经典建筑综合标准施工企业优质项目运营模式分析.docx

建筑企业建设项目运行模式分析一、建筑行业传统运行模式承包人管项目：1、挂靠经营1.1含义、特点及方法：指含有特定资质或在某领域含有一定资源和优势企业（被挂靠方），许可其它单位或个人（挂靠方）在一定时间内使用自己名义对外承接业务行为。在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室形式，纳入被挂靠企业统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务，并依双方协定向被挂靠企业上缴管理费；在法律上，挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方负担相关法律责任；在财务上，挂靠方经营收支全部纳入被挂靠方财务核实，挂靠方和被挂靠方利益分配以被挂靠方利润为依据，挂靠方和被挂靠方结算属于内部承包经营行为。 被挂靠企业资质、品牌和信誉是形成挂靠模式关键原因，挂靠方以此为依靠承揽业务，能够突破本身规模、影响力和业务水平限制，最大程度获取利益。对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定用户资源和项目，经过良好长久合作，有利于业务领域拓展和经济效益提升。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际情况，挂靠有以下多个方法：无资质挂靠有资质，以个人为多，从事工程业务，中介和参与施工项目管理；低资质挂靠高资质，承接高于本身资质要求工程业务；民营挂靠国营，发挥国有企业信誉优势；外来挂靠当地，充足利用地方关系资源进行工程经营；其它情况，包含高资质挂靠低资质，比如高资质单位因为安全事故受到经营限制性处罚、和地方沟通不良等。也能够是同等级资质之间相互挂靠。1.2“挂靠”现实状况及趋势要得到确切“挂靠”数量数据，现在没有可能，因为挂靠本身就是“严重违法行为”，处于“地下”状态。不过，从业内通常出了问题项目调查结论来看，从纠纷诉讼实际案例来看，“挂靠”是一个建设行业普遍存在现象。保守估量，国有企业挂靠份额达成30%40%，民营企业，挂靠份额达成70%以上，关键在竞争猛烈、投资主体分散和市场开放程度较高房屋建筑、公路工程等业务中。1.3风险1.3.1挂靠经营之法律风险1.3.1.1施工协议无效风险。1.3.1.2对建设工程质量负担责任。1.3.1.3对建设工程对外债务、劳务纠纷负担法律责任。因为挂靠合作对外一切经活动全部是以被挂靠企业名义进行，对内她们全部是独立民事主体，全部有各自利益，挂靠企业或个人利用被挂靠企业资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大程度地为自己谋取利益。挂靠企业或个人除了上交一定管理费用给被挂靠企业外，一切施工活动全部由其自主进行，被挂靠企业难以对其实施有效监管，一旦对外担责时，依法应由被挂靠企业负担法律责任。假如施工过程中工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工亡和保修保养等，任何一个步骤发生纠纷，被挂靠企业全部将难辞其咎。挂靠方引发协议纠纷，第三方往往首先向被挂靠企业追责；挂靠方引发债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，要求其负担清偿责任。严重时，可能造成被挂靠企业面临资金冻结、法律诉讼或巨额罚款风险，使企业声誉受损，影响正常生产经营。1.3.1.4管理费收入可能被没收。1.3.1.5可能面临行政处罚。1.3.2在这种模式下，企业不再是市场主体，对项目部管理愈加弱化。项目部成为独立施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为企业中“企业”。1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人道德风险很大。13.4企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，轻易排斥成本较高新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提升企业竞争力。承包一次性，使得她们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面投入，质量安全和品牌信誉难以确保，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利于企业稳定连续发展。项目承包人封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目标管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才参与，不利于人才队伍培养锻炼。