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绩效考评在人力资源管理中作用
目 录
摘要……………………………………………………………………………………1
序言………………………………………………………………………………… 3
第一章效绩考评相关理论……………………………………4
1.1效绩考评目标………………………………………………………………… 4
1.2效绩考评目标……………………………………………………………… 4
1.3 效绩考评通常程序………………………………………………………… 4
第二章 效绩考评在人力资源管理中作用…………………………………………5
2.1 效绩考评是人员任用依据………………………………………………… 5
2.2绩效考评是决定人员调配和职务升降依据…………………………………5
2.3绩效考评是进行人员培训依据…………………………………………… 5
2.4绩效考评是薪酬分配依据………………………………………………… 5
2.5绩效考评是职员职业生涯发展需要……………………………………… 6
2.6绩效考评是对职员进行激励手段………………………………………… 6
2.7绩效考评是平等竞争前提………………………………………………… 6
第三章 人力资源管理在效绩考评中存在问题及现实状况……………………… 8
3.1中国企业效绩考评现实状况分析………………………………………………8
3.2效绩考评存在问题…………………………………………………………8
3.2.1考评标准不清楚……………………………………………………………8
3.2.2 考评方法单一………………………………………………………………8
3.2.3考评结果不反馈考评者……………………………………………………9
第四章 有效效绩考评方法和措施……………………………………………10
4.1效绩考评标准………………………………………………………………10
4.2有效进行效绩考评方法……………………………………………………10
4.2.1在不停改变市场和组织环境中分配资源………………………………10
4.2.2激励和奖励职员……………………………………………………………10
4.2.3给职员相关工作情况反馈……………………………………………10
4.2.4培训和发展职员……………………………………………………………11
第五章 总结………………………………………………………………………12
参考文件……………………………………………………………………………13

绩效考评在人力资源管理中作用

摘 要
伴伴随信息时代到来，人力资源开发和利用在企业中起着越来越关键作用。对人力资源争夺、新人才培养、人力资源绩效考评，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注重心。。绩效考评作为提升企业和职员绩效关键工具显得越来越关键。绩效考评是晋升和培训工作依据。经过定时考评，也能够使职员自己了解在哪些方面已经有提升，在哪些方面还有不足。绩效考评为组织各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中那些低效率行为，同时还能够帮助职员强化已经有正确行为。绩效考评还是奖励合理依据。在现实中，很多企业绩效考评全部成了“走过场”，在考评过程中没有规范做法，从而没有把绩效考评作用发挥出来，甚至走向其对立面。所以，对中国企业绩效考评工作进行分析、提出对策并设定科学绩效考评体系不仅是可行而且是必需。
本文写作目标关键是探讨效绩考评在人力资源管理中作用，首先对绩效评定理论进行了简述，接着分析了效绩考评在企业管理中关键作用，其次针对企业现在效绩考评中存在问题，出对应方法及处理措施，最终达成了对理论学以致用目标。
关键词：人力资源管理，效绩考评，作用，现实状况，存在问题，对策
序言
绩效考评也称成绩或结果测评，绩效考评是企业为了实现生产经营目标，利用特定标准和指标，采取科学方法，对负担生产经营过程及结果各级管理人员完成指定任务工作实绩和由此带来很多效果做出价值判定过程 。绩效考评是一项系统工程，包含到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其关键是促进企业赢利能力提升及综合实力增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
绩效考评是绩效管理关键步骤，绩效考评成功是否直接影响到整个绩效管理过程有效性。绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学方法，评定职员工作任务完成情况、职员工作职责推行程度和职员发展情况，而且将评定结果反馈给职员过程。
绩效考评关键服务于管理和发展两个方面，目标是增强组织运行效率、提升职员职业技能、推进组织良性发展，最终使组织和职员共同受益。另外，绩效考评是和组织战略目标相连，它有效实施将有利于把职员行为统一到战略目标上来。整个绩效考评体系有效性还对组织整合人力资源、协调控制职员关系含相关键意义。不正确或不符合实际绩效考评不会起到主动激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使职员关系担心、团体精神遭到损害。所以，不管是管理者还是职员，全部应看到绩效考评意义所在。
