绩效考核量化模式讲解模板.doc
《绩效考核量化模式讲解模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效考核量化模式讲解模板.doc(51页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、“8+1”绩效量化模式课程意义为何要学习本课程?(学习本课程必需性) 几乎全部企业家全部知道绩效考评关键性,几乎全部管理者全部碰到绩效指标难于量化难题,为何?缺乏一套真正含有实操意义工具! 胡八一博士依据十年跨国企业工作经历和六年共一百多家企业顾问经验,总结出一套工具化绩效量化模式“8+1”绩效量化模式,即量化八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化八个要素及其操作关键点,就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时,本课程经过咨询案例方法向大家展示绩效管理体系在实操时碰到多种问题,并提出对应对策。课程对象谁需要学习本课程 人力资源总监 考评主管、考
2、评专员 各级管理人员课程目标经过学习本课程,您将实现以下转变1. 掌握绩效量化技术和技巧2. 了解绩效体系利用和操作课程提要经过本课程,您能学到什么?第一讲 绩效考评简论1.传统考评和定量考评区分2.考评中各级主管理职责区分3.考评评定关键内容第二讲 怎样确定考评项目归纳法1绩效量化八个原因2怎样从岗位说明书中归纳考评项目3考评项目标四大导向第三讲 怎样选择计算公式数理法1怎样从工作计划中归纳考评项目2怎样从组织要求中归纳考评项目3怎样列具考评项目标计算方法第四讲 怎样界定项目内涵逻辑法1界定项目内涵必需性2界定项目内涵六个步骤第五讲 怎样建立考评指标标杆法1怎样确定考评项目标数据指标2确定考
3、评项目标三个指标3确定考评项目数据指标方法第六讲 怎样分配项目权重权重因子法1确定考评项目数据指标注意事项2. 权重项目配分标准3.项目权重权值因子判定法4.权重配分注意事项第七讲 怎样制订考评评分计划演绎法1.序言2.制订考评项目评分规则方法第八讲 怎样明确绩效数据起源聚集法1.考评项目评分规则中扣分制2.项目考评中责任关联索赔3.定位绩效考评中数据起源第九讲 怎样区分考评周期统筹法1.怎样确定不一样项目标考评周期2.对策案例分享第十讲 绩效考评系统实施(一)1.绩效考评八原因利用实例2.考评结果利用(上)第十一讲 绩效考评系统实施(二)1.考评结果利用(下)2.评定考评环境(上)第十二讲
4、绩效考评系统实施(三)1.评定考评环境(下)2.实施绩效考评3.绩效改善面谈4.绩效指标调整第1讲 绩效考评简论【本讲关键】1.传统考评和定量考评区分2.考评中各级主管理职责区分3.考评评定关键内容人力资源管理最大缺点1人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理各个步骤中,人力资源管理是最不标准管理。除了在比较优异企业里面,人力资源管理已经成为企业合作伙伴外,在很多企业全部比较落后。2非标准化是人力资源管理最大缺点在多数企业中,物料管理、财务管理、生产管理和研发技术管理全部基础上围绕着一个模式、一个技术、一个公式、一个量化方法,实现了规范化,能够无穷地复制。不过人力资源管理却仍
5、然更多地停留在随意、非标准化状态,这也是它不被企业领导重视一个关键原因。所以,实现标准化是目前人力资源管理发展方向。3经过管理工具和方法标准化来实现人力资源管理标准化人力资源管理现在在中国几乎没有一个标准化东西。我们常常说:人管理是无法定标准。不过管理工具是能够标准化。现在人力资源管理工具尚没有实现基础标准化,比如,一个绩效考评表,20家企业全部不一样,设计原理或方法规则也不一样,人力资源管理很模糊。所以,应该经过管理工具或方法标准化,逐步实现人力资源管理标准化。传统考评和量化考评1绩效考评失效原因绩效考评是人力资源管理关键步骤。在实践中,也是企业管理最重视步骤,不过结果并不理想。绩效考评处于
6、无效或低效状态,原因关键有以下几点:第一,定性多于定量,打分随意性很大,不能正确地表现公平性和客观性。第二,绩效考评以后见不到改善结果,最终造成考评者和被考评者将考评作为游戏对待。第三,绩效考评和其它人力资源管理步骤脱节或联络不妥,造成负面作用过大。比如,考评不和工资挂钩,考评就失去了动力,不过假如和工资挂钩,因为量化缺乏,造成负面作用会更大。2认识传统考评定性化是传统考评最大特点传统考评包含四个方面内容:工作质、工作量、工作态度、工作能力,和国有企业中对德、能、行、绩考评很类似。打分方法也多定性化。比如,将各个项目标成绩简单地分为优、良、中、差、劣,然后上级依据自己平时感觉在各个成绩下面划钩
7、,最终将每个成绩赋上分,就得出了最终考评成绩。这种考评多凭上级感觉,不能实现量化。定性化优点及适用情景定性化考评有其本身好处,它考评范围更广、更全方面,更能反应被考评者本身存在问题和潜质。正是因为这种考评更能全方面反应问题和潜质,所以当考评目标是为了引导、教育和培训职员时,能够较多地使用定性化考评方法。注意,定性化考评最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考评作用广州一家微波通讯企业采取了定性化考评方法。考评成绩出来后,有一个硕士找到老总,问询老总为何她考评分那么低。老总要求看她考评表。在她考评表中,专业能力和专业技术方面得分很高,说明她能力和技术得到了大家认可;不过,在工作态度、工作作风和工