调研中反应不少经济纠纷案例充足印证了这些弊端。1.4优势1.4.1资金利用建筑企业资金需要是巨大，企业必需有足够资金准备才能承接项目，才能维持企业运行经营资质维护、摊派费用、人员高流动成本、税费、高额投标确保金、履约确保金、民工工资确保金、长时延压质保金、巨额垫资、延期支付、无故拖欠，甚至赖账等等。巨大资金需求，对于很多企业尤其是民营企业来说，起源有哪些渠道呢？关键来自企业自备、向金融机构融资、民间借贷、项目经理投资等，其中银行融资条件是相当苛刻和困难，民间借贷融资风险高额度小，这也是人所共知。比较来说，建企项目经理投资占了绝大部分，不然靠自有和融资是无法开展业务。1.4.2市场拓展关系营销社会环境一个靠紧密人际关系维系社会，要排除关系营销是不切实际，那么关系营销还能走多远、多深？最少现在还看不到具体时间表，能够宣告关系营销终止。故而建筑企业想要承揽业务，发展规模，这是一个较为便利方法。 1.4.3控制运行成本，提升经营效益 建筑业含有季节性、临时性特点。建筑企业在承包到项目工程时，往往需要组织大量人财物组织施工，但工程完工后并不需要如此多人财物维持日常运行。挂靠人和被挂靠人之间实际上人财物相互独立。接收挂靠能使被挂靠人在有项目工程时立即组织到对应人财物，再没有工程可建又能立即消减规模，从而有利于本身控制经营成本，提升经营效益。1.4.4经过收取挂靠费、管理费等方法取得收益并取得相关业绩 挂靠实际上是挂靠双方交易一个过程，被挂靠人出卖自己名义和资质，挂靠人支付对应对价货款。在这一过程中被挂靠人能够得到工程业绩（规模、影响力等）还能取得不菲收益。1.4.5实力项目投资人阶层有意“挂靠”者往往不仅含有一定项目管理经验，更有相当经济实力，含有负担经营风险、安全质量风险能力。项目管理过程复杂性，决定了管理控制难度，要平衡风险、权力和利益是极难。既能确保企业利益、防范项目风险，又要激励实施层操作层主动性模式，以后还将是一个关键课题。有实力，有热情参与“挂靠”项目经理阶层存在，是处理这个难题一个路径。1.4.6政府监管、社会监理不到位法不责众也是一个深层次原因，面对如此普遍而且多方利益纠葛行为，政府监管、社会监理本身全部是极难，有没有责任心全部不可能做好这个事件，这是其普片存在原因之一。2、内部经济承包2.1含义、特点及方法：内部承包是指企业作为发包方和其内部生产职能部门、分支机构、职员之间为实现一定经济目标，而就特定生产资料及相关经营管理权所达成双方权利义务约定。作为一个内部经营方法，内部承包协议实际上是为明确企业和职员权利义务关系而进行分工，而这种分工并不为法律和行政法规所严禁。企业内部承包是中国企业在进行转换经营方法过程中一个尝试，因为内部承包从一定程度上能够处理企业全部权和经营权相分离，责、权、利相统一问题，达成提升企业职员主动性、主动性，提升整个企业生产经营效率和效益目标，所以受到很多企业亲睐，在建筑行业尤其盛行。内部承包能够分为责任承包和经济承包。1、责任承包。企业是市场主体，项目由企业承接、经营、并负担盈亏，项目部是企业组建一次性施工生产临时性授权机构。企业和项目部是管理和实施关系，企业负责生产要素配置，各职能部门对项目实施直线领导，经过项目经理责任制和项目成本核实制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实施年薪制，对生产要素支配权相对有限。因为和直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营模式中描述。2、经济承包。其是项目经理责任制深入市场化产物。企业仍是市场行为主体，部分企业职员成为“经济承包”项目经理，项目经理成为企业授权项目经理组建连续性施工生产组织机构。项目经理除了负担现场管理责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。企业和项目部是内部承包契约关系，企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素选择权、支配权比较大。企业关键经过项目经理承包经营责任制进行管理，关键是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%风险抵押金，项目分配按协议要求完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费通常在协议价2-3%。分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。现在采取经济责任承包较多。运作方法为两种，分别为（1）、企业派遣包含项目经理在内整套管理人员组成项目管理总包部，项目具体施工承包给非企业内部项目经理，即由承包人具体完成对项目标人、财、物、资金组织，向企业缴纳一定管理费，企业派出项目总包部队承包人进行监督。现在国企采取较多。