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绩效考评工具

SWOT分析法： 
 Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 
 意义：帮您清楚地把握全局，分析自己在资源方面优势和劣势，把握环境提供机会，防范可能存在风险和威胁，对我们成功有很关键意义。 

2、PDCA循环规则 
 Plan：制订目标和计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中关键点和最终止果进行检验 
Action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新目 标，制订下一轮计划。 
 意义：每一项工作，全部是一个PDCA循环，全部需要计划、实施、检验结果，并深入进行改善，同时进入下一个循环，只有在日积月累渐进改善中，才可能会有质飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己人生 

3、5W2H法 
 What：工作内容和达成目标 Why：做这项工作原因 Who：参与这项工作具体人员，和责任人 
When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生地点 How：用什么方法进行 
How much：需要多少成本 
 意义：做任何工作全部应该从5W2H来思索，这有利于我们思绪条理化，杜绝盲目性。我们汇报也应该用5W2H，能节省写汇报及看汇报时间。 

4、SMART标准 
 S：Specific 具体 M：Measurable 可测量 A：Attainable 可达成 R：Relevant 相关 
T：Time based 时间 

大家在制订工作目标或任务目标时，考虑一下目标和计划是不是SMART化。只有含有SMART化计划才是含有良好可实施性，也才能指导确保计划得以实现。 
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【尤其注明：有又如此解释此标准】 
——S代表具体(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统； 
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得； 
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标； 
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察； 
——T代表有时限(Time bound)，重视完成绩效指标特定时限。 
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 5、时间管理-关键和紧急 

   |       紧迫           |          不紧迫 
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   |        Ⅰ            |             Ⅱ  
   | 紧急情况             | 准备工作 
关键| 迫切问题           | 预防方法 
   | 限期完成工作       | 价值观澄清 
   | 你不做其它人也不能做 | 计划 
   |                      | 人际关系建立 
   |                      | 真正再发明 
   |                      | 促进自己能力 
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   |        Ⅲ            |            Ⅳ  
不 | 造成干扰事、电话   | 忙碌琐碎事 
关键| 信件、汇报           | 广告函件 
   | 会议                 | 电话 
   | 很多迫在眉捷急事   | 逃避性活动 
   | 符合她人期望事     | 等候时间 

优先次序=关键性*紧迫性 
 在进行时间安排时，应权衡多种事情优先次序，要学会“弹钢琴”。 
 对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们工作永远处理被动之中。 

6、任务分解法【WBS】 
 WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure） 怎样进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 
 WBS分解标准：  
将主体目标逐步细化分解，最底层任务活动可直接分配到个人去完成 
每个任务标准上要求分解到不能再细分为止 

WBS分解方法： 

至上而下和至下而上充足沟通 一对一部分交流 小组讨论  

WBS分解标准： 
 分解后活动结构清楚 逻辑上形成一个大活动 集成了全部关键原因包含临时里程碑和监控点 全部活动全部定义清楚 
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您时间表 

7、二八标准 
 巴列特定律：“总结果80%是由总消耗时间中20%所形成。”  按事情“关键程度”编排事务优先次序准则是建立在“关键少数和琐碎多数”原理基础上。举例说明： 
 80%销售额是源自20%用户； 
 80%电话是来自20%好友； 
 80%总产量来自20%产品； 
 80%财富集中在20%人手中； 
 这启示我们在工作中要善于抓关键矛盾，善于从纷繁复杂工作中理出头绪，把资源用在最关键、最紧迫事情上。 

