目标管理及绩效考核管理知识书籍模板.doc
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1、中国企业国际化概念管理丛书目标管理巫成功 著 目录1 用目标指导行动 12 在最关键处确立目标 43 目标方向优劣和管理效能成正比 84 提升企业整体管理水平 115 化整为零更易实现目标 146 围绕目标实现自我管理 177 让职员“加入”一个目标 208 实现对成本超前控制 239 重视工作结果而不是工作形式 2610 将责任和权力交给职员 2911 目标太过遥远会使职员丧失信心 3212 应该怎样分解目标 3513 促进部属快速行动 3814 定性目标关系企业成败 4015 让职员参与决议 4416 目标愈个人化愈有效 4817 适时改变目标 5118 职员自我评价 5519 激发职员发
2、明欲望 5820 用记分卡来进行有效管理 6121 一次只能有一个目标 6422 从最简单而准备充足目标入手 6623 实施严密目标质量控制 6924 用长久目标处理逃避问题 7225 在企业内部实现自我竞争 7426 从实际出发来制订目标 7627 制订目标不能轻易冒进 7928 提升职员问题意识 8229 在关键结果领域才设置目标 8530 不停给职员新目标机会 8731 打破固定工作 9132 目标激励胜过相互竞争 9433 主动帮助职员完成目标 9834 让部下接收管理者目标 10135 让职员清楚了解目标 10436 把握好设定目标次序 10737 重视私人目标 11038 扫除沟通
3、障碍 11339 对目标以外结果也必需评价 11640 争取目标多元化 11941 使职员参与标准制订 12242 有效利用目标管理卡片 12543 将目标管理应用于全体 12944 尽可能保持简单形式 13345 使上下目标达成一致 1361用目标指导行动不要让你职员四处乱跑商学院学生集体到野外登山,老师想让这次活动更有意义,于是预先将一面红旗插在隐蔽地方,对学生们说:“在这座山上我插下了一面红旗,你们现在就出发去找到它。最先找到人,就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈出发去寻求了,可她们越找越累,最终失去了兴致,全部在山石上坐了下来。老师鸣哨集合,对大家道:“现在我把红旗插在了一下一座山
4、头山顶上,从这里到那儿有四五条路径,你们分成三组,各选一条路,哪一组能率先抵达,哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长,这三位队长向远处遥望路径,各自选了一条,于是一齐出发了。她们前后抵达了山顶,就在她们走到立即靠近山顶时,全部发觉了一面红旗,结果是每个队全部得到了一面红旗。老师告诉大家:“山上红旗是目标,要用明确目标来指导你们努力,而不是漫无目标四处乱跑。”经营管理必需有一个明确目标。目标就是指导企业舰船灯塔,有了它,企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见,航船就危险了。目标不仅为管理勾画了蓝图,也为管理指明了方向,经营管理必需用组织目标来指导全部组员努力正确方向
5、。从最高管理人员到最基层职员,人整个企业组织到每个个人,全部必需用目标指导自己行动。计划必需以目标为中心只有目标明确,管理者才能够展开有效管理工作,她必需依据目标才能确定计划,因为目标是计划存在前提,目标是计划根本内容。只有在目标确定以后,才能确定实现目标具体方法,要求达成目标具体时间,制订考评目标标准。计划必需以目标为中心,统筹安排工作,规范大家按计划办事,去激发人行为动机,引导大家产生为组织所需要行为,有效地去实现目标。目标对管理者努力起引导作用,还表现在管理控制活动上,目标为组织组员活动指明了方向,而且提供了标准,使组员在实现组织目标过程中清楚知道自己应该做什么,应该怎样做,并能正确评价