（2）、企业内部项目经理直接承包项目，项目经理负责组建项目管理班子，完成项目施工，人、财、物、资金组织，接收企业统一管理。这种方法民企运行较多。法律特征：1、承包人是建筑企业内部组员，双方存在上下级间行政隶属上管理关系；2、协议内容系约定企业和职员之间权利义务；3、就企业内部行政管理角度而言，承包方还要接收发包方行政管理，遵守其规章制度，比如安全生产、劳动保险等方面管理；4、在资产全部权上，承包人承包经营资产为企业全部；5、承包人独立核实，自负盈亏。2.2现实状况及趋势 上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面取得了比很好效果。不过伴随市场形势改变，部分问题暴露出来，现在国企采取纯粹经济承包较少，民企较多。2.3不足及风险上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面取得了比很好效果。不过伴随市场形势改变和企业本身发展，部分问题暴露出来：2.3.1是因为“弱职能强项目”组织特点，造成企业组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出是企业层面经营管理能力逐步弱化，最终造成重大项目经营主导权丧失； 2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，因为受项目承包人能力限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症情况不时发生；2.3.3是当企业不能为项目提供一个好品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理项目经理会离开企业，造成人才资源流逝；2.3.4是因为企业对项目经理依靠性增强，项目经理权利义务不相当问题日益突出，最终往往包赢不包亏。2.3.5因为利益归属明确，轻易产生权利博弈。2.3.6承包人能力风险 因为承包人资金、经验、物资筹措、组织管理等方面能力全部将影响到承包项目标成功是否。承包人能力不足，常常造成其承包工程“中途难产”，不能做到按时、按量，不能确保工程质量，留下一个不可收拾“烂摊子”，那么，发包企业将毫无疑问地对外负担起全部责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包企业交付了一笔数额不菲“承包费”或“确保金”，但其对整个工程项目来说往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大量采购材料等，肯定形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉要求施工企业负担责任。即使施工企业对外负担责任后可依据内部承包协议约定追究内部承包人责任，但因内部承包人赔偿能力有限，施工企业损失往往难以挽回。一样，施工期间给第三人造成侵权损害时，施工企业在对外负担责任后，其损失也可能因内部承包人赔偿能力有限往往难以挽回。2.3.7在既得情况下，企业收益较小。2.3.8项目经理权利放大，风险轻易集中。2.4优势1.4.1有利于培养经营人才；1.4.2部分管理权下放简化，有利于提升效率；1.4.3责权利比较清楚透明，易于调动主动性；1.4.4利润锁定。企业直管项目：3、直管模式3.1含义、特点及方法：企业是市场行为主体，项目由企业承接、经营，并负担盈亏，项目部则是企业组建一次性施工生产临时性授权机构。企业和项目部是管理和实施关系，企业负责生产要素配置，各职能部门对项目实施直线领导，经过项目经理责任制和项目成本核实制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实施年薪制，对生产要素支配权相对有限。直营项目模式是正确实施项目经理责任制前提。企业直管项目实际上就是要加强企业对项目经理部控制力度和决议力度，尤其是项目资金，要求做到能管得住、管得好、管得活。特征是采取成本核实集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配方法，算是比较优异管理模式。直营项目模式通常采取责任制，指建筑企业和建设单位签署建设工程施工协议后，以责任目标承包为关键内容，根据“企业总体控制，经营授权管理”模式组建项目部，由企业对项目包含人材机消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，企业职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成职员作下达考评指标并组织考评，项目全部权和控制权集中统一于企业。 其运行模式图1 所表示： 其运作方法关键以下： 一、企业直管项目管理权限划分： 1）、项目工程款全部权、管理权: 2）、投资决议权; 3）、分包模式、分包权;4）、物资采购权: 5）、机械设备租赁权; 6）、人力资源招聘、使用权; 7）、资金使用权; 8）、项目完工时，按项目审计、考评项目经理。 