1、等级评定法等级评定法是绩效考评中常见一个方法。依据工作分析，将被考评岗位工作内容划分为向相互独立多个模块，在每个模块中用明确语言描述完成该模块工作需要达成工作标准。同时，将标准分为多个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人依据被考评人实际工作表现，对每个模块完成情况进行评定。总成绩便为该职员考评成绩。  
　　2、目标考评法目标考评法是依据被考评人完成工作目标情况来进行考评一个绩效考评方法。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成工作内容、时间期限、考评标准达成一致。在时间期限结束时，考评人依据被考评人工作情况及原先制订考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理项目。  
　　3、序列比较法序列比较法是对相同职务职员进行考评一个方法。在考评之前，首先要确定考评模块，不过不确定要达成工作标准。将相同职务全部职员在同一考评模块中进行比较，依据她们工作情况排列次序，工作很好排名在前，工作较差排名在后。最终，将每位职员多个模块排序数字相加，就是该职员考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。  
　　4、相对比较法这也是对相同职务职员进行考评一个方法。它是对职员进行两两比较，任何两位职员全部要进行一次比较。两名职员比较以后，工作很好职员记“1”，工作较差职员记“0”。全部职员相互比较完成后，将每个人成绩进行相加，总数越大，绩效考评成绩越好。相对比较法每次比较职员不宜过多，范围在五至十名即可。  
　　5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该职员工作经理，组成评价小组进行绩效考评方法。小组评价法优点是操作简单，省时省力，缺点是轻易使评价标准模糊，主观性强。为了提升小组评价可靠性，在进行小组评价之前，应该向职员公布考评内容、依据和标准。在评价结束后，要向职员讲名评价结果。在使用小组评价法时，最好和职员个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了预防考评偏差，评价小组组员应该首先了解职员具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。  
　　6、关键事件法考评人在平时注意搜集被考评人“关键事件”，这里“关键事件”是指被考评人优异表现和不良表现，对这些表现要形成书面统计。对一般工作行为则无须进行统计。依据这些书面统计进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法通常不单独使用。  
　　7、评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价一个方法。评语内容包含被考评人工作业绩、工作表现、优缺点和需努力方向。评语法在中国应用很广泛。因为该考评方法主观性强，最好不要单独使用。  
　　8、强制百分比法强制百分比法能够有效避免因为考评人个人原因而产生考评误差。依据正态分布原理，优异职员和不合格职员百分比应该基础相同，大部分职员应该属于工作表现通常职员。所以，在考评分布中，能够强制要求优异人员人数和不合格人员人数。比如，优异职员和不合格职员百分比均占20%，其它60%属于一般职员。强制百分比法适合相同职务职员较多情况。  
　　9、情境模拟法情境模拟法是一个模拟工作考评方法。它要求职员在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能碰到活动，评价小组依据完成情况对被考评人工作能力进行考评。它是一个针对工作潜力一个考评方法。  
　　10、综正当综正当顾名思义，就是将各类绩效考评方法进行综合利用，以提升绩效考评结果客观性和可信度。在实际工作中，极少有企业使用单独一个考评方法来实施绩效考评工作。  

 怎样在企业里导入六西格玛管理体系 
 　　这是很关键一个问题。六个西格玛不仅仅包含软件提升，更关键在于给职员带来什么样思想，同时强调人主动性和团体精神，这是着眼于全方面提升企业竞争力。 
 　　六个西格玛最显著用途是在节省成本方面，这是很成功。而当企业上移到六西格码质量水平时，质量费用降低到总收入１％～２％。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、用户申诉等）转移成“预防费用”（如设计可靠性分析，以发觉用户需求为目标用户调查等）。 
 　　三西格玛企业浪费掉“失败费用”直接进入六西格码企业底线，能够被重新投资到增值业务中以提升销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且经过注入更多资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提升利润率。 
 　　在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直全部很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用思维转变。学会利用，决议时就会比较科学，能够帮助领导者理清思绪。 
 　　在团体层次上引入六西格玛。很多时候，团体指是项目小组或部门，能够在小团体里面，主动找部分项目来做，利用六个西格玛工具去改善步骤。假如团体在整个企业里没有那么大影响力，那么不如就先改善团体所主导局部步骤。比如采购部门、生产部门或人力资源部门，这全部能够用六西格玛来改善。 
 　　在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成份上是一个企业。也就是在一个企业里全方面导入六个西格玛管理体系。全方面导入话则需要建立一个大厦框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。 
 　　实施六西格玛企业成功经验和启示 
 　　依据其它企业在实施六西格玛成败经验，在导入六西格玛时要充足注意以下问题： 
 　　第一，是高层思想转变。美国通用电器在刚导入六西格玛时候遭到很强烈反对，这些全部是企业高层人员，拥有着大量企业股票。当初企业还有利润在增加。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给职员最终两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增加美国通用企业。  
　　第二，要充足考虑企业财政情况怎么样。自己企业是否有资金确保实施六西格玛。  
　　第三，企业文化选择。实施六西格玛可能要对原有企业文化进行冲击，领导者要充足考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。  
　　第四，企业发展战略选择。假如企业发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛全部是极坏后果。  
　　第五，要考虑成本。在实施六西格玛时，不用考虑过于长远。可利用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。 
 　　实施六西格玛具体操作方法 
 　　团体形式有多个。一个是以领导为中心。大家围着她转；一个是领导人在边缘，作为一般一员；还有一个是领导人在外围，全部人全部利用自己力量在做事。 
 　　团体在实施六西格玛时，要做到：  
　　一、团体角色演变。团体角色演变关键是指个人身份及负担责任改变。  
　　二、成立项目小组，处理疑难问题。从企业里面找出部分有潜质、优异职员，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或说是项目小组应负责在这个企业里面全方面地实施六个西格玛。  
　　三、支持跨越部门水平沟通。水平沟通就是横向跨部门沟通，而且要在企业内部形成这么一个气氛，这么一个工作思绪。 

