煤矿山治理旅游基础设施建设工程施工招标文件模板.docx

**区***镇非煤矿山治理及***旅游基础设施
建设工程（第二标段）施工招标

投 标 文 件

项目编号：

项目名称：**区***镇非煤矿山治理及***旅游基础设施建设工程（第二标段）
投标文件内容：投标文件技术暗标

投标人： （盖章）

法定代表人： （盖章）

日期： 年 12 月 11 日

目 录

第一章 总体概述 3
第二章 现场组织管理机构及管理目标 5
第三章 总承包管理模式认识和实施方法 14
第四章 施工布署 23
第五章 施工总体进度计划及保障方法 25
第六章 施工现场平面部署 35
第七章 临时用电、用水方案 44
第八章 关键分部分项工程施工方案 59
第九章 现场安全文明施工确保方法 61
第十章环境保护方法 84
第十一 工期确保方法 97
第十二章降低成本方法 101

第一章 总体概述
1.1 工程简况
工程名称：**区***镇非煤矿山治理及***旅游基础设施建设工程（第二标段）
建设单位：北京市**区***镇人民政府
设计单位：北京市******工程企业
建设地点：北京市**区***镇
工程类别：拆除工程
基础情况：拆除水泥厂7个
1.2 工程特点描述
1.2.1 施工现场情况
拆除水泥厂，现场已经含有施工条件。
1.3 工程施工关键、难点关键技术分析
1、本工程单体数量多，但工期要求紧迫，必需合理划分施工段，确保流水作业，确保施工整体计划顺利实施。
2、依据施工进度安排，本工程将历经冬、雨期施工，本企业依据工程实际情况制订专题冬、雨期施工方法确保工程质量、安全、进度要求。
3、本工程施工用大型机械设备数量较多，所以机械设备是否能够连续、正确、无故障地作业，机械设备怎样满足工期需要，降低故障，预防事故发生将成为施工中一个难点问题；我企业依据以往工程施工经验，编制施工专题技术方法。
4、针对该工程特点，总承包单位负责协调施工现场水、电、机械等整体管理，本企业编制了临水、临电、机械操作、安全防护等专题技术方法。

第二章 现场组织管理机构及管理目标
2.1 组织机构及职能
2.1.1 项目组织机构
我企业拟派驻现场组织管理机构框架图以下：

2.1.2 项目部各部门及关键岗位职责
（1）工程管理部
a.在总工程师及项目经理领导下，对本工程施工及技术管理负责；

b.负责进行技术组织，处理工程中技术问题，进行施工方案编制、落实工作，进行技术交底；
c.审核、指导各分包技术方案编制和实施；审核变更要求并立即给予确定，负责施工现场试验和测量；
d.负责进行工程生产管理，处理施工中存在问题，各专业工程师对本专业施工、技术、质量、安全负责;
e.负责编制施工进度计划、材料设备需求计划、图纸需求计划、劳动力需求计划及专业分包进场计划等，并对各项计划实施进行协调，向项目经理汇报计划实施情况;
f.负责技术资料统一上报、统一发放、统一搜集整理，建立包含分包工程在内工程统一档案；
g.主动推广新技术、新工艺，开展创优活动，降低施工成本；督促、指导项目贯标工作正常进行；
h.负责项目多种方案、技术变更上报，跟踪取回业主、监理审批回文，并跟踪、监督方案落实工作。
（2）质量管理部
a.对本工程质量负责，加强本工程质量控制、验收检验等；
b.建立有各专业分包单位参与质量确保体系和管理网络；
c.定时不定时地进行质量检验，实施过程控制，加强工序验收，确保工程质量；
d.针对工程特点和专业特点，编制质量确保计划，制订对应质量确保方法，在施工过程中严格落实，经过过程控制创精品工程；
e.负责项目质量统计报表工作，立即上报相关部门，参与质量事故处理；