只要以上几项权力分配好并使用好了，企业法人就能管理控制好项目。 二、企业直管项目管理权限分配： 1）、项目工程款全部权毫无疑问应属于企业，企业应为每一个项目建立一个帐号，由企业财务部统一管理，项目所发生工程款全部记入本帐号； 2）、企业是投资主体，对外投标全部由企业统一决议、统一实施。中标后由企业内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要和企业签署项目管理目标责任书，企业据此检验、控制项目成本实施情况； 3）、项目上分包，项目经理部不得私自处理，经授权或申报分包计划，经企业同意后，由企业或项目部组织招标，中标协议由企业统一审批、管理，分包工程款由企业财务统一支付； 4）、物资采购分为企业统一采购和项目经理部自行采购，凡企业在项目管理目标责任书或企业文件中要求必需由企业统一采购物资，项目经理部必需提前编制采购计划，报企业审批后，由企业统一采购;凡由项目经理部组织采购，也要经企业审批； 5）、项目经理部资金使用权应在项目管理目标责任书中明确要求，项目经理部财务会计应由企业委派或指定，受企业委托在项目经理部管理财务工作，通常超出项目管理目标责任书要求，会计有权阻止； 三、企业直管关键过程： 1、企业经过多种渠道签署工程施工承包协议后，在企业范围内经过竞选或领导集体协商方法确定项目经理； 2、项目经理确定后，由项目经理和企业以企业确定项目工程成本标准为基础签署项目管理承包协议； 3、由项目经理提出项目部管理层方案和人员组成，报企业人力资源部，经企业领导班子讨论经过后确定； 4、项目部依据项目具体情况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，签署劳务承包协议； 5、项目部和企业工程管理部门签署材料、机械设备和周转材料工程配合协议； 6、项目部和企业财务部签署项目资金使用协议； 7、项目施工正式开始； 8、项目完工后由企业协议预算部依据工程中各项协议和工程报表、工程签证、工程结算书等核实项目成本； 9、企业依据和项目经理签署项目管理承包协议对项目经理和项目部组员进行考评，兑现奖罚; 10、项目部解散，企业负责项目中产生全部债权债务。 四、企业直管项目管理体系计划 依据施工企业直管项目标管理模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是企业级管理，二级是项目部管理。 企业级：对工程项目和项目经理部管理。 项目级：管理工程项目标现场施工。 依据工程项目管理四控四管一协调标准，用于项目部对项目成本、质量、安全、进度、物资、环境、协议、机械设备管理控制。四控：施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、协议管理。 一协调：综合协调。 本体系采取三层控制标准：实施业务层：对施工现场管理控制，实施业务具体工作。管理控制层：对项目标查询统计。对工作业务审批和对实施业务层人员进行管理工作。比如：计划制订、绩效考评、工作监控等业务。决议管理层：对业务数据决议分析、图表分析、综合统计辅助决议。利用多种分析算法、经济核实规则和经验公式进行多种分析、形成多种统计利用多种分析算法、经济核实规则和经验公式进行多种分析、形成多种统计报表。直营项目和内部承包区分：3.2现实状况这种模式是国有施工企业改革初始阶段产物，现在大型国企和上规模民营企业在重大项目上采取此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实施直管。3.3优势3.3.1实施力强，便于管理；3.3.2企业直接控制成本，风险较小；3.3.4有效防范资金风险；3.3.5易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；3.3.6质量安全技术管理比较到位，发明品牌；3.3.7在既得情况下，企业收益较高。3.4风险：3.4.1管理层级多，管理成本较高；3.4.2责权不对等，奖励轻易处罚难，轻易滋生舞弊、腐败。部分企业一度提倡将项目部组建、人材机调配管理、资金收支和经济奖罚、工程分包等重大决议权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本组成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场恶性竞争和企业管理制度不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价空间。这轻易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名局面，出现项目盈利、企业亏损怪圈。3.4.3项目经理选聘机制不健全。