8、作责任心方面得分很低。最终,老板给出了这么解释:“你能力是比较强,不过你在工作主动性、工作作风方面需要深入改善。”可见,定性考评并不是一点作用没有,定性考评能较全方面地反应一个人能力、状态和潜质,能够在引导、教育、培训职员方面发挥很大作用。定性化不是中国绩效考评现实追求绩效考评是“舶来品”,最早是从国外引进,而国外现在考评更多地是定性化,而非定量化。因为在经历了200多年工业化以后,西方管理已经很标准化,而历史发展肯定规律就是清楚混沌、混沌清楚过程,所以西方考评重视定性化。比如,韦尔奇提倡无边界组织管理模式就是一个定性化管理。不过因为中国工业文明刚刚开始,管理水平比较低,被管理对象素质也比较低
9、,尚没有经历清楚过程,所以定性化不是中国绩效考评现实追求,定量化应该成为我们现在努力方向。【案例】中日职员差异在日本松下企业是没有岗位说明书,因为没有它职员干得也很好,不过在中国必需要有岗位说明书,其中很大原因是职员之间差异。以发生退货为例,在日本,发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部责任人叫过来,要求她们在三天之内找出自己原因。在三天以后,四个经理全部会向老总汇报情况,每个经理全部会从本身角度寻求问题并给出改善方法。这么,问题就得四处理了。不过,在中国却不一样,一样要求四位经理三天内给出回复,但结果却相差甚远。三天时间内,品管部经理等着生产部经理召集开会,生产部经理
10、等着品管部经理召集开会,其它两位经理也等着其它人召集开会,而不是自己寻求自己问题。这么,在三天后汇报会上,每个经理全部推卸责任,寻求多种理由否认是自己问题。最终,问题也没有得四处理。可见,中日职员间差异,一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书制订和实施。3.传统考评和量化考评区分传统考评和量化考评关键区分在于量化考评针对性更强,哪些方面比较差或急需改善,就能够考评哪些方面。相反,传统考评追求面面俱到,具体而言,有以下三个方面区分:传统考评 简单填写定性表格 更多时候是自己和她人比较 强调形成结果原因,如:德、能、勤表1-1 传统考评表绩效工作完成质记事:出色 满意 尚可 较差 差工作完成量记
11、事:出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事:出色 满意 尚可 较差 差主动性记事:出色 满意 尚可 较差 差责任感记事:出色 满意 尚可 较差 差协调性记事:出色 满意 尚可 较差 差周全性记事:出色 满意 尚可 较差 差能力考评基础能力基础知识记事:出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事:出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事:出色 满意 尚可 较差 差体力记事:出色 满意 尚可 较差 差工作能力了解能力记事:出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事:出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事:出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事:出色 满意 尚可 较差 差量化考评 目标下数据化定量考评
12、 责任者关键是和工作目标比较 强调结果本身图1-1 量化考评示意图表1-2 量化考评明细表考评项目核实方法目标%配分资料定量部分销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A10050财务部新用户销售额百分比本期新用户销售额/上期新用户销售额=B% 12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%810定性部分市场研究、计划、实施有效性评审市场调研、市场分析等汇报8总经办经营手段和方法不停改善有效性评审制度和文件,考评实施效果4用户管理和沟通有效性评定效果44.考评内容考评内容包含三方面:绩效、能力和态度。很多企业通常以绩效为中心。绩效考评重视考,
13、而能力和态度重视评定。通常情况下,绩效考评频率较高,每个月全部会进行,最少应该做到一季度考评一次,这种考评是小考评,能够不和工资挂钩,目标是搜集数据。通常还有六个月考评和年底考评,这是大考评。而能力和态度评定频率较低,因为它们改变较小,通常十二个月进行一次就行了,最多六个月一次。图1-2 考评评定关键内容【案例】杜邦企业考评杜邦企业考评包含两层。一层是绩效,就是看结果;第二是价值,就是个人价值。也就是说杜邦企业除了考评职员今天给企业带来成绩之外,还要考评她未来可能给企业带来价值。这就需要经过评定个人能力和态度,也就是评定职员未来发展空间,方便发觉职员是否有潜在价值。【自检】请您回复下面问题。您