f．负责工程专检质量资料填写及签字并归档。
（3）安全环境保护部
a.对工程安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫工作负责；
b.制订本工程安全文明施工、环境保护、消防保卫工作目标、计划和管理方法；
c.建立各专业分包在内安全文明施工、环境保护、消防保卫工作管理体系和确保体系，形成管理网络；
d.组织并落实工程施工过程中各级安全教育；
e.组织开展安全文明施工、环境保护、消防保卫工作竞赛评选活动；
f.组织安全生产、文明施工、环境保护及消防保卫定时检验；
g.对工程施工过程中出现安全、文明施工、环境保护及消防保卫问题发出整改指令，并督促整改；
h.负责项目安全统计报表工作，立即上报相关部门；
i.参与安全事故调查处理；
j.组织和参与安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫验收工作。
（4）商务外联部
a.认真领会协议要求，制订履约方案并向相关人员和部门进行协议交底，必需时，针对协议风险制订风险管理方案，并组织实施；
b.帮助业主编制招投标计划、制订劳务分包、物资设备招投标文件，立即签定分包和物资设备协议；
c.就分包协议内容向相关人员和部门进行协议交底，明确总包和分包各自权利和义务，必需时，进行书面交底；
d.参与对专业队伍交底，对队伍违约处罚要向专业队伍交底；

e.对总协议、分包协议履约按月度进行检验，并立即向经理和相关人员通报履约情况；
f.负责工程计量管理，立即组织主承建项目标计量结算工作，立即向业主提供计量结算资料，按月上报工程量，确保拨付工程款资料齐全；
g.立即组织相关人员和部门对专业分包计量结算进行审核按月提供工程款拨付提议，做为项目经理签署工程款拨付单依据；
h.加强对专业分包计量结算管理，为业主立即办理分包结算提供依据；
i.牵头做好签证管理工作，建好项目经济管理档案，为顺利进行工程结算做好基础管理工作；
j.做好资金管理工作，确保资金满足工程施工需要。
（5）经营物资部
a.依据工程部门提出经项目经理同意材料设备计划，负责材料设备、工具计划、采购和供给管理工作；
b.负责项目材料保管及发放，确保所需材料立即到位；
c.负责工程机械配置、使用及维护保养；确保周转料具供给、运输和保管；
d.负责对指定材料、设备采购、验收及保管工作。并就该部分工作和业主方进行协调；
e.负责帮助工程部对多种材料样品搜集并报送业主方确定；
f.会同商务外联部进行多种材料设备采购招标及协议签署工作。
（6）综合办公室
a．按企业文件、控制程序实施文件资料控制；
b. 负责外来文函收发交接及保管工作；

c. 负责项目标后勤保障工作；
d. 负责项目部和当地相关部门联络工作，确保工程顺利施工。
（7）项目经理职责
a．落实国家和工程所在地政府相关法律、法规，实施企业各项管理制度，推行工程承包协议，全方面完成各项经济指标；
b.落实ISO9001标准质量体系、ISO14001环境管理体系，实施质量方针、环境方针，制订项目工期、质量、成本、安全文明施工、环境保护等各项管理目标、方法，并组织实施；
c.落实施工组织设计，组织编制土建工程年、季、月、旬、日施工计划和劳动力、材料、机具、资金等计划，并组织实施；
d.负责项目部机构设置、人员配置及管理人员岗位职责和项目管理各项规章制度建立；
e.建立项目成本核实体系，实施核实制度和程序，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目和个人利益关系；
f.参与单位工程或分部分项工程和劳务分包发包。
g.对工程项目进行有效控制，实施相关技术规范和标准，主动推广应用新技术，努力提升经济效益；
h.组织实施CI战略达标，提升企业社会信誉；
i.接收企业职能部门指导和监督、检验。
（8）项目总工程师职责
a．负责落实实施技术规范、标准，制订施工项目标技术管理制度；
b.直接领导各级技术人员，施工人员和相关职能人员技术工作，负担项目标技术领导责任；

c.组织图纸会审，组织编制施工组织设计，编制项目质量计划、关键技术方案和重大安全技术方法；
d.严格实施各项施工验收规范，操作规程，质量检验评定标准，主持分项工程质量评定；
e.负责组织技术交底、技术复核、质量检验工作；
f.组织编制施工组织方法计划、科技进步计划、主动推广应用新材料、新工艺、新设备、新技术；
g.负责单位工程材料试验审定、主持隐蔽工程验收、结构验收、工程完工验收工作；
h.负责落实ISO9001标准质量体系具体工作；
i.负责单位工程技术资料搜集、整理和归档工作、技术总结工作。
（9）项目生产经理职责
a．主持施工管理工作，作好生产要素综合平衡工作，确保工程准期圆满完成。
b.严格实施安全文明管理措施及奖惩制度，确保安全生产及文明施工。
c.负责组织制订和落实项目标分包计划和管理要求，制订专业分包商招标、考评和进场计划。
d.负责组织协调各分包商和各分包商和项目管理人和监理工程师、设计人关系。
e.负责组织包含专业分包商制订项目标环境目标、安全文明施工目标落实工作。
f.组织编写项目工程施工总结工作。
g.负责组织项目施工进度计划编制工作。