6、自己做得怎么样,这么便实现了组织组员自我控制和自主管理。目标也指导着上级对下级控制,管理者用目标控制职员比用权力意志控制职员更易被职员接收。管理者依据对目标立即检验,掌握下级实施目标情况和达成目标效果。抓住了目标也就抓住了管理控制关键,也就能够实现有效地控制。目标指导企业组员努力,它是一切管理活动中心和总方向。它决定了计划时最终目标,实施时行为导向、考评时具体标准,只要有效地把握好目标,则管理活动将是有效、高效。目标指导企业组员努力,它是一切管理活动中心和总方向。它决定了计划时最终目标,实施时行为导向、考评时具体标准,只要有效地把握住目标,则管理活动就将是有效、高效。2在最关键处确立目标目标不
7、可能面面俱到全部取得成功管理人员全部明白这么一个道理:“制订目标要有侧关键,在最关键处确立目标。”一个企业工作是千头万绪,企业越大,业务越繁忙,管理者面临挑战也就越多,她需要处理问题也就越多,这时她确立目标不可能面面俱到,无所不包,而是需要明确工作重心,抓住关键矛盾,把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关关键、能改善企业形象问题突出,定作目标,并选准一个有效突破口,集中全力向这个目标努力。这种在最关键处确立目标方法,其优点就在于能够避免分散精力和资源,把有限人力、物力、财力资源配置到最必需地方,处理最关键、最迫切问题,这种目标必需要切中要害,而且要使全体职员产生一个共同紧迫感和危机感,激发她们
8、齐心协力,这么轻易见效。企业经营内容不一样,企业所处社会环境不一样,企业本身情况也不一样。所以,对企业而言至关关键关键点也就不一样,每一个企业全部有她自乱关键点,企业应该怎样抓住自己关键点确立目标,并使之根本实现呢?让我们看一看波音企业成功经验。以制造军用飞机起家波音企业摇身一变成为生产商用民航客机航空制造业巨子,之所以如此,很大程度上取决于她们准备地抓住了关键点,确立了合适目标。企业主管谈到企业转变过程时说:“我们企图建立一个以用户为导向企业,因为我们意识到,若要在商场上出人头地,用户是最关键原因,我们绝不能让航空企业说:你只有在向我们推销新型飞机时,才会对我们问题产生爱好。我们着实花了相当
9、管理者确立目标不可能面面俱到,无所不包,而是需要明确工作重心,抓住关键矛盾,把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关关键、能改善企业形象问题突出,定作目标,并选准一个有效突破口,集中全力向这个目标努力。功夫,才真正认清并了解用户问题,现在,整个企业上下对以服务用户为经营目标这个观念,已逐步开始有了共同体会和认识。那么波音企业是怎样落实这个经营目标呢,让我们来看一下多个实例:华乐街日报一位分析评论家谈论波音企业时说:“几乎每一位波音企业技术人员全部能够告诉你一个相关波音企业在临危受命时,为用户处理难题小说。比如当阿拉斯加航空企业急需特殊降落装置,好让飞机降落在泥泞临时跑道时,波音企业毫不迟疑地立即
10、送去。加拿大航空企业飞机排气管因结冰阻塞,发生故障时,波音企业工程师立即乘飞机赶到温哥华,不分昼夜地从事修理工作,降低航空班机误点时间。波音企业一直全部有效地、立即而且妥善地处理了用户麻烦,实现了自己服务用户目标。波音企业这种服务用户敬业精神,已取得丰厚回报。1978年12月,意大利航空企业一架DC9型客机在地中海坠毁,航空企业急需一加替换客机;于是,意航总裁立即打电话给波音董事长威乐逊,提出一项尤其要求:“波音能不能快速送来一架波音727客机?”当初订购这型飞机,最少得等上2年,不过波音企业在出货表上稍微却了下手脚,使意航在30天内就得到了急需替换飞机。为了回报波音,6个月后,意航取消了购置