14、认为诸如出勤率之类行为指标是否应该作为绩效考评指标?_见参考答案1-15.考评工具很多情况下,考评会利用到多个考评方法。不管使用什么方法,目标全部是能够处理企业问题,经过考评能够提升效率、降低成本。图1-3 平衡记分卡考评图解:平衡记分卡是一个考评工具,它优点是它考评内容形成了一个因果链关系。一个岗位、一个企业,统计是财务指标,想要实现财务指标,一定要使用户满意,包含内部用户和外部用户,假如用户不满意,财务指标就不能实现。要想让用户满意,购置企业服务或产品,企业必需要有完善服务步骤、快速反应,而要想提升企业管理水平,企业职员必需要不停地学习,提升能力。平衡记分卡经过对这四项内容考评,实现了企业
15、发展平衡和持久。6.考评收益绩效考评收益关键有三项:成本降低、效率提升和主动原因加强。假如考评了两三个月,对比数据,发觉没有进步或进步不大,甚至带来了负面效应,那么绩效考评就失去了意义,就需要反省。考评中直线主管和人力资源主管责任考评中存在这么一个误区:假如考评由人力资源部进行,其它部门信息就不能够充足地取得,而其它部门也不愿配合。一样,假如由其它部门来进行考评,人力资源部又不愿配合。这个误区症结在于直线主管和人力资源主管在考评职责上划分得不清楚。在考评中,直线主管和人力资源主管担负着不一样责任,具体以下。1.人力资源主管责任 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 对其它部门主管培训考
16、评技能 监督考评体系运行,更新考评系统 2.直线主管责任 提供考评要素、定义、权重配分 和下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价【自检】请您回复下面问题。您认为在绩效考评中或人力资源管理中,总经理应起什么样作用,担任什么角色?各级管理者怎样分工?_见参考答案1-2第2讲 怎样确定考评项目归纳法【本讲关键】1绩效量化八个原因2怎样从岗位说明书中归纳考评项目3考评项目标四大导向绩效考评量化“8+1”技术“8+1”指是量化绩效考评所需要8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割,假如少了一个,量化绩效考评就极难维持下去。另外,量化绩效考评还需要一张计划表。因为绩效考评是和目标相挂钩,假如
17、目标不能清楚地表述,那么考评就无从谈起。图1-4绩效量化八原因归纳考评项目是考评第一步,也是有效考评基础,假如考评项目不正确,那么考评效果也就无从谈起。作为量化考评第一步,归纳考评项目有以下三种方法:从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。从职责描述中归纳1.职责应有对应文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责具体描述,所以,岗位说明书是否正确、有效,决定了从职责描述中归纳考评项目标效果。在实践中,很多岗位说明书中有对职责虚假描述,所以为了确保岗位职责正确描述,便于从中提取考评项目,应该在职责描述后加上所需考评对应文档、表格或行为。因为相关文档、表格或可见行为通常能够了解成推行职责
18、结果,即职责结果。以工业工程师岗位说明书为例,图2-1反应了正确岗位说明书和考评项目提取关系。图2-1 IE岗位说明书和考评项目标提取【案例】有效文档有利于考评项目标提取依据企业近期、中期、远期战略计划,制订对应近期、中期、远期能力和人力资源计划,这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述一个关键职责。不过在考评中,往往没有对应结果能够考评。假如在这一职责描述中加上需要制订对应人力资源计划书,这么考评项目就有了,考评也好操作、且有效多了。在考评中,人力资源总监假如没有提供对应人力资源计划书,那么这一职责就没有推行。再比如,有企业给市场部领导定下了很大职责引领企业发展方向,不过在这一职责以后却没有要
19、求对应考评内容,考评时就没有了依据。假如在描述以后,注明每十二个月应该提交一篇相关企业发展方向汇报,或举行一次会议,这么考评项目就有了。 岗位说明书中类似问题很多,比如要求某个岗位职责是提升资源利用率或提升生产效率,不过没有对应考评内容。有效岗位说明书应该在每个职责描述以后,注上需要提交文档或发生行为,这么有利于考评项目标提出和考评进行。2.选择关键项目标三大标准和工具图2-2 选择关键项目标标准和工具图解:从职责中归纳考评项目需要依据岗位说明书中职责描述和对应见证事例,比如文档、表格和行为事例。不过,一个岗位往往有多项职责,多将达成20多项,有30多个事例,每一个职责全部进行考评既没有必需也
20、不可能,这么就需要从中选择关键项目进行考评。在多项职责中,关键项目标选择要遵照三个标准,常见选择关键项目标方法有两个,职责描述时利用动词也要注意。在实践中,往往选择那些做得不好项目进行考评,这也是十分有效。考评内容能够依据实施情况好坏进行调整,不需要有固定内容。相关考评项目标数量,并不是越多越好,俗话说三点一个界面,有时三个就够了。3.考评项目标四大导向考评一个关键作用是导向作用,即经过考评引导职员或组织关注某个或一些问题,向一些方面发展。而考评导向作用往往经过考评项目来完成。通常情况下考评项目含有四大导向。【案例】合理利用成长导向成长导向很关键,即今天做要比明天做好一点。某制造业企业常常碰到
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效考核 量化 模式 讲解 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。