h.负责组织制订施工现场平面管理计划。
i.定时组织召开会议，掌握生产、经营和管理等情况。
（10）专业工程师职责
负责各专业技术方案和方法编制、审核和交底，组织二次设计，材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作，负责工程施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划，负责施工、生产调度，协调分包施工，负责临时水电，施工现场总平面管理，填写总施工日志。控制项目施工质量，安全管理和检验验收，CI管理和文明施工。
2.1.3 总部和项目标关系
（1）总部和现场管理组织关系，可概括为十六字，即“总部监督，部门帮助，授权管理，全方面负责”。
1）“总部监督”是指总部按协议要求和承诺，对项目部实施情况进行全程监督，必需时调动全企业人力、物力，确保协议要求和承诺全方面兑现。
2）“部门帮助”是指总部工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物全方位支持，各部门对项目标管理以服务为主，监督为辅。
3）“授权管理”是指总部授权范围为本工程及和本工程项目相关施工管理活动所需权限，包含对人、财、物支配调动权，奖罚权。
4）“全方面负责”是指项目部全方面推行协议要求和承诺，对本工程一切施工活动包含工期、质量、安全、成本、文明施工等全方面负责并组织落实。
总而言之，在项目管理活动中，总部是依靠，项目是主体，部门是确保，达标是目标。

（2）总部和项目部关系：

2.1.4 总部对现场机构授权范围
（1）授权标准
1）项目经理是总部法人代表在项目上代理人。
2）项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标责任人。
3）项目经理是对接社会、服务业主岗位责任人。
（2）授权范围
1）有依据工程特点和需要要求在全企业范围内选调相关人员权力。
2）对项目各类人员有奖、惩权。
3）在总部监督下，对分包及劳务队伍有选择权。
4）对本工程所需物资有要求调配权。
5）有设置项目专用资金帐号权和资金调配权。
2.2 管理目标
2.2.1 工期目标
计划12月21日开工，3月20日完工并交付。总工期为456
个日历天。
2.2.2 质量目标
达成一次性验收合格。
2.2.3 安全目标
杜绝重大人员伤亡事故，通常工伤事故控制在3‰以下。
2.2.4 文明施工及环境保护目标
达成北京市市级文明工地管理要求。
2.2.5 服务目标
建造业主满意工程。