　　明确这个概念，能够明确绩效考评目标及关键。企业制订了战略发展目标，为了愈加好完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人全部有任务。绩效考评就是对企业人员完成目标情况一个跟踪、统计、考评。
绩效考评是企业管理关键内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并和各个部分紧密联络在一起，是对职员进行制度性考评和客观性评价关键依据，是调动职员主动性关键步骤。为企业最高管理者进行企业各项人事决议提供客观依据，也为职员岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。
第一章 效绩考评相关理论
1.1 效绩考评概念
所谓绩效考评，是一个正式职员评定制度，它经过系统方法、原理来评定和测量职员在职务上工作行为和工作效果，它是企业管理者和职员之间进行管理沟通一项关键活动。绩效考评结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等很多职员切身利益，其最终目标是改善职员工作表现，在实现企业经营目标同时，提升职员满意程度和未来成就感，最终达成企业和个人发展"双赢"。
1.2 效绩考评目标
企业之所以进行效绩考评，是因为经过效绩考评，能够为职员晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对职员绩效考评反馈； 对职员和团体对组织贡献进行评定； 对职员薪酬决议提供依据；对招聘选择和工作分配决议进行评定；了解职员和团体培训和教育需要；对培训和职员职业生涯计划效果评定；对工作计划、预算评定和人力资源计划提供信息等。
1.3 效绩考评通常程序
1.人力资源部制订绩效考评措施，发放绩效考评表
2.职员以本人实绩和行为事实为依据，对本人逐项评分
3.直接主管以职员实绩和行为事实为依据，对职员逐项评分并写评语
4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考评结果告之员 工
5.由直接主管和职员面谈，并提出改善意见。如职员本人不一样意主管考评意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考评。职员应了解和服从考评结果
6.季度或六个月考评时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考评表存在各业务部或职能部门。年底考评时，应将年度绩效考评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部
7.职员年底考评分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年底考评结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
第二章 效绩考评在人力资源管理中作用
2.1绩效考评是人员任用依据
人员任用标准是德才兼备，人员任用标准是因事用人，用人所长，容人之短。要想判定人员德才情况、优点短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必需经过绩效考评。对人员政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度和推行岗位职责情况进行评价，并在次基础上对职员能力和专长进行判定。而实际上职员能否融入新工作环境，能否在新岗位上做出优良绩效，和在实际工作中是否含有新工作岗位所需要能力和素质，尚需在实际工作中经过绩效考评来进行评价。也就是说，绩效考评是“知人”关键手段，而“知人”是“用人”关键前提和依据。
2.2 绩效考评是决定人员调配和职务升降依据
企业在人员调配之前，必需了解职员使用情况，岗位分析和人岗匹配程度调查，而进行这些工作关键手段就是绩效考评。人员职务晋升和降职也必需有足够依据，必需有客观公正绩效考评，而不能只凭企业决议人好恶轻率地决定。经过全方面、严格绩效考评，假如发觉部分人素质和能力已经超出所在职位要求，而适合担任更含有挑战性职务，则可晋升其职位；假如发觉部分人素质和能力已经已不能达成现在职位要求，则应低其职位，调整到和其能力和素质相匹配职位上去；假如发觉部分人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位改变，则可进行横向交流，调整到适合其所长岗位上去。
2.3 绩效考评是进行人员培训依据
人员培训是人力资源开发基础手段。培训前提是正确地了解各层面职员素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、职员缺乏什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必需对职员进行全方位绩效考评，培训才能有针对性，才能针对职员短处进行补充学习和训练。同时，绩效考评也是判定培训效果关键手段。
2.4 绩效考评是薪酬分配依据
按劳分配是公认企业职员分配标准，不言而喻，正确地衡量“劳”数量和质量是实施按劳分配前提。现在，很多企业是采取浮动岗位薪点工资制，也就说在职员工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资和职员年度绩效考评结果和岗位直接挂钩，年度绩效考评为优异或考评积分达成一分者，能够晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考评为不合格者，则降低岗位薪点工资；职员岗位变动也直接和其岗位工资挂钩。所以，没有绩效考评，酬劳就没有依据。没有以绩效考评结果为依据酬劳，就不能表现按劳分配标准。也就提升不了职员工作主动性和充足发挥职员潜能。
