为个人年度综合考评内容，针对不一样考评对象，以不一样权重计入个人年度综合考评结果中。
考评周期
部门考评为年度考评，于第二年一月十五日前完成。
考评关系
经营办为部门考评责任人。考评期初，经营办在分析上一考评期企业业绩情况和本期经营目标基础上，提出当期各部门考评指标、权重等方案，薪酬和考评管理委员会审批经过后实施。
考评步骤
考评步骤和措施可参见个人年度考评。
考评维度及权重
部门考评维度及权重见下表：
考评维度
考评人
年度考评权重
任务绩效指标考评
经营办
90%
满意度调查
经营办
10%

部门任务绩效指标可参考《绩效考评指标示例》中定义或依据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包含职员满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织企业职员和部门填写。

第七章 项目考评措施
项目考评对象
此处所指项目包含房产部寻址项目、工程部装修项目和技术中心技术开发项目，所以，参与项目考评对象包含房产部、工程部、技术中心责任人、参与项目标全体业务技术人员和经营办证照管理员。
考评周期
项目考评周期按每个项目本身周期进行考评，考评时间为每个项目结束后10日内。
考评组织
项目考评由企业项目评审委员会作为考评主体，经营办为具体组织部门。
项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门责任人、相关技术业务人员或外聘教授组成，关键负责：
负责项目难度系数确实定、项目考评工作组织、指导和监督管理；
负责对项目质量、进度及安全等方面检验工作；
负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；
会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成提议汇报报薪酬和考评委员会审批；
帮助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容确实定工作；
负责组织项目建设过程中关键技术难题处理及技术协调工作；
项目考评指标及权重
表7－1 项目考评指标权重表
考评维度
考评人
年度考评权重
项目质量
评审小组
40%
项目进度控制
评审小组
20%
项目经费控制
评审小组
30%
项目效益
评审小组
10%

不一样类别项目标考评指标及权重不一样，在项目立项时由考评双方依据项目计划确定。
项目考评步骤
项目立项时，项目评审委员会就项目标关键性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等多个方面原因对项目进行预先评审，确定项目难度系数。
经营办就各项目特点并结合企业经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参与项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制订并确定项目标考评指标。
项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考评结果并做出奖惩提议，报考评管理委员会同意实施。
房产部、工程部、技术中心责任人个人考评结果为本部门全部项目考评结果平均值。
项目组员个人考评
项目组员由该部门责任人或项目责任人对其进行考评，考评周期和项目考评周期相同，考评指标依据在项目计划时确定工作任务和目标确定，于项目结束后10日内由该部门责任人或项目责任人进行考评。
考评结果用途
项目考评结果直接作为发放项目奖依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。

第八章 申诉及其处理
申诉受理机构
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向综合办申诉。企业薪酬和考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。综合办是薪酬和考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由综合办负责调查协调，提出提议。
提交申诉
职员以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
综合办接到职员申诉后，应在五个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
受理申诉事件，首先由综合办对职员申诉内容进行调查，然后和职员直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调，上报企业薪酬和考评管理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉步骤以下：
职员对考评结果有异议

N
N
Y
Y
提交申述表

综合办调查情况

是否受理

解释原因

能否进行协调

协调处理

上报考评管理委员会处理

表8－1 职员申诉表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考评 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

表8－2 职员申诉处理统计表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考评 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理统计
问题简明描述：
调查情况:
提议处理方案：

协调结果：

经办人:
备 注：

第九章 附则
考评过程文件（考评评分表、统计表）由综合办严格保密，考评结果只由直接上级反馈到被考评人，不对其它人公布。
本方案由经营办配合综合办提出制订、修改提议，企业总经理办公会审核，由企业薪酬和考评管理委员会审批。
本方案由企业综合办负责解释。
本方案实施后，和本方案有抵触要求一律以本方案为准。
本方案自颁布之日起实施。
附录一 管理绩效指标定义表

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
工作任务管理
工作安排很合理，工作完成很出色
工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排很不合理，工作完成很差
人员管理
职员工作和其能力很匹配，很善于调动职员主动性，对职员评价、奖惩十分合理
职员工作和其能力比较匹配，善于调动职员主动性，对职员评价、奖惩合理
部分职员工作和其能力不匹配，有时不能调动职员主动性，对职员评价、奖惩偶然有不合理之处
很多职员工作和其能力不匹配，基础不能调动职员主动性，对职员评价、奖惩很不合理