第三章 总承包管理模式认识和实施方法
3.1 实施施工总承包管理必需性
1、 建筑市场要求
多年来，伴随建筑市场深入完善和发展，施工承包方法已由原来包工包料、部分包料等以专业分包为主方法逐步转变为施工总承包方法。所以，实施施工总承包管理是建筑市场一个需求。
2、 政府法规要求
《建筑法》明确提出：提倡对建筑工程实施总承包。施工总承包对施工质量、安全、工期等总负责。
3、 权利集中要求
在一项大型工程施工全过程中，多家分包单位、多个专业、众多人员同一时间立体交叉施工，需要有一个权利高度集中机构来统一决议、统一指挥、统一布署、统一计划和统一管理。指挥机构设在施工现场，才有可能形成统一行动协力，共同完成承包施工项目。
4、 动态控制和管理要求
对于大型建筑工程，因为很多分包商在同一时间和空间里负责各自承包工程项目进行担心施工，随时全部可能发生相互干扰、相互制约、甚至相互冲突，所以，在施工条件不停改变情况下，为实现承包协议工期和工程质量管理目标，必需实施动态控制和管理，降低管理层次，建立直接作用工程高效、精干管理组织。
5、 施工总承包管理本身优势要求
实施施工总承包管理能够有效加强项目标整体管理，能够缩短工期，提升质量，降低项目标总体成本，有利于雇主把更多精力放在经营策划方面，
能够充足提升项目标投资效益。所以，施工总承包管理本身优势决定了它发展肯定性。
3.2 我企业施工总承包管理优势
一流工程出于一流管理，科学管理是工程成败关键。我们将经过制订一套行之有效管理制度来加强工地管理，建立标准化管理考评机制，做到管理方法科学、管理目标明确、管理到位、讲究实效，奖罚分明、确保工程顺利完成。
多年来，我企业结合鲁布革工程管理经验，主动推广和实施“项目法施工”，形成了含有企业特色项目管理优势，其中，多年来关键发展施工总承包管理模式已经在多项工程中取得成功，并已经形成了一整套完整施工总承包管理体系。我企业施工总承包管理能力已经完全能够满足大型和特大型工程实施施工总承包管理需要。我企业施工总承包管理能力关键表现在以下方面：
1、 含有高等级施工总承包企业资质
高等级施工总承包企业资质取得表明多年来，我企业实施施工总承包管理工程项目不管是从数量上还是从效果上全部步入了全国施工企业前列。
2、含有完整施工总承包管理体系
在总结我企业多年来实施施工总承包管理经验，我企业形成了“总部监督、部门帮助、授权管理、全方面负责”施工总承包管理模式，竖立了“以安全及文明施工为突破口，以施工总承包管理为根本，以信息化施工为手段，以交付满意工程为目标”项目管理思绪，承接和建造了一大批有影响工程项目。我企业形成完整施工总承包管理体系关键表现在：
（1） 有一套科学、合理施工总承包管理措施。
（2） 有一支含有综合素质和丰富经验施工总承包项目经理队伍和管理
人才队伍。多年来，我企业一直注意人才培养，多年来尤其是在施工总承包管理人才培养上形成了一套完整科学体系。派驻本项目标项目经理和管理人员，全部含有施工10万平方米以上大型工程施工经验和施工总承包管理经验。
（3）含有正确施工总承包管理理念。多年来，我企业对项目管理考评已由追求工期、质量、安全等单项指标变为“以雇主满意为目标”综合指标，施工总承包管理模式能够更有效表现我企业对“雇主满意”综合指标追求。在总包管理中，我们将坚持“服务雇主，无份外之事；管理分包，无不管之事”管理理念，担负起施工总承包重担，确保总包协议推行
3、含有优异管理工具和管理手段
在施工总承包管理过程中，天天全部需要搜集和处理大量信息，能够说信息处理是施工总承包管理关键内容和手段，所以，单靠传统手段已不能满足施工总承包管理需要。为此，多年来，我们在施工总承包管理中，引入了计算机技术和网络技术，经过采取信息化管理手段，加强施工总承包管理。
3.3 总承包管理职能
总承包单位受业主委托，在其领导下接收监理监督和协调管理，以协议承诺为目标，以现场管理为关键，在保质、保量、按期完成协议内实物工作量同时，又对各指定分包单位行使管理、控制、配合、协调和监督职能，表现出一个全方位、多职能、多层次管理关系。（见总分包管理模式图）在施工中，我们将主动主动配合业主及监理做好各项工，确保工程正常施工。