2.5绩效考评是职员职业生涯发展需要
和企业内部通常奖惩制度不一样，职业生涯管理着眼于帮助职员实现职业生涯计划。职员在实现个人职业生涯过程中，职员将沿着原来设计发展道路，不停地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低层次上升到比较高层次，直至达成职业生涯目标。伴伴随岗位和层次改变，职员必需不停接收新岗位和高层次挑战，职员是否适应这些改变，是否满足新岗位和高层次要求，这就需要对职员不停进行绩效考评。在绩效考评过程中让职员明白自己为适应这些改变中存在不足和急需处理矛盾，明白本身素质和新岗位和高层次要求存在差距。只有经过不停绩效考评，才能帮助职员不停提升本身素质，改善素质结构，让职员不停接收企业培训和自我培训，帮助职员完成自我定位，最终实现职员个人职业生涯目标和企业目标。
2.6绩效考评是对职员进行激励手段
奖励和处罚是激励关键内容，奖惩分明是人力资源管理基础标准。要做到奖罚分明，就必需科学、严格、公正地进行绩效考评，以绩效考评结果为依据，决定奖或罚对象和奖或罚等级。比如，职员年度绩效考评为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位竟聘，不然不能；年度绩效考评为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考评本身也是一个激励原因，经过考评，肯定成绩，肯定进步，指出优点，鼓舞斗志，坚定信心；经过考评，指出存在不足，纠正过失和寻求差距，明确努力方向，鞭策后进，促进进步。只有这么，优异斗志更昂扬，后进变压力为动力，使职员保持旺盛工作热情，出色完成工作目标。
2.7 绩效考评是平等竞争前提
在企业内部，因为某种原因，可能存在高岗低能或低岗高能现象；而且同一职位不一样职员之间绩效可能存在着很显著差异，而且越是在高层次知识和技能工作岗位上，这种差异越显著。为使职员能够在一个公平、公正环境下开展竞争，实现内部人才合理流动和人和岗位最好匹配，提升各自绩效。所以，企业必需建立有效绩效考评制度，只有进行公平、公正绩效考评，才能为职员搭建公平、公正平等竞争平台，让职员尽情施展自己才华，实现个人最大价值，同时也提升了企业竞争力。
第三章 人力资源管理在效绩考评中存在问题及现实状况
3.1 中国企业效绩考评现实状况分析
在中国，人力资源管理起步比较晚，即使最近些年部分企业发展度很快速，不过企业人力资源管理却未能跟得上经济发展速度，尤其是企业不重视职员绩效考评制度，缺乏对职员监督和激励方法，使得职员工作主动性不高，在一定程度上制约了企业发展。
第一类企业绩效考评制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业因为在长久实践探索中形成一套比较完备适合本企业发展绩效考评制度，她们已经将绩效考评作用发挥出来了，在中国，只有像海尔这么少数国际化企业能够归结到这类型。这类企业严格来说已经形成了完整绩效考评体系。
第二类企业绩效考评正在走向规范化、体系化。中国多数企业已经认识到绩效考评关键性，努力争取引入绩效考评制度来提升企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评过程中，还存在很多问题需要处理，包含目标不明确，标准不科学，考评方法不妥，没有沟通和反馈和结果利用不妥等。此种情况在中国大多数企业中存在，所以它成为本文叙述关键。
3.2效绩考评存在问题
现代企业制度中，职员绩效考评已成为人力资源管理一个关键问题，在对上述现实状况进行分析后我们会发觉在中国企业对职员绩效考评存在以下严重问题，应该引发我们高度关注。
3.2.1考评标准不清楚
在部分企业存在绩效考评标准过于模糊，表述不清楚，标准不齐全、以主观替换客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关标准对职员进行考评，得到结果也肯定是不全方面、缺乏客观公正，其考评结果往往不会得到被考评者认同。
3.2.2考评方法单一
考评结果不科学。有企业在进行绩效考评时，往往只是单向考评，即上司对下属审查式考评。假如考评者和被考评者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等很多非客观原因将势必影响绩效考评结果，而且因为考评人员也有自己职责分工，有时候考评者也极难了解被考评者在上司不在场时工作表现，这么造成形成信息不全方面，绩效考评结果产生偏差。
3.2.3考评结果不反馈考评者
部分企业，基于主观和客观上原因，不愿意将考评结果和对考评结果解释反馈给被考评者，这么轻易形成"暗箱"操作，使被考评者无所适从，不知自己工作表现哪些需要改善，哪些需要加强。究其原因通常分为两种，一个是考评者进行考评时仅凭长官意志，考评时不依据客观事实，这么结果反馈，势必引发下属严重反感，自己也无颜面对被考评者；第二种是考评者不了解绩效考评意义和目标，企业没有良好沟通习惯和民主气氛。
第四章 有效效绩考评方法和措施
4.1 效绩考评标准
实施绩效考评时要掌握以下标准：
公开性标准：以让被考评者了解考评程序、方法和时间等事宜，提升考评透明度。
客观性标准：以事实为依据进行评价和考评，避免主观臆断和个人情感原因影响。
开放沟通标准：经过考评者和被考评者沟通，处理被考评者工作中存在问题和不足。