企业人力资源匮乏弱化了竞争力度，造成企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营结果负担对应责任人，为项目经理违规埋下后患；3.4.4项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业和项目经理关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子主动性，提升项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业青睐。最大困境是怎样在有效管理、风险可控和职员激励、提升效率两方面之间找到平衡点。 二、普片中小企业建设项目运行现实状况大部分中小企业现在承建项目采取一个部分改良“挂靠”经营模式，关键表现在以下方面：1、项目承揽。关键由项目经理带入，较少部分由企业承揽，再转由项目经理承包。2、人员关系。大部分项目责任人、技术责任人、质量管理责任人、安全管理责任人和企业建立有劳动工资或社会养老保险关系，部分未划转本企业。3、采购、分包、租赁等协议管理。部分协议和企业直接签署，其它和项目经理签署，对协议签署、实施、资金支付等企业以前较少介入，现在关键协议企业正在加大管理力度。4、收入、成本及资金管理。项目收入、成本纳入企业核实，收入资金由企业收取，但对成本、资金管理控制较少涉入。5、施工进度、质量、安全。企业除派驻驻地代表对项目进度、质量、安全进行监控外企业较少涉入。6、签证、预算结算。基础由项目部自行负责。因为整体市场经济下行，及企业在项目经理准入、项目承揽评定、施工过程管控、资金管控等方面管理缺点造成企业外部项目出现较多困难，可能面临较大损失。三、运行模式展望鉴于大部分中小企业项目运行情况，个人认为企业宜采取改善挂靠经营模式即转向内部经济承包，其原因以下：1、企业现现在资金很困难，可用融资资源已经耗尽，无资金实力实施自管模式。2、因为受资金限制，企业可同时支撑直管项目较少，不利于规模快速扩张和经济效益提升。2、企业无施工管理相关人才及经历。3、企业除集团内项目外，外部承揽业务基础为项目经理自己带入，企业市场拓展能力有限。4、企业系国企，由此较难在有效管理、风险可控和职员激励、提升效率两方面之间找到平衡点。5、企业系国企，责权不对等，奖励轻易处罚难，轻易滋生舞弊、腐败。研究发觉，国企之所以无法实现真正内部承包责任制，目标管理考评制，其根本原因在于权责不对等。这是全部内部承包责任制“死穴”。企业资源巨大性和承包人责任能力有限性，形成巨大责任落差。说白了，项目经理没有资金、没有资源整合能力、没有独立队伍、甚至没有责任意识，负担着大部分应该是本职员作职责，却能够带来超出非承包模式带来更多利益。而内部责任制并不能处理“灰色”利益流动。挂靠实质上是建设工程项目施工管理一个新模式：合作投资模式。挂靠者是“项目施工合作投资人”。挂靠和被挂靠双方投入分析投入内容被挂靠方挂靠方无形资产资质证书、营业执照、业绩关 系资 金资 金资 金管 理过程监督过程管理挂靠是高效管理模式：1、发挥各层次主动性。在层级管理组织方法下，高层决议、中层管理、底层操作和决议中心、管理中心、成本中心模式一直处理不了战略落实、职能管控和操作层主动性问题。工程项目施工是一个极为复杂过程，操作层付出也不是简单体力劳动，是高度脑力和高度体力综合。现阶段，还没有真正调动各层次主动性方法。国有企业以其高稳定态（工资、福利、社保等高保障）、高不负责任（对经营结果盈亏责任是有限，不会包含到个人财产）、对社会资源利用不需要负责状态，决定了无法真正将企业价值、社会资源利用最大化。相反，挂靠模式则各方主动性因为利益均衡性，得到很大调动！2、权利对等标准最好表现。下表是一个经典三级管理层挂靠是项目管理高效模式级下“挂靠”项目，其权力分配模式。因为表现为比较粗放，所以更有代表意义。不过，深入改善以后，将更为合理。（见表3）权 限组织存在方法关键风险源说明企业项目部法人权独有无法人应负法律责任，协议签署经营决议权为辅为主常常无法落实载体文化辐射权缺乏自主设备材料要素采购资金调控权被借款借款、自筹内部管理公共关系权缺乏自主支付供方款项技术方案核批权仅用章为主项目经理及关键组员技术创新权主管不管工期、质量、安全、环境等生产要素组购权不管自主质保期服务项目成本控制权不管自主质安费、税费、管理费、民工工资人事管理权不管自主绩效考评、信用评价供方选择签约权用章自主综合成本内部职责分配权不管自主决定投标、报价，表现战略目标过程监管权企业要求实施管理制度、CIS等后续服务权为主为辅确保金、计量款、支付款、结算款利益分配权管理费自主甲方监理质监关系综合评定权未用未用施组、专题方案3、表现风险和收益平衡标准。风险和收益应该对等，这是基础标准。然而，内部承包责任制是一个不完全责任制，责任人确实定、分配额度等等基础是人为，缺乏客观性。和领导关系好，承包后收获可能就大，真正风险发生时候，个人因为缺乏偿还能力，无力等额抵押，风险几乎责无旁贷地落在了企业身上。