总分包管理模式图
3.4 和业主、监理、设计配合和协调
为圆满完成工程各项计划目标，在工程施工过程当中，企业将自始至终接收业主单位领导，虚心听取业主意见并认真接收监理单位对工程质量监督，为愈加好地和业主、监理配合，理顺关系，特制订经下部分管理方法：
1、本工程将在企业直接领导下成立现场项目管理班子，并抽派精明强干工程协议管理人员负责协议管理和实施，处理违约和索赔，保持和业主（业主代表）常常亲密联络。对各类来往文件、资料处理，检验和督促落实实施情况，需要回复文件立即组织回复，编写向业主汇报多种汇报和报表，整理会议纪要，编写工程施工日志等。
2、总承包方在实施工程项目管理时，将严格根据分包单位——总包单位——监理单位——业主单位四级管理层次逐层汇报工作，以理顺现场管理关系。
3、总承包内部如有事向业主和监理请示汇报，则必需经项目经理同意后，由项目经理或指定管理人员统一对外，任何个人不得代表企业私自对外。
4、提议在每七天一召开由业主主持，监理及总、分包单位参与工程例会。经过工程例会，检验和汇报上次会议实施情况，研究处理工程中存在问题并由总包方形成文字纪要送各单位实施。
5、在召开工程例会时总承包方将向业主及监理提交每七天工作汇报及下周工
作计划，在汇报中将具体说明工程进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等细部计划。
6、认真做好施工日志，日志格式需取得业主同意，统计工地上发生大事、工程进展及参与施工人数及使用机械数目、运到工地物料数量，和当日天气情况，并将其放在工地办公室，方便于监理及业主随时查阅。
7、充足重视监理及业主口头指示，现场管理人员随时以书面形式统计监理及业主指示，报业主确定后给予落实。
8、假如中标，我企业将由总工办公室主管重大技术问题沟通和协调工作；由技术部派专员负责协调处理和本工程相关技术事宜。针对工程中技术难点、疑点我企业将组建教授顾问团进行全方位调查研究、分析处理，并在工程中现场指导施工。提出相关技术、成本降低等合理化提议和雇主、监理单位进行联络，努力降低雇主投资。
9、为方便雇主对工程项目管理，我企业将加大工程总承包管理力度，加强工程质量、施工安全管理等。和设计、建设（监理和质检站等）外部间往来文件由总包单位统一管理。
3.5 对分包单位及供给商初步管理设想
因为业主保留了较多工程可能由指定分包或独立分包施工；部分材料供给由指定供给商或业主供给商提供；所以我企业中标后初步管理设想以下：
（1）和分包人或供给商签署分包协议，并全方面负责指定分包人质量工期及管理事宜。为此应依据业主指令，首先加强对指定分包人资质，业绩进行考察了解；确定无疑后，在业主领导和监理工程师同意下，和分包方签署好分包协议；在工程实施过程中，加强对分包协议实施、监督和管理。
（2）在施工实施当中，实施各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形
成功效交付总分包格局。立即某一专业工程系统采购、安装、调试交由一个分包商负担，由其负责分别向我企业进行系统功效交付，我企业则对业主进行工程最终产品各系统综合功效交付。这么总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全方面落实可追溯最终责任者。
（3）在业主统一运作、企业总管理基础上，要求各分包商统一联合作战，做好相互配合，明确工程质量目标、工期目标、安全目标、成本目标，明确各分包商责任、义务和权利。
（4）实现一切管理从协议出发管理基础标准，避免扯皮现象。在工程实施当中，协议是至高和最终，是全部分包行为准则基础。对于成品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料采购选择等全部必需以协议为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从协议条款，以确保本企业总承包管理有据有效实施。
（5）各分包工程全方面展开后，为确保各分包工程井然有序施工状态，事先做好对分包工程施工方案审核和优化，明确各分包工程节点工期，事中加强对各分包勤务员技术综合管理、质量控制和进度控制。事后做好对各分包工程质量验收、场地清理、扫尾等工作。
3.5.1 对分包单位技术综合管理
1、项目实施前，对各指定分包单位方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程最好组合和最好方案，以确保工程施工最好状态和最好秩序。
2、全部施工图纸均由总承包单位统一审核，各分包商主动参与，并列出各分包商施工过程中应注意关键，编制各分包商既相互交叉又互不干扰预埋、预留管道孔洞管线走向计划。

3、在确保工程总进度前提下，明确各分包商施工工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内施工节拍和区域，以确保各单位同时施工时有序、稳步施工。
4、现场施工总部署由总承包统一管理，在协议中明确各分包商在不一样施工阶段中使用场地，各分包商不得私自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
5、全部垂直运输机械均由总承包商部署和管理，同时组织协调好各分包商施工时间；错开使用垂直运输设施时间，以确保垂直运输设施有效、合理使用，发挥其最大使用效率。
6、施工现场建立统一用水、用电计划制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科，方便做好统一协高管理，安全使用，避免磕碰事件。
3.5.2 对分包单位质量管理
本工程总承包质量管理任务将关键是针对各分包商分别负责系统功效质量监控，和由此而形成最终产品质量跟踪展开。在施工中，关键围绕以下多个方面进行管理。
1、对分包商全部施工图均统一审核，对发觉设计缺点、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引发质量问题。
2、对分包商采购材料、设备等进行全方面包含对其品牌、产地、计划、技术参数全方面对照，拒收和设计或协议中要求要求不符材料、物资。
3、配置足够质量管理人员，对各分包商施工过程质量进行控制，各分包商全部有总承包派遣专业质量员，和监理单位一起对分包商过程质量开展面对面监督和认可。凡达不到质量标准不给予签证并促其整改，对部分成品和半成品加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检验验证。