11、道格拉斯企业CD10飞机原定计划,而转向波音企业订购9架波音747超大型客机,其价值高达5.7亿百万美元。关键点在哪里?找出关键点并确立目标而且努力实现它,各个企业做法并不一样。有时是选择对全局有决定意义或重大影响关键点,这些关键点或能够为企业带来良好声誉,取得用户信任,从而增加销售量,或对企业降低成本,提升生产效率至关关键。有时是选择关键项目和关键单位为关键点制订目标,此时,目标内容就是围绕这些关键项目和关键单位。当一个企业有实力开发一个领先于其它同行新产品时,毫无疑问开发这种新产品并投入生产销售便会成为企业目标了。而当企业拥有一个优异单位时,它可能会以这个单位经营活动为中心来制订目标,并以
12、优异单位带动后进单位。关键点选择必需要抓住关键矛盾,要能收到牵一发而动全身效果。企业目标应该清楚简明,突出关键。管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业收益、关乎企业成败关键问题确立目标,并落实到底实现它。3目标方向优劣和管理效能成正比看谁能跳过横线管理者必需自觉地以目标为导向,主动去追求未来结果。而具体目标则能把人行为导向未来管理者最期望她们去做事务,并激发她们发挥最大潜能,提升工作效率,最终取得满意结果。专事研究领导理论日本学者松井赉夫做了一个试验。在一个中学里,从一班中选出50名学生,发给每人一支粉笔,让她们依次在一面墙前跳起,并在自己摸到墙上最高点处划一道横线,然后激励她们:
13、“尽自己最大努力往高处跳,看看你们到底能够跳多高。”到了下一堂体育课。松井事先在每人上次所跳最高点上方三成处划了一道横线,并激励全部学生:“你们全部还有潜力,全部还没有跳出自己最好成绩,现在你们努力跳,看谁能达成横线。”结果一班50名学生有26人超出了自己原有成绩三成。在二班挑选50名学生,做了跟一班一样第一次试验,结果两班第一次成绩相差无几。但在第二次试验时,松井没有预先划横线给这50名学生以明确目标,只是泛泛地激励她们:“相信你们还有潜力没能发挥出来,大家努力跳,看谁能比上次跳得更高。”结果二班学生超出第一次高度三成只有8人。显而易见,目标对未来影响是很大,就像一班学生在第二次跳高时有一条
14、横线做目标,结果取得了远比没有一条横线做目标二班学生好得多成绩一样。必需面向未来对企业来说,目标就是未来,假如没有目标指导管理活动,管理者绝不会有优异经营业绩。所以,目标管理必需面向未来,目标不是现实施为中既成事物,而是大家对于未来期望值,所以目标是属于未来东西,管理者必需主动主动地确定目标并去实现这个在未来必需实现目标。目标指导大家主动追求未来结果,目标管理促进大家面向未来,努力前进,而不是被动地进行应变。从试验中能够看到,当大家对自己立即要做事没有一个正确目标时,就不能调动自己全部热情来奋进。在管理中没有明确目标也就不可能达成较高工作效率,而当给出一个明确目标让大家去试着达成时,她们就会更
15、热情、更具主动性和发明性,她们会一心向着这个目标奋进,结果会更有效地发挥自己能力。在管理中,明确目标能够令大家集中精力,避免在工作中平均使力,没相关键,从而使管理效能达成最高水平。选择合适方向管理人员必需面向未来,重视计划、预想,要把计划未来目标看成是本身首要职责。面向未来首先要把目标方向选择合适,目标方向优劣和管理效能是成正比。目标方向和工作效率共同决定着管理效能。假如目标方向选择错了,即使工作效率再高也徒劳无功,所以说面向未来,选择一个正确目标方向是很关键。目标能够将人行为导向管理者意图立功促进她们发挥最大潜能,提升工作效率。管理者善于有效地使用目标来管理职员,就能够使自已管理效能达成最高
16、水平,而且这种水平达成并不要花管理者很多时间和精力。4提升企业整体管理水平部属为何辞职宏达机电企业陈总经理十分重视人才在企业管理中作用,她从社会上聘用了数位高级管理人才,给一定职位,并对她们进行一系列培训,而且在实际工作中随时对她们进行必需指导。陈总经理自己认为:“我在培养我部属,而且是不遗余力,她们将会成为我企业优异人才。”然而不到十二个月,这些人才纷纷向陈总经理提出辞职。陈总经理对此大惑不解,问询她们为何。回复基础一致:在宏达机电企业里,她们拥有权力,能够对企业事务进行管理,但她们要完全听命于总经理一人,即使有处理事务权力,但没有按自己意愿处理事务权力,陈总经理行为方法和她们格格不入,使她