附录二 周围绩效指标定义表

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
协作立即性
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应,处理问题远低于预期时间,帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应,处理问题在预期时间内, 帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应,处理问题超出预期时间,帮助工作完成后，偶然能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应,对于需帮助处理问题根本不处理,帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
服务质量
其它部门对帮助工作结果很满意
其它部门对帮助工作结果比较满意
其它部门对帮助工作结果不太满意
其它部门对帮助工作结果很不满意

附录三 态度指标定义表

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
主动性
长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。
主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议
偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议
基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议
协作性
主动帮助同事出色完成工作
能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作
依据同事请求能够提供通常帮助
不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差
责任心
工作有强烈责任心
工作有较强责任心
工作有一定责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性
能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性
基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况
不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附录四 能力评价指标定义表
此部分由若干项目组成，每个项目包含多个指标，请对每个指标打分填写在对应栏内。

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易和她人建立可信赖主动发展长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
较为自我，不易和她人建立长久关系
刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭
团体合作：
A
B
C
D
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
团体合作精神不强，对工作有影响
不能和她人很好合作，独断专行
处理矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知怎样处理
敏感性：
A
B
C
D
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行
能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
有时能关心她人，体会人苦衷
不太关心她人，对她人需求毫无感觉
影响力
团体发展：
A
B
C
D
易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标
能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展
尚能和人合作，但协调不善，影响工作
无法和人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见
能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见
说服她人比较困难
无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变
对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能主动影响她人思维方法和发展方向
能以自己主动言行率领大家努力工作
有时能影响她人
对她人几乎无影响力或完全操纵利用她人
领导能力
评定：
A
B
C
D
能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足
能够按企业要求对她人作评定
无法正确评定她人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展
不能很好利用反馈和培训手段
对下属工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
工作关键靠命令和指示

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
建立期望：
A
B
C
D
善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望
能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准

能够给下属签订工作标准和分配任务

无法给职员建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求
能够注意倾听，努力争取明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较正确表示意见
文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判定和决议能力
战略思索：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会
关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题
对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识
安步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法
因循守旧，墨守成规

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
处理问题能力：
A
B
C
D
能快速了解并把握复杂事物，发觉明确关键问题、、找四处理措施

问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理
发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不注关键
碰到问题，束手无策
推断评定能力：
A
B
C
D
对所做决议有良好权衡和判定评定
大致能作出正确判定和评定
对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程
决议能力：
A
B
C
D
善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事处理果断适当
善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当
能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和实施能力
正确性：
A
B
C
D
能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错
能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正
能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率：
A
B
C
D
时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量
工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，常常完不成任务
计划和组织：
A
B
C
D
含有极强制订计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标
能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，和确保供给保障
制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

A：超出目标
B：达成目标
C：靠近目标
D：远低于目标
了解用户需求：

用户管理：
A
B
C
D
善于和解用户沟通，正确 、敏锐把握用户真实需求，有广泛人际关系
能够和用户沟通，了解用户需求，为争取项目而维持良好关系
能够和用户沟通，为争取项目而努力，但不能正确 、敏锐把握用户真实需求，
和用户沟通有困难，不能很好了解用户需求

谈判能力：
A
B
C
D
含有完善用户管理，引导双方关系，提升项目争取成功率
有很好用户管理，能够引导用户期望，有利于项目争取完成
有简单用户管理，能够和用户建立关系，但对项目争取无帮助作用
无用户管理，不能和用户建立良好关系

了解用户需求：
A
B
C
D
较高谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定谈判技巧，主动促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败
专业知识和技能
基础知识
A
B
C
D
知识面广博，自然科学和社会科学知识全部很丰富，对一些问题有较深研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识全部有较多了解
知识面通常，除本行业知识外，对其它知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其它知识了解甚少

专业知识
A
B
C
D
系统全方面掌握本专业理论知识，对一些问题有独立见解，是本专业内行家
掌握本专业理论知识，含有一定深度
通常地掌握本专业知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅了解，影响工作正常开展
实务知识
A
B
C
D
全方面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职员作外，还能指导同事工作
掌握实务知识，能出色完成本职员作，一定程度指导同事工作
基础掌握实务知识，能独立处理较为复杂实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事帮助才能完成工作

技能技巧

A
B
C
D
本职员作操作和处理关系娴熟，含有多种本职员作所需要资格证书
含有本职员作所需要资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职员作步骤，能完成工作任务，但有些吃力
对本职员作不够熟悉，基础技能不完全含有，不能独立完成工作任务

附录五 能力评价评分表设计及填表说明
表1：各类人员能力评价指标表

中高层管理人员
通常职员

能力

人际交往能力