4、分包商完工后，对产品保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功效产品，经验收后，即组织人力、物力和对应技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并交付业主使用为止。
3.5.3 对分包单位工期管理
总承包对分包方工程工期管理最终依据是协议工期，即在约定时间内必需保质、保量地完成协议要求任务，为此总承包必需对总进度和分包进度进行统一周密策划和严格管理，务使各分包商工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，我企业总承包管理将尤其注意以下几点：，
1、在排总进度计划时，各分包商关键责任人员均共同参与，对总承包所排计划进行论证、提出意见。同时充足估计为实现预定计划可能产生技术、质量、安全问题，事先制订方案，确保总进度计划顺利实施。
2、在总进度计划中标明各分包商最迟应开始时间及最迟应完成时间， 确保工序节点工期。
3、总进度计划一旦确定，全部分包工程工期及节点时间均列入分包协议，产生法律效力。
4、当情况有改变，要调整计划时，必需经过双方协调，并得到业主同意。
3.5.4 对分包单位安全保卫管理
因为本工程建筑面积较大，且综合施工阶段专业分包单位较多，同期施工人员较多，为确保施工正常有序进行，总承包将关键做好以下几方面工作：
1、从思想上和组织上把分包商安全生产管理纳入我企业统一安全管理体系之中，进场管理人员和职员全部要接收安全教育，立即制订统一完整安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等意在确保施工现场安全、文明、有序制度。

2、配置一定数量安全、保卫人员、同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。方便随时核查施工人员现场出入证，避免无关人员进入施工现场。
3、全部分包商必需按制度要求立即向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，方便监控检验，预防各类事故发生。
4、随时进行安全检验，一旦发觉有违反项目部安全生产管理制度立即令其整改，严重违反严惩不怠。
5、生活区及施工现场安排专员监控。

第四章 施工布署
4.1 施工布署要求
1、依据施工经验及工程特点，有预见性地安排好各项施工准备工作，为每道工序施工提前发明有利条件。
2、因为工期要求紧，须采取科学合理施工方法和方法，以确保工程质量和进度。
3、合理安排各水泥厂拆除施工发明条件。
4、合理安排和布署机械设备，确保施工需要。
5、合理安排安全维护体系，确保工程有序进行。
4.2 施工组织和协调
4.2.1 技术准备
1、由企业和项目共同编制该工程施工组织设计和特殊分部、分项工程施工方案，报业主、监理工程师、企业审批后作为工程施工指导性文件。
2、由预算部门依据施工图、预算定额、施工组织设计、施工定额等文件，编制施工图预算和施工预算，方便为施工作业计划编制、施工任务单和限额领料单签发提供依据。
4.2.2 施工准备
依据ISO14001和GB/T28001标准要求及我单位环境和职业安全健康管理程序文件，制订科学平面部署和管理方法，严格按市级文明安全样板工地标准进行现场平面、空间分配和动态化管理。科学合理进行围挡和临时设施部署。
依据施工不一样阶段、工程量大小和进度计划安排等，提前计算出各专业劳动力需用计划。

依据工程预算及提出材料总体需用计划及月度需用计划，项目材料采购人员从合格材料供给商数据库中选择合格材料供货商，按计划立即组织材料供给。
依据工程进展情况，编制各阶段拟投入机械设备需用计划，物资采购部门提前进行市场调研，做好采购或租赁工作。
现场临时供电按《工业和民用供电系统设计规范》和《施工现场临时用电安全技术规范》设计并组织施工，临时用电接驳点从业主指定位置引入，供配电采取TN—S接零保护系统，按三级配电两级保护设计施工。
现场临时用水接驳点从业主指定位置引入，在做好生活用水、消防用水贮备工作同时做好排水系统污水处理工作。
4.3 施工步骤总体设想
依据本工程特点及业主单位总体施工进度计划安排，我单位针对本工程情况，确定拆除水泥厂根据一个一个次序施工。从而积累经验，对拆除经验有所提升，从而增加进度、安全管理。
4.4 现场施工通讯联络
值班室设两部固定电话，保持和外部联络通畅；微机采取宽带上网，保持和企业文件联络；现场管理人员配置10部无线电对讲机。