　　西格玛是希腊字母σ，这是统计学里一个单位，表示和平均值标准偏差。在这里面包含到多个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务一个高度规范化过程。测量一个指定过程偏离完美有多远。六西格码中心思想是，假如你能“测量”一个过程有多少个缺点，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地靠近“零缺点”。 
　　在六西格玛里，“步骤”是一个很关键概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从她进银行开始，到结束办理开户叫一个“步骤”。而在这个步骤里面还套着一个“步骤”，即银行职员会帮助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行一个标准程序。去银行开户人是一线职员“用户”，这是当然用户，叫“外在用户”，而同时一线职员要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上“用户”，这叫“内在用户”。工厂和这个案例也很像，即一道工序是下一道工序“用户”。 
　　另一个关键概念是“规格”。用户去银行办账户，时间是很宝贵。办账号需要多长时间就是用户“规格”。用户要求在１５分钟内办完，１５分钟就是这个用户规格。而假如银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺点”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺点”，而整张纸叫一个单元。 
　　“机会”，指就是缺点机会，假如一张单据上有五个地方要打，那么这个单元缺点机会为五。 
　　ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺点机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝总缺点数／机会×一百万分之一百万。 
　　假如ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达成９９．９９９６６％合格率，那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ和西格玛对应关系以下表所表示）  
　　１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作  
　　２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作  
　　３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作  
　　４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作  
　　５西格玛＝２３０次失误／百万次操作  
　　６西格玛＝３．４次失误／百万次操作 
　　引入了西格玛这个概念以后，不一样企业、工厂、步骤、服务之间全部能够进行量化比较。 
　　六西格玛管理体系特点 
　　第一，它重视量化综合管理。六西格玛很强调对数据搜集、分析。中国企业家一向很重视感性认识，对实体了解比较深入，而缺乏理性关注，所以在管理时候更要重视量化。不过服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量东西转化成可测量东西。作为人力资源经理，要怎么做？把服务再深入肢解，温柔动听怎样量化？通常来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。依据频率在哪里能够看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，怎样量化？这就能够把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语百分比是多少。微笑，怎样衡量？能够依据微笑时露出多少颗牙齿来判定。八颗牙是标准微笑。这实际上全部能够量化。人管理也是如此。 
　　第二，对企业步骤强烈关注。在六个西格玛管理体系里，很重视企业步骤，关注内容通常分为两个部分。一部分叫步骤提升，第二个叫步骤设计再设计。前者比较通俗易懂，以后者通常是指ＩＴ行业编写程序或是新产品研发，依据用户需求立即调整产品。 
　　第三，以用户为中心。即以用户标准为规格，来满足用户要求。 
　　第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。 
　　六西格玛要求思想无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我们中国企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久活力和竞争力，这全部离不开思想开放和海纳百川精神。 