17、们常感为难。而且她们感觉到她们只是在完成陈总经理分配给她们一项项任务,而不是在做对她们有吸引力、她们渴望去做事。总而言之,即使她们做事很多,也有挑战性,但她们全部迷失了自己方向,她们找不到一个属于自己目标,所以逐步对工作失去了爱好,她们感觉自己工作这十二个月并没有使自己能力得到提升,只不过是在被动地应付任务而已。陈总经理经过这一次教训,她引用目标管理建立工作岗位上训练体系,结果收到了良好效果,全体职员能力全部得到了大幅度提升,尤其是有多个人才脱颖而出成为优异管理人员。怎样培植部属能力目标管理对于职员能力开发,是从两个方面入手。一是在心里上激发干劲,二是在智力上提升处理问题能力。陈总经理总结自己
18、经验道:“主管总是认为自己能够在部属身上培植工作能力。而其实这种见解根本是错误,部属似乎是因为你悉心照料而提升了能力,但实际只是一个表面现象。想使能力培植取得成功,部属就必需主动去接收培育,这就需要一股干劲,假如部属没有干劲,即使给再多培训、再细致耐心栽培,也不会发生什么作用。能力开发原动力就在于部属有主动去追求干劲,而目标管理恰能最有效激发部属干劲。”至于提升处理问题能力,陈总经理认为:处理问题能力就是既要知道怎样做,又会去做,企业管理重视是会去做,而不是仅仅知道怎样做。以前对部属能力培训,仅仅停留在告诉她们怎样做,指导她们怎样去做,而忽略了要使她们自己会做。用目标管理建立训练体系,使部属自
19、己主动去学会怎样做,这就使得能力培训能够收到愈加好效果。重视能力开发目标在设置中通常分为两种,一是业绩目标,其二就是能力开发目标。目标管理在全部管理方法中最为重视能力开发,而且将能力开发目标完成结果反应在能力考评上。因为这种考评极难有一个标准,所以通常情况下会将业绩目标和能力开发目标合而为一,反应在人事考评上。能力开发目标是相正确,对于下级来说,提升自己能力是自己能力开发目标,但这个目标对上级来说却是一个业绩目标。因为能力本身没有一个标准,也难以做出判定,而能力提升尤其是实践能力提升同业绩密不可分,所以能力开发目标即使是一个关键目标,但却又是很模糊。要想使能力培植取得成功,部属就必需主动去接收
20、培育,这就需要一股干劲,假如部属没有干劲,即使给再多培训,再细致耐心栽培,了不会发生什么作用。以前管理方法存在问题是:重物而轻人,重担务而轻目标。目标管理改变了这一传统作法,侧重于对全体职员能力挖掘和培养。当企业目标确定以后,全体职员便全部取得了自己明确前进方向,而且会得到管理者最大程度信任,全部职员全部能够放手去干,充足利用上级给自主权,尽最大努力工作,努力争取完成乃至超额完成企业要求目标,这么职员能力在工作中得到了较大幅度提升,而企业整体管理水平也会得到较大幅度提升。5化整为零更易实现目标目标需要层层分解从目标管理理论产生并应用到现在,实际管理经验已经证实了一点:企业目标需要层层分解,直至
21、落实到个人,每个人全部应该有她自己要去实现目标,和此相对应,企业整体组织结构也应尽可能细致而合适地分成若干个小单位,使组织能够保持良好流动性,这些小单位会比较大单位愈加好更快速有效地采取行动,这些化整为零小团体以其独特活力,保持着企业内部流动。小团体是企业基础组织单位。通常而言组织单位,关键是指部分高层次部门或决议单位,而对小团体却是不够重视。在目标管理中,小团体是看得见行动力量,它使分散个人得以有效地集中,又使庞大群体变得精简干练,便于行动,这种组织形式使企业整个组织系统愈加有效地发挥其功效。在化整为零这种方法下,企业基础单位不是那些管理人员,即使她们行使管理权力,却只是一个个小部门,目标是
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