第五章 施工总体进度计划及保障方法
5.1 施工总体进度计划
5.1.1 工期目标
依据招标文件要求本工程整体工期为：12月21日计划开工，3月20日完工并交付；总工期为456个日历天。
5.1.2 项目总承包工程施工进度计划
施工进度计划表详见附表
5.2 施工进度计划保障方法
5.2.1 前期准备
（1）我单位有完善材料供给商服务网络，拥有一批重协议、守信用、有实力物资供给商。
（2）我单位已和成建制和同类工程施工经验劳务队伍签定了合作意向书，确保劳务队伍立即进场。
（3）在工程投标期间，我单位工程技术部门会同拟参与本工程建设项目管理人员，熟悉现场，作好技术准备。
5.2.2 组织方法
（1）为确保计划完成，我们将选派有丰富现场施工组织管理经验，而且曾担任过类似工程项目经理担任该工程项目经理，同时选派经验丰富、精力充沛、责任心强人员担任项目生产经理和项目总工程师，能够确保指令通畅、令行严禁。
（2）加强同项目管理人、设计人及现场监理工程师交流和沟通，对施工过程中出现问题立即达成共识。
（3）加大资源配置和资金支持，确保劳动力、施工机械、材料、运输车辆
充足配置和立即进场。确保多种生产资源立即、足量供给。
（4）项目进行全盘策划、高效组织、管理、协调和有效控制，加强同各分包商协调和合作，依据工程进展立即通知分包商进场，并为分包商工作发明良好条件。
（5）关键和关键工序组织多班连续作业。
5.2.3 技术方法
（1）项目制订二、三级工期节点控制，并进行动态管理，在此基础上合理、立即插入相关工序，进行流水施工。
（2）利用计算机技术对计划实施动态管理，经过关键线路节点控制目标实现来确保各控制点工期目标实现，从而深入经过各控制点工期目标实现来确保总工期控制进度计划实现。
（3）依据总工期进度计划要求，强化节点控制，明确影响工期材料、设备、分包商考察日期和进场日期，加强对各分包商计划管理。建立以时保日、以日保周、以周保旬、以旬保月、以月保季、以季保年、以年保总体计划管理体系。
（4）精心计划和布署，优化施工方案，科学组织施工，使项目各项生产活动井然有序、有条不紊，后续工序能提前穿插。
（5）主动推广应用新技术、新工艺和成熟适用科技结果。依靠科技提升工效、加紧工程进度。
5.2.4 管理方法
（1）为最大程度地挖掘关键线路潜力，各工序穿插要紧凑，工序施工时间尽可能压缩。
（2）除参与现场监理工程师主持召开现场例会外，项目每星期召开2-3次工
程例会，围绕工程施工进度、工程质量、生产安全、生产协调等内容检验上一次例会以来计划实施情况。每日召开各专业碰头会，立即处理生产协调中问题，不定时召开专题会，立即处理影响进度相关问题。
（3）作好施工现场协调、配合，确保后勤保障工作优质高效。
（4）做好作业队管理：帮助劳务队伍作好工人培训、取证工作，加强管理。
（5）加强现场管理，重视过程控制。
（6）实施合理工期目标奖罚制度。
5.2.5 外部环境保障方法
（1）主动主动和当地街道办事处，派出所、交通、环卫等政府主管部门协调联络，和她们交好友，取得她们支持了解，为施工提供方便条件。
（2）做好施工扰民问题细致工作，主动热情地和当地居民联络沟通，取得周围单位和居民了解支持，做到必需时能全天侯施工，确保施工进度要求。并由项目办公室专门负责。
5.3 劳动力投入计划及确保方法
人员调配是对项目管理人员及劳动力实施有效选派和管理，即做好施工管理人员及劳动力计划、决议、组织、指挥、监督、协调等项工作，达成最有效、最合理组织劳动力，以确保工期、质量、安全目标实现。
5.3.1 劳动力总体安排
依据施工进度计划和施工不一样阶段、工程量大小和进度计划安排等，计算出各专业劳动力定额工日数，再经过综合考虑工效系数和时间利用系数计算出各专业月份劳动力平均人数，合理布局各专业施工人员即组成了阶段性劳动力需用计划。
5.3.2 劳动力安排计划
劳动力计划表
工种
按工程施工阶段投入劳动力情况（单位：人）
拆除工程7个水泥厂，按每个拆除单项工程计划
力工
40
40
40
40
40
40
40
机手
20
20
20
20
20
20
20
电工
5
5
5
5
5
5
5
架子工
12
12
12
12
12
12
12
水工
5
5
5
5
5
5
5
后勤
人员
15
15
15
15
15
15
15
管理
人员
10
10
10
10
10
10
10
用工
累计
107
107
107
107
107
107
107
注：本计划表是以每班8小时工作制为基础

