绩效考核的程序与基本方法模板.doc
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1、绩效考评培训计划 绩效考评是一项系统工程,包含到企业发展计划、战略目标及其目标责任体系、指标评价体系、评价内容及评价方法等,其关键是促进企业管理水准提升及综合实力增强,其实质是使职员个人能力得以提升,并确保人尽其才,使作用发挥到极致。 下面从绩效考评目标和意义、程序、方法三个方面来叙述绩效考评。1.绩效考评目标和意义11考评目标一提到考评,管理者首先想到奖惩问题。然而,考评功效远远超出奖惩意义。在管理过程中,我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系调整,或升或降,或平行调整,或进行培训,而这些管理决议信息大部分来自于考评。考评基础功效是提取相关人和工作相互适应关系信息,方便管理者依据信息进行正确
2、决议和合理调整。所以我们说,考评含有发掘人才、培训、调整人事安排、调整酬劳分配和决定奖惩功效。在人力资源管理中,考评奖惩功效是比较弱,问题关键是怎样改善人和工作分配和提升工作绩效,而传统考评只是确定事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理和传统劳感人事管理在考评上本质差异。从心理学角度来看,考评应含有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”作用。考评导向性心理作用,指是考评内容和标准应该是人所共知,而且在考评开始之前(比如说在十二个月年初)很长时间就确定下来。只有这么,职员才会自觉地用这些标准来要求自己,有效地控制自己行为和工作结果。这要比考评时确定事实、决定奖惩有意义得多。考评反馈性作用,是指要把
3、考评结果具体地反馈给职员本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提升工作有效性。考评惧怕性,是指考评给职员带来心理压力,这种压力在某种程度上起着调整职员行为作用。职员并不是惧怕考评本身,而是惧怕考评结果会给自己带来什么不利。所以,公正地使用考评结果是建立考评威信所不可缺乏关键步骤。由此可见,做好考评工作是人力资源管理很关键管理内容。1.2考评意义 第一,绩效考评是人员聘用依据。因为实施了科学评价体系,对职员工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位定量和定性考评,根据岗位工作说明书标准要求,决定了职员聘用是否; 第二,绩效考评是人员职务升降依据。考评基础依据是岗位工
4、作说明书,工作绩效是否符合该职务要求,是否含有升职条件,或不符合职务要求应该给予降免; 第三,绩效考评是人员培训依据。经过绩效考评,能够正确地把握工作微弱步骤,并可具体掌握职员本人培训需要,从而制订切实可行和行之有效培训计划; 第四,绩效考评是确定劳动酬劳依据。依据岗位工作说明书要求,对应制订薪酬制度要求按岗位取得薪酬,而岗位目标实现是依靠绩效考评来实现。所以依据绩效确定薪酬,或依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不停完善、愈加符合企业运行需要; 第五,绩效考评是人员激励手段。经过绩效考评,把职员聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充足利用,有利于企业健康发展;同时对职员本
5、人,也便于建立不停自我激励心理模式; 第六,把绩效考评和未来发展相联络。不管是对企业或是职员个人,绩效考评全部能够对现实工作作出适时和全方面评价,便于查找工作中微弱步骤,便于发觉和现实要求差距,便于把握未来发展方向和趋势,符合时代前进步伐,和时俱进,保持企业连续发展和个人不停进步。2 绩效考评程序 考评是一项很细致工作,必需严格地按一定程序来进行。 第一,科学地确定考评基础。它包含: 确定工作要项:一项工作往往由很多活动所组成,但考评不可能针对每一个工作活动内容来进行,因为这么做,一是没有必需;二是不易操作。我们所指工作要项,通常是指工作结果对组织有重大影响活动或即使不很关键但却是大量反复活动
6、。一个工作,其工作要项选择不超出4-8个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作关键步骤,也就能够有效地组织考评。确定绩效标准:绩效应以完成工作所达成可接收程度为标准,不易定得过高。因为绩效标准是考评判定基础,所以必需客观化、定量化。具体做法是将考评要项逐一进行分解,形成考评判定基准。比如,办公室秘书报表工作,能够用差错数量来衡量,并分出等级:一级:完全没有计算错误和报错材料情况;二级:30天中,只有一次错误;三级:一周犯错四次以内,但仅发生一次;四级:一周出现六次以内错误,但仅发生一次;五级:一周出现七次错误,但仅发生一次;六级:30天中错误平均每七天四次。 第二,评价实施。怎样消除评价中非客观原
7、因是考评关键步骤,具体做法是将工作实际情况和考评标准逐一对照,判定绩效等级。此时轻易产生两个方面问题:一是主观效应;二是成见效应。主观效应产生原因在于:受过去统计影响:某个职员以前工作绩效很好,所以会推断现在也好;相容性:对那些见解、性格等相同人有宽容倾向;近期效应:由某人最近表现好而推断一贯表现好;独具效应:因某人某一特殊条件(如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡)而宽容;盲点效应:因考评者本人也含有同类缺点而看不见下属缺点;无怨言偏差:因为没有听见埋怨而认为没有缺点等。成见效应产生原因在于:完美主义:要求过高,评价过低,以至使人失望;部下反调:对常常提意见部下评价过低;弱队一员:弱队中最好人
8、比不上强队中最差人;骤变效应:因最近一次失误,使原先有利印象完全改变;人格效应:当下属缺乏主管认为应含有品质时,会被过低地评价;自我比较效应:主管用自己工作风格、方法来评价下属等。考评评价能够是单一方位(直接上级),也能够是多方位,这取决于考评性质和目标。通常来说,考评应以单一方位为好。因为直接上级对职员一贯工作情况最为了解,轻易客观地进行评价。多方位考评操作比较困难,而且因为评价角度不一样,不便整理,也难以公正。第三,评价面谈。面谈是考评中一项关键技术,但常常被忽略。考评面谈有五个方面功效:经过面谈,双方形成对绩效评价一致见解;指出下属优点所在;指出下属缺点所在; 提出改善计划并对改善计划形
9、成一致见解;对下一阶段工作期望达成协议。在评价面谈中,有多个方面是应该注意:建立相互相互信任关系,发明有利面谈气氛;清楚地说明面谈目标,激励下属说话,倾听而不要打岔;避免对立和冲突;集中精力讨论绩效而不是性格;集中对未来绩效改善,而不是追究既往;优缺点并重;以主动方法结束面谈。第四,制订绩效改善计划。绩效改善计划是考评工作最终落脚点。一个切实可行绩效改善计划应包含以下关键点:切合实际:为了使绩效改善计划确实能够实施,在制订绩效改善计划时候要本着这么三条标准:即轻易改善优先列入计划,不易改善列入长久计划,不急于改善临时不要列入计划。也就是说,轻易改善先改,不易改善后改,循序渐进,由易至难,以免使
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