绩效考核工具模板.doc
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1、绩效考评工具SWOT分析法:Strengths:优势Weaknesses:劣势Opportunities:机会Threats:威胁意义:帮您清楚地把握全局,分析自己在资源方面优势和劣势,把握环境提供机会,防范可能存在风险和威胁,对我们成功有很关键意义。2、PDCA循环规则Plan:制订目标和计划Do:任务展开,组织实施Check:对过程中关键点和最终止果进行检验Action:纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新目标,制订下一轮计划。意义:每一项工作,全部是一个PDCA循环,全部需要计划、实施、检验结果,并深入进行改善,同时进入下一个循环,只有在日积月累渐进改善中,才可能会有质飞跃,才可能取得完
2、善每一项工作,完善自己人生3、5W2H法What:工作内容和达成目标Why:做这项工作原因Who:参与这项工作具体人员,和责任人When:在什么时间、什么时间段进行工作Where:工作发生地点How:用什么方法进行How much:需要多少成本意义:做任何工作全部应该从5W2H来思索,这有利于我们思绪条理化,杜绝盲目性。我们汇报也应该用5W2H,能节省写汇报及看汇报时间。4、SMART标准S:Specific 具体M:Measurable 可测量A:Attainable 可达成R:Relevant 相关T:Time based 时间大家在制订工作目标或任务目标时,考虑一下目标和计划是不是SMA
3、RT化。只有含有SMART化计划才是含有良好可实施性,也才能指导确保计划得以实现。【尤其注明:有又如此解释此标准】S代表具体(Specific),指绩效考评要切中特定工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或行为化,验证这些绩效指标数据或信息是能够取得;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力情况下能够实现,避免设置过高或过低目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在,能够证实和观察;T代表有时限(Time bound),重视完成绩效指标特定时限。5、时间管理-关键和紧急 | 紧迫 | 不紧迫| | | | 紧急情况 |
4、 准备工作关键| 迫切问题 | 预防方法 | 限期完成工作 | 价值观澄清 | 你不做其它人也不能做 | 计划 | | 人际关系建立 | | 真正再发明 | | 促进自己能力| | | 不 | 造成干扰事、电话 | 忙碌琐碎事关键| 信件、汇报 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 很多迫在眉捷急事 | 逃避性活动 | 符合她人期望事 | 等候时间优先次序=关键性*紧迫性在进行时间安排时,应权衡多种事情优先次序,要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力,防患于未然,假如总是在忙于救火,那将使我们工作永远处理被动之中。6、任务分解法【WBS】WBS:任务分解法(Work Breakdown Stru
5、cture)怎样进行WBS分解:目标任务工作活动WBS分解标准:将主体目标逐步细化分解,最底层任务活动可直接分配到个人去完成每个任务标准上要求分解到不能再细分为止WBS分解方法:至上而下和至下而上充足沟通一对一部分交流小组讨论WBS分解标准:分解后活动结构清楚逻辑上形成一个大活动集成了全部关键原因包含临时里程碑和监控点全部活动全部定义清楚学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您时间表7、二八标准巴列特定律:“总结果80%是由总消耗时间中20%所形成。”按事情“关键程度”编排事务优先次序准则是建立在“关键少数和琐碎多数”原理基础上。举例说明:
6、80%销售额是源自20%用户;80%电话是来自20%好友;80%总产量来自20%产品;80%财富集中在20%人手中;这启示我们在工作中要善于抓关键矛盾,善于从纷繁复杂工作中理出头绪,把资源用在最关键、最紧迫事情上。1、等级评定法等级评定法是绩效考评中常见一个方法。依据工作分析,将被考评岗位工作内容划分为向相互独立多个模块,在每个模块中用明确语言描述完成该模块工作需要达成工作标准。同时,将标准分为多个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考评人依据被考评人实际工作表现,对每个模块完成情况进行评定。总成绩便为该职员考评成绩。 2、目标考评法目标考评法是依据被考评人完成工作目标情况来进行考评一个绩
7、效考评方法。在开始工作之前,考评人和被考评人应该对需要完成工作内容、时间期限、考评标准达成一致。在时间期限结束时,考评人依据被考评人工作情况及原先制订考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理项目。 3、序列比较法序列比较法是对相同职务职员进行考评一个方法。在考评之前,首先要确定考评模块,不过不确定要达成工作标准。将相同职务全部职员在同一考评模块中进行比较,依据她们工作情况排列次序,工作很好排名在前,工作较差排名在后。最终,将每位职员多个模块排序数字相加,就是该职员考评结果。总数越小,绩效考评成绩越好。 4、相对比较法这也是对相同职务职员进行考评一个方法。它是对职员进行两两比较,任
8、何两位职员全部要进行一次比较。两名职员比较以后,工作很好职员记“1”,工作较差职员记“0”。全部职员相互比较完成后,将每个人成绩进行相加,总数越大,绩效考评成绩越好。相对比较法每次比较职员不宜过多,范围在五至十名即可。 5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该职员工作经理,组成评价小组进行绩效考评方法。小组评价法优点是操作简单,省时省力,缺点是轻易使评价标准模糊,主观性强。为了提升小组评价可靠性,在进行小组评价之前,应该向职员公布考评内容、依据和标准。在评价结束后,要向职员讲名评价结果。在使用小组评价法时,最好和职员个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了预防考评偏差,评