挂靠模式下，挂靠方往往在履约保函（现金）、垫付资金、质保金和安全质量事故处理资金等方面冒了很大风险，对应其收益较高，但也该不算是无故产生。4、增强成本控制主动性。大资金量流动，大物料量进出，面对各色复杂人性欲望，存在着信息不对称很多步骤，设计很多制度，监督成本也很高，仍然无法避免内部腐败这是国有企业和民营企业中，自管项目标一个关键特征。监督成本也相当高昂。挂靠则因为利益和本身亲密相关，斤斤计较、精打细算在项目成本控制中是十分常见。对人，则一人多用，对物则降低消耗，杜绝“跑冒滴漏”，极大地控制了成本，实现“低碳”建造。有鉴于此，提议企业可采取下列改善方法：1、将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式。相比之挂靠经营模式，内部承包经营模式风险较小，所以提议施工企业能够将挂靠经营还原为内部承包经营，立即挂靠人聘为本企业职员，并授权其为项目经理，最终将挂靠人纳入到企业行政管理中来。而挂靠经营下承接业务优势仍可继续发挥，由挂靠人转变而来项目经理实际上仍为在市场承接业务人员，但许可她们以企业名义承接业务，进行施工。因为项目经理能够直接以施工企业名义对外承接业务和计划经济下由企业经营部门对外承接业务方法不一样，故该模式能够称为新型内部承包经营模式。2、加强挂靠人转为企业项目经理准入考评。在将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式同时，应加强挂靠人转为企业项目经理准入考评。考评内容关键包含：项目经理是否存在赌博等陋习；项目经理是否讲诚信；项目经理以前经营业绩；项目经理资产情况；项目经理是否取得执业资格等等。3、加强业务承接阶段管理，对施工项目进行风险评定。施工企业应参与到项目经理业务承接中去，对项目经理承接业务和其签署施工协议要进行风险评定。如发觉存在巨大风险，应给予否决，或采取风险预防、转移等方法，一旦风险发生，做到即时掌控。4、加强对项目施工过程管控，使项目施工在企业管控下正常开展。对于项目经理承接项目，施工企业应该安排相关人员加强对进度、质量、安全等事项进行管理，对材料采购、重大设备租赁协议给予严格审查并把关，对于建设单位工程款收取应由企业财务部门统一收取。5、加强工程款管理。 明确项目垫资限额及支取条件。现实中，挂靠人常常以多种方法套走工程款但又不用于项目本身，从而给项目标运作带来很大障碍。所以，项目标建设资金应由被挂靠企业进行具体管理。在建设项目资金管理上要有一套行之有效规则，以确保项目资金完全用于项目支出。 6、要加强财务管理，规范内部监管、控制方法。被挂靠企业对挂靠企业在施工过程中管理，应视同自己分企业一样，对施工过程各个步骤进行全程监控，从施工组织、材料购进、款项使用、安全方法、工资发放、事故处理等具体步骤入手，让监管不留死角，不让挂靠人有任何可乘之机，以消除挂靠可能带来风险隐患。尤其挂靠企业对外签署协议、向外举债等重大事项，全部必需经被挂靠企业审核同意后方可进行，并将相关资料存档备查。尤其对资金进出和流向，更要严格把关、控制，尤其是举债资金必需要根据要求用途和进度监督使用，预防资金挪用和抽逃，把财务风险降到最低。7、要统一会计记账标准，规范会计核实，强化财务档案管理。对挂靠工程收支情况，应纳入企业财务统一核实。由被挂靠企业设置总账，挂靠企业设置二级明细账，强化财务档案管理。8、派驻专业监管人员被挂靠企业最好还应委派懂施工技术、懂财务步骤专业人员进驻施工现场，对项目施工情况等适时进行贴身监管。这当然应以不影响正常施工作业和日常经营管理为限。9、建立内部审计机制经过外部审计和内部审计相结合方法，对挂靠方经营及财务情况定时检验，经过实施审计程序识别风险，发觉问题并立即处理，连续优化内控步骤，调整及改善对挂靠方管理等方法方法，提升企业整体抵御风险能力。10、建立巡查机制。 被挂靠单位应对挂靠工程进行定时和不定时巡查机制，使被挂靠单位能够全方面真实掌握工程现场情况，并和甲方和监理进行面对面沟通，立即发觉工程施工过程中存在问题，利于企业制订出对策，不致于矛盾激化，给被挂靠单位造成无法挽回财产、商誉等损失。11、强化收款管理，对工程收款强化监控，对待甲方违约事项立即决议，降低损失风险发生。12、从法律角度加强对挂靠方管理重视协议管理，从协议审批和实施步骤进行管控，避免无须要协议纠纷；经营协议应明确挂靠人和被挂靠人权利义务，尤其是明确挂靠人以被挂靠人名义对外经营中所应负担法律责任，方便当实际发生纠纷时，最大程度上保护被挂靠人正当权益；加强资质证照和印章管理，严格对被挂靠企业法人营业执照、组织机构代码证、国税登记证、地税登记证、开户银行许可证等“五证”进行管理，严禁向挂靠人提供“五证”电子版本；加强授权委托管理，严禁向挂靠人签发常年授权委托证书，应做到授权委托证书一事一签发，明确授权权限及期限，对挂靠人经营行为实施动态监管，一旦发觉挂靠人经营行为超越了经营协议范围或授权委托书权限，被挂靠人应主动采取方法，经过解除经营协议、向挂靠人交易对象发出申明等形式，最大程度维护本身正当权益。 *亚军 5月18日