5.3.3 劳动力保障及优性化选择方法
1、人员素质
因为本工程质量要求高、工期紧、劳动强度大，对工程施工管理人员项目管理水平和操作工人技术水平、熟练程度要求较高。为此，需要选择素质较高、有类似工程施工经验项目管理人员及劳动力，并经过进场前短期培训不停提升施工人员综合素质。
2、人员数量
依据工程规模、施工技术特征及施工工期要求，按百分比配置一定数量施工管理人员及劳动力，既避免窝工，又不出现缺人现象，使得现有劳动力得以充足利用。
3、劳动力调配
本工程工程量大，工期较短，需要有足够数量，素质高劳务人员。我们将调遣含有较高施工技术水平和同类工程施工经验施工队伍。
在劳动力安排上，分别根据流水施工段组织施工力量，机电安装施工队随主体结构穿插进行。部分精装修等工程将根据招标文件要求由业主指定专业分包。在项目部总承包统一管理下，分别完成对应工程施工。
4、劳动力保障方法
在劳务分包协议中，明确双方目标和责任，并要求劳务单位依据双方协议和总包单位总体、分阶段进度计划、劳动力供给计划等协议技术文件，编制各工种劳动力平衡计划等文件；依据劳动力计划，高峰期劳动力需求估计达成1055人。所以必需对进入现场多家劳务分包单位工作范围做明确界定，避免劳务分包单位之间扯皮。
劳动力进场要确保质量,进场人员必需持有《建设工人岗位资格证书》，进
场后立即进行工期、技术、质量、安全和操作工序、施工质量标准交底。
充足发挥群众主动性，开展队和队、班和班、组和组之间劳动竞赛，争取流动红旗，对完成计划好给予表彰和奖励，对完成差给批评和经济制裁，充足利用经济杠杆作用。充足调动广大工人劳动热情，发挥劳动者潜能，提升工作效率；在确定了劳务分包层基础上，还计划贮备一定数量劳务队伍，以备一旦进场队伍不能履约或某个时间段需要突击时，有足够劳动力确保；
选择和企业长久合作熟悉企业管理模式合格劳务层，降低管理层和劳务层磨合时间，立即进入角色；
和劳务层签署协议中约定，不因节假日及季节原因造成人员流失，确保现场有足够作业人员。
5.4 关键机械设备投入计划及确保方法
机械设备供给计划是机械管理关键步骤，合理供给计划是确保施工生产顺利进行保障之一。本工程机械设备供给计划是依据施工进度计划、施工段划分、施工工艺、多年工程施工经验和现有可调配机械编制而成。
5.4.1 运输机械
本工程用于拆除运输车辆、挖掘机、铲运机，应设置专门管理机构进行管理，首先要确保工程需要数量，然后加强在现场指挥调度、场外运输、文明运输等管理。
5.4.2 拟投入本工程项目标关键施工机械设备
拟投入关键施工机械设备表
序号
机械或设备名称
型号
规格
使用数量
国别产地
制造
年份
额定功率（KW）
生产能力
在现场期间
备注
1
挖掘机
3PNL
3
北京

满足施工要求

2
运输车
CW40
40
山东

满足施工要求

3
装载机
QJ40-1
6
北京

满足施工要求

4
汽车
GJ6-4
4
长沙

满足施工要求

5
洒水车
HBT90
5
日本

满足施工要求

6
电焊机
PY2130
2
日本

满足施工要求

7
切割机
BX300
3
长沙

满足施工要求

8
打夯机

4
河南

2
满足施工要求
土方
回填

5.4.3 机械设备保障方法
现代化施工，机械设备装备率越来越高，施工速度及质量对施工机械依靠性也越来越高，现场设备装备情况、设备优异性及设备完好性，对工程施工质量影响越来越大。为确保本工程顺利、流水施工，我们对机械设备使用和管理制订以下确保和应急方法：
（1）由项目经理部物资设备部门，依据施工机具配置计划和现场施工具体要求合理安排机具进退场时间，并呈报业主和监理单位。确保性能良好、满足施工要求机械设备和工具按时进场，现场机械要得到充足利用，使用完成后立即组织退场。
（2）物资设备部门全方面负责现场机械设备检验维护、保养、管理。
（3）物资设备部门下设设备管理员。设备管理员负责编制各类机械设备安全操作规程，并做好各类设备技术交底工作，确保设备安全操作、正常使