9、价小组组员应该首先了解职员具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。 6、关键事件法考评人在平时注意搜集被考评人“关键事件”,这里“关键事件”是指被考评人优异表现和不良表现,对这些表现要形成书面统计。对一般工作行为则无须进行统计。依据这些书面统计进行整理和分析,最终形成考评结果。该考评方法通常不单独使用。 7、评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价一个方法。评语内容包含被考评人工作业绩、工作表现、优缺点和需努力方向。评语法在中国应用很广泛。因为该考评方法主观性强,最好不要单独使用。 8、强制百分比法强制百分比法能够有效避免因为考评人个人原因而产生考评误差。依据正态分布原理,
10、优异职员和不合格职员百分比应该基础相同,大部分职员应该属于工作表现通常职员。所以,在考评分布中,能够强制要求优异人员人数和不合格人员人数。比如,优异职员和不合格职员百分比均占20%,其它60%属于一般职员。强制百分比法适合相同职务职员较多情况。 9、情境模拟法情境模拟法是一个模拟工作考评方法。它要求职员在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能碰到活动,评价小组依据完成情况对被考评人工作能力进行考评。它是一个针对工作潜力一个考评方法。 10、综正当综正当顾名思义,就是将各类绩效考评方法进行综合利用,以提升绩效考评结果客观性和可信度。在实际工作中,极少有企业使用单独一个考评方法来实施绩效考评工作
11、。 怎样在企业里导入六西格玛管理体系这是很关键一个问题。六个西格玛不仅仅包含软件提升,更关键在于给职员带来什么样思想,同时强调人主动性和团体精神,这是着眼于全方面提升企业竞争力。六个西格玛最显著用途是在节省成本方面,这是很成功。而当企业上移到六西格码质量水平时,质量费用降低到总收入。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”(如产品保修、用户申诉等)转移成“预防费用”(如设计可靠性分析,以发觉用户需求为目标用户调查等)。三西格玛企业浪费掉“失败费用”直接进入六西格码企业底线,能够被重新投资到增值业务中以提升销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本,而且经过注入更多资金于营销和扩大发展,增加
12、企业利润,提升利润率。在个人层次上引入六西格玛。中国企业家,甚至中国人一直全部很讲直觉、感性,引入六西格玛,这是一个很有用思维转变。学会利用,决议时就会比较科学,能够帮助领导者理清思绪。在团体层次上引入六西格玛。很多时候,团体指是项目小组或部门,能够在小团体里面,主动找部分项目来做,利用六个西格玛工具去改善步骤。假如团体在整个企业里没有那么大影响力,那么不如就先改善团体所主导局部步骤。比如采购部门、生产部门或人力资源部门,这全部能够用六西格玛来改善。在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成份上是一个企业。也就是在一个企业里全方面导入六个西格玛管理体系。全方面导入话则需要建立一个大厦框架,慢慢地铺
13、进,六个西格玛就会使企业文化改变。实施六西格玛企业成功经验和启示依据其它企业在实施六西格玛成败经验,在导入六西格玛时要充足注意以下问题:第一,是高层思想转变。美国通用电器在刚导入六西格玛时候遭到很强烈反对,这些全部是企业高层人员,拥有着大量企业股票。当初企业还有利润在增加。这种阻力很大,直到高层强硬推行,给职员最终两个选择:要么你学习六个西格玛,要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增加美国通用企业。 第二,要充足考虑企业财政情况怎么样。自己企业是否有资金确保实施六西格玛。 第三,企业文化选择。实施六西格玛可能要对原有企业文化进行冲击,领导者要充足
14、考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第四,企业发展战略选择。假如企业发展战略错误,大方向错误,那么不管怎么导入六西格玛全部是极坏后果。 第五,要考虑成本。在实施六西格玛时,不用考虑过于长远。可利用六西格玛试验一个项目,看能不能带来一个收益。实施六西格玛具体操作方法团体形式有多个。一个是以领导为中心。大家围着她转;一个是领导人在边缘,作为一般一员;还有一个是领导人在外围,全部人全部利用自己力量在做事。团体在实施六西格玛时,要做到: 一、团体角色演变。团体角色演变关键是指个人身份及负担责任改变。 二、成立项目小组,处理疑难问题。从企业里面找出部分有潜质、优异职员,成立一个小组委员会,那么这个
15、小组委员会,或说是项目小组应负责在这个企业里面全方面地实施六个西格玛。 三、支持跨越部门水平沟通。水平沟通就是横向跨部门沟通,而且要在企业内部形成这么一个气氛,这么一个工作思绪。西格玛是希腊字母,这是统计学里一个单位,表示和平均值标准偏差。在这里面包含到多个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务一个高度规范化过程。测量一个指定过程偏离完美有多远。六西格码中心思想是,假如你能“测量”一个过程有多少个缺点,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地靠近“零缺点”。在六西格玛里,“步骤”是一个很关键概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从她进银行开始,到结束办理开户叫一个
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