常规性标准：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
差异性标准：对不一样类型人员进行考评内容要有区分。
发展性标准：考评目标在于促进人员和团体发展和成长，而不是处罚。
立即反馈标准：便于被考评者提升绩效，考评者立即调整考评方法
4.2 有效进行效绩考评方法
众多企业人力资源经理对于绩效考评是又爱又恨。明明知道它是一个有效管理路径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇职员抵制，老板也所以责难。在绩效考评中，应怎样确定其目标和范围？怎样走出考评常见误区使之愈加行之有效？下面针对怎样进行有效效绩考评进行探讨。
4.2.1在不停改变市场和组织环境中分配资源
为了在高度竞争环境中生存，企业需要发掘高绩效职员或团体，方便将愈加好组织资源倾斜分配，才能取得最大效益产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
4.2.2 激励和奖励职员
这是绩效考评关键目标之一。当资源是可见时，轻易监控；人力资源及智力是不可控，管理难度增加，激励变得尤其关键；只有经过考评，才有激励和奖励职员依据，经过一个增强环路回馈，使高绩效职员保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
4.2.3给职员相关工作情况反馈
我们说，考评不是为了考评而考评，而是为了改善，绩效考评关键在于过程监控。职员假如能定时得到其工作情况评价反馈，才有可能探讨改善之道。
4.2.4培训和发展职员
经过考评了解职员“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助职员成长和发展。同时，经过考评，了解职员潜质为贮备后备干部或人员配置建立库源。
第五章 总结
经济学家认为，推进企业管理创新关键是建立和健全科学规范考评体系、完善和考评相配套分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中热点问题，同时也是难点问题。她完善是否、内部一致性是影响管理效率和职员主动性关键。企业考评工作，我们不能简单地把她看成一件独立和简单技术工作，她本身就融合了企业文化和战略，其有效利用，还须和企业管理其它策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和职员之间内部一致性，才能有放矢，发挥主动作用。
绩效指标确实定要含有科学性。选择和确定什么样绩效指标是绩效管理中一个关键问题，同时也是比较难处理问题。职员绩效评价指标中有一部分应该是和其工作产出直接相关，也就是直接对其工作结果评价，国外有管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响原因，但并不是以结果形式表现出来，通常为工作过程中部分表现，通常被称为行为绩效。对任务绩效通常能够用质量、数量、时效、成本、她人反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采取行为性描述来进行评价。这么就使得绩效评价指标形成了一套体系，同时也能够操作化评价。
理顺绩效评价主客体关系。要想使评价有效进行，必需确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者和被评价者关系。通常来说，不一样绩效指标信息需要从不一样主体处取得。应该让对某个绩效指标最有讲话权主体对该绩效指标进行评价。评价关系和管理关系保持一致是一个有效方法，因为管理者对被管理者绩效最有讲话权。而评价小组可能在某种程度上并不能直接取得一些绩效指标，仅经过评价小组进行评价是片面。当然，管理者也不可能得到善于被管理者全部绩效指标，还需要从被管理者相关其它方面取得信息。
最终需要强点是绩效评价仅仅是整个管理工作中一个步骤。评价工作要想真正有效，还需要其它工作共同配合，比如激励、培训手段等。只有管理人员既含有绩效管理能力，同时也含有绩效管理动力，一个企业人力资源管理绩效考评工作才能真正产生效果。

参考文件
[1] 奚玉芹.《企业薪酬和绩效管理体系设计》，机械工业出版社 ，
[2] 赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，
[3] 贾晓辉.《人力资源 : 人力资源管理理论和实务》，中国国际广播出版社 ，
[4 杨东龙.《怎样评定和考评职员绩效 --- Performance appraisal》，中国经济出版社 ，
[5] 马西斯. 《人力资源管理精要 --- Human Resource management Essential perspectives》， 机械工业出版社 ，
[6] 赵曼.《人力资源开发和管理》，中国劳动社会保障出版社 ，
[7] 张德.《人力资源开发和管理案例精选》， 清华大学出版社，
[8] 安鸿章.《现代企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社 ，
[9] 陈远敦、陈全明主编.《人力资源开发和管理》，中国统计出版社
[10] 陈芳.《绩效管理》，海天出版社，
[11] 武欣. 《绩效管理事务手册》，机械工业出版社，马达克斯： 《有效绩效评定 : 第三版》，中山大学出版社,
[12] R.维恩.蒙迪、罗伯特.M.诺埃.《人力资源管理》，葛新权等译，经济出版社出版，1998年