360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统绩效评价，关键由被评价者上级对其进行评价；而360度反馈评价则由和被评价者有亲密关系人，包含被评价者上级、同事、下属和用户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员依据相关人员对被评价者评价，对比被评价者自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提升其能力水平和业绩。 

作为一个新业绩改善方法，360度反馈评价得到了广泛应用。世界500强全部企业全部已经采取了这种评价方法。现在，中国部分企业也开始采取这种评价方法。不过，有部分企业斥巨款进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反--造成评价者和被评价者关系担心，给企业带来了不利后果。360度反馈评价在中国也被称为360度考评。用词差异反应了观念差异。或许，正是这个差异造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。所以，中国企业在引进、实施360度反馈评价时，一定要尤其谨慎。  
　　评价目标  
　　360度反馈评价关键目标，应该是服务于职员发展，而不是对职员进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考评等。实践证实，当用于不一样目标时，同一评价者对同一被评价者评价会不一样；反过来，一样被评价者对于一样评价结果也会有不一样反应。当360度反馈评价关键目标是服务于职员发展时，评价者所做出评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接收评价结果。当360度反馈评价关键目标是进行行政管理，服务于职员提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价正确性和公正性。所以，当企业把360度反馈评价用于对职员行政管理时，首先可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者上级进行评价；其次，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成企业人际关系担心。  
　　到底是把360度反馈评价用于职员发展，还是对职员行政管理，当然取决于企业高层管理人员。不过我们提议，尽可能把360度反馈评价用于职员发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员发展时，其投资收益比是相当可观。  
　　这并不是说不能把360度反馈评价用于对职员行政管理。不过在这么做时候，一定要注意事先向职员如实讲清楚。不要在开始评价时候，告诉职员评价结果将用于职员发展，而在评价过程中或评价以后再告诉职员评价结果将用于对职员行政管理，不然就会使职员对管理层信任大打折扣。  
　　同时，要调查了解企业内部职员之间信任程度。假如企业内部职员相互信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体职员进行评价；可能企业能够考虑引进360度反馈评价对企业组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提升内部职员信任程度。  
　　问卷设计  
　　360度反馈评价通常采取问卷法。问卷形式分为两种。一个是给评价者提供5分等级，或7分等级量表（称之为等级量表），让评价者选择对应分值；另一个是让评价者写出自己评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采取。从问卷内容来看，能够是和被评价者工作情景亲密相关行为，也能够是比较共性行为，或二者综合。  
　　现在，市场上常见360度反馈评价问卷全部采取等级量表形式，有同时包含开放式问题。问卷内容通常全部是比较共性行为。采取这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国CCL企业提供360度评价问卷，包含1份自评问卷，11份她评问卷，其价格只有大约200美元。中国赛思博企业也提供专业360度反馈评价问卷和配套软件，其价位也不是很高。第二，实施起来比较轻易。采取现有360度反馈评价问卷，企业所需要做事情就是购置问卷，发放问卷，然后将问卷交给供给商统计处理，或根据供给商提供方法进行统计处理就够了。不过，这种方法也有其不足，最关键一点就是问卷内容全部是共性行为，和企业战略目标、企业文化、具体职位工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和利用难度，会降低360度反馈评价效果。  
　　所以，部分企业开始编制自己360度反馈评价问卷。采取这种方法要求人力资源工作者能分析拟评价职位工作，抽取出经典工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采取这种方法所编制问卷，能确保所评价内容和企业战略目标、企业文化和具体职位工作情景亲密相关，使得评价结果能愈加好地为企业服务。不过，这种方法对人力资源部门技能要求比较高，同时其成本也要比购置成熟问卷高。  
　　在实际工作中，越来越多企业开始采取折中方案。即先从外部购置成熟问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成教授小组，判定问卷中所包含行为和拟评价职位关联程度，保留关联程度比较高行为；然后，再依据对职位分析，增加部分必需和工作情景亲密相关行为。采取这种方法，既能降低成本，同时也能确保问卷所包含行为和拟评价职位含有较高关联性。  

　　评价者  
　　在进行360度反馈评价时，通常全部是由多名评价者匿名进行评价。采取多名评价者，确实扩大了信息搜集范围，不过并不能确保所取得信息就是正确，公正。一样，即使匿名评价可能会使评价结果愈加真实，不过更真实评价并不一定就是更有效。  
　　在360度反馈评价过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面原因影响，可能会造成所取得评价结果是不正确，不公正。从信息层面来说，评价者对被评价者所负担职位角色可能并不是很了解，也有可能不知道应该对被评价者哪些行为表现进行评价，也有可能没有或极少有机会观察被评价者行为表现。因为没有掌握对应信息，或了解信息是不全方面，会使评价结果出现误差。  
　　从认知层面来说，因为对人评价是一项复杂活动，需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不一样时间段和被评价者所担任职位、工作业绩相关各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是依据她们对被评价者整体印象，而不是具体行为表现来对被评价者进行评价。  
　　从情感层面来说，评价者可能会无意识或有意识地歪曲对被评价者评价。为了维护自己自尊，通常评价者在评价时，会给自己较高评价，而给其它人以较低评价。而且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己能力，把失败归因于外部环境限制；而对她人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一企业工作职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到多种利害关系，评价者有时还会有意歪曲对被评价者评价。比如，可能会给跟自己关系好被评价者以较高评价，给跟自己关系不好被评价者以较低评价。  
　　因为以上原因，假如不对评价者进行有效培训，会造成评价结果产生很多误差。为了提升评价结果正确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价通常是让被评价者上级、同事、下属和用户对被评价者进行评价，不过并不是全部上级、同事、下属和用户全部适合做评价者，一定要选那些和被评价者在工作上接触多、没有偏见人充当评价者。即使是这么，也不一定要求全部评价者对被评价者全部方面进行评价，能够让被评价者确定由谁来对她（她）哪些方面进行评价。比如，对于被评价者用户服务意识，可能由用户来评价更适宜；对于被评价者人际关系，可能由同事来评价更适宜。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者职位角色有所了解，让评价者知道怎样来做出正确评价，让评价者知道在评价过程中常常会犯哪些错误。在培训时候，最好能让评价者优异行模拟评价，然后依据评价结果指出评价者所犯错误，以提升评价者实际评价时正确性和公正性。  
结果反馈  
　　即使评价是360度反馈评价中关键一环，不过360度反馈评价最终能不能改善被评价者业绩，在很大程度上取决于评价结果反馈。评价结果反馈应该是一个双向反馈。首先，应该就评价正确性、公正性向评价者提供反馈，指出她们在评价过程中所犯错误，以帮助她们提升评价技能；其次，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提升能力水平和业绩水平。当然，最关键是向被评价者提供反馈。  
　　在评价完成以后，应该立即提供反馈。通常可由被评价者上级、人力资源工作者或外部教授，依据评价结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比很好，哪些方面还有待改善，该怎样来改善。还能够比较被评价者自评结果和她评结果，找出评价结果差异，并帮助被评价者分析其中原因。假如被评价者对一些评价结果确实存在异议，能够由教授经过部分谈话或集体座谈方法向评价者深入了解相关情况，然后再依据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，假如企业有着良好信息共享机制和气氛，也能够让职员在教授教导下，自由地就评价结果进行沟通交流。  
　　实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量财力和人力，首先必需取得高层管理人员支持。另外，最好让高层管理人员能公开承诺企业引进360度反馈评价是服务于职员发展，而不是服务于企业行政管理需要，以取得职员信任和配合。  
　　企业在引进360度反馈评价法时，通常全部是由人力资源部门来提议并控制整个项目标运作过程。不过，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目标实施会给职员带来恐惧感。职员会担心企业把评价结果服务于企业行政管理，会担心企业能否确保她们评价全部是匿名。所以，即使是由企业人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者很信任，而且对360度反馈评价尤其熟悉人来从事这项工作。或企业也能够让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目标运作。假如在企业内部找不到适宜人来负责项目标运作，企业也能够聘用外部教授。为了取得职员信任，应该尽可能聘用和企业有长久合作、已经取得职员信任教授作为项目标责任人。