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绩效考评：别忘了绩效面谈

年底绩效考评，不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业管理是，年初部署工作任务把计划指标分下去，年底考评算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方，没有完成任务是职员实施不力，以奖惩替换管理成为部分管理者逃避责任护身符。
　　年底考评，几人欢乐几人愁。
　　绩效考评怎样让职员从恨它变为爱它，从被动接收变为主动参与，从冲突变为友好，就要把绩效考评从绩效管理中挽救出来，还绩效管理一个真面目，让绩效考评在企业治理中焕发新青春。
　　考考考管理者法宝
　　俗话说“有数据东西才能进行考评，能够考评衡量东西才能进行管理”。绩效考评遵照就是将工作“量化—考评—奖惩”经营管理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理认识和定位是：“企业管理=人力资源管理”，“人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考评关注程度。
　　考、考、考，老师法宝，也是管理者法宝。难怪大家说，利润目标是“考”出来，职员主动性是“考”出来，企业发展是“考”出来。没有考评就没有管理，严格管理起源于严格考评。学生怕考试这是普遍规律，尽管企业职员对绩效考评有恐惧、有抵触、有不满，但管理者不会因为这些而放弃绩效考评，绩效考评不是企业罪。
　　绩效考评，实际上是一个数字化管理，它把传统定性管理和模糊管理变成了定量管理和正确管理。尤其是到了IT时代，一切全部信息化、网络化和数字化，考评就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容，分产品核实、分用户核实、分部门核实、分机构核实就由理想变为了现实。
　　种瓜得瓜，种豆得豆，管理者考评什么就收获什么，考评目标对职员行为起着引导和导向作用、规范和约束作用，决定了企业走什么“路”，举什么“旗”，革什么“命”，它集中反应了一个企业文化、战略和追求，能够说，考评是管理者调整和管理企业“一只看不见手”。
　　“一股就灵”，银行股改上市后，企业股东、用户、职员和投资者，全部期望看到一个崭新银行诞生，所以，银行股改上市仅仅做部分“美容”是不够，还得进行“DNA改造”。从微观来说，改变应从绩效考评开始。
　　—由行政性考评转变到市场性考评上来；
　　—由对人考评转变到对岗位考评上来；
　　—由处罚性考评转变到激励性考评上来。
　　做得好不一定考得好
　　岁末年初时，很多企业全部要进行绩效考评，对职员十二个月来业绩进行回顾和评价。不过从很多企业以往绩效考评结果来看，结果却并不尽如人意。
　　做得好不一定考得好。绩效考评就成为管理者处罚人、控制人手段。
　　很多管理者考评时缺乏科学数据标准，仅仅凭印象打分；职员之间打分不是考业绩，而是考关系。很多主管习惯于传统报表和冰凉“纸上”考评，不清楚还要面对面和职员探讨绩效问题，绩效考评缺乏沟通。
　　在绩效面谈时，部分主管喜爱饰演审判官角色，倾向于批评下属不足，绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考评，缺乏人文关心；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰考评疏远了人际关系。绩效考评成为了职员十二个月一度鬼门关，职员慑于主管权威，敢怒不敢言，口服心不服。
　　因为绩效考评关键是上级考评下级在绩效上缺点，而绩效面谈结果又和随即等级评定、奖金、晋升有联络，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬问题，有些主管为了避免冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有甚至给双方带来可能是担心乃至人际冲突！
　　久而久之，绩效考评流于形式，职员变得麻木不仁了，不关心、不过问、不害怕，绩效考评到了非改不可境地。
　　概括起来，企业年底考评存在十多十少问题：
　　1、定性多定量少；
　　2、纸上多沟通少；
　　3、对人多对岗少；
　　4、报喜多报忧少；
　　5、责备多激励少；
　　6、命令多帮助少；
　　7、考关系多考做事少；
　　8、考结果多考过程少；
　　9、考分工多考协作少；
　　10、考现在多考未来少。
　　科学业绩管理体系关键包含多个方面：一是要有明确职位说明书，每个人岗位职责清楚；二是针对职责每人全部有明确目标，考评依据目标来定；三是目标达成是否和薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对职员考评弱项要有对应培训教导，而不是撒手不管；五是考评投诉要通畅，职员受到不公正评价有冤可诉。
　　其实，绩效考评只是绩效管理中一部分。绩效管理作为一个有效管理工具，它提供绝对不仅仅是一个奖惩手段，经过绩效管理，职员知道上级期望她做什么，自己能够做什么，工作应干到什么地步，何时向上级汇报，干好了会怎么样，干不好又会怎么样，以后怎么办。绩效考评过程是管理者帮助和促进职员改善绩效过程，从开始到结束，整个绩效管理过程全部是一个沟经过程。
　　依据WastonWyatt对美国和加拿大调查研究表明，有效职员沟通可取得更多财务绩效，她发觉含有最有效沟通机制企业，在到期间，取得了91%投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发觉，“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功原因25%，其它75%决定于良好人际沟通。
　　“绩效管理是一个连续交流过程，该过程由职员和其直接主管之间达成协议来确保完成，并在协议中对未来工作达成明确目标和了解，并将可能受益组织、经理及职员全部融入到绩效管理系统中来”。美国绩效管理教授罗卜特?巴克沃给绩效管理下定义最能表现沟通价值。
　　沟通让考评焕发生机
　　绩效沟通是绩效管理灵魂和关键，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果步骤，它包含绩效目标沟通、绩效教导沟通、绩效反馈沟通和绩效改善沟通。
　　1、绩效目标沟通
　　行政方法绩效管理，绩效目标制订是采取行政命令，经过行政手段，按人头平均分下去，它是单向、命令式、从上至下。市场方法绩效管理，绩效目标制订、计划、分配是上级和下级双向沟通中形成。
　　目标制订沟通。直线经理必需向职员讲清楚：企业发展蓝图是什么？要实现这个蓝图企业发展目标是什么；为了完成企业发展整体目标，各个部门发展目标是什么；为了完成部门发展目标，企业对职员期望是什么；为了实现企业对职员期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达成什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样？千斤重担众人挑，人人头上有指标，让职员知道，我们干不是一个简单工作，而是从事一份伟大事业，明确自己工作岗位责任、使命和愿景。
　　目标实施沟通。管理者在分配绩效指标任务时，还必需和职员就完成目标采取什么方法和手段、需要什么资源和条件进行沟通。比如，实现目标过程中，哪些是关键步骤，工作关键是什么，会碰到什么矛盾和问题，应正确措施是什么等等，要和职员进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业提供什么帮助，这也需要在目标沟通中确定，方便管理者提早做好对应准备。
　　2、绩效教导沟通
　　管理者部署完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属绩效完成情况负责。以往绩效管理，年底考评时才发觉问题，事后“诸葛亮”，打“马后炮”。
　　而绩效教导沟通不是把问题处理在事后，而是处理在实施过程中。所以，管理者要经过报表、文件、检验、汇报等方法，对职员工作绩效目标实施情况立即进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应立即跟进，帮助部属分析原因，找出处理问题措施，提供支援帮助。
　　绩效教导沟通，要求职员不仅要有好绩效也要有好过程，对职员实施目标手段进行监督，预防职员以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局部利益，避免职员为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对职员实现目标过程中实施制度、步骤、机制进行监督，发觉问题立即纠正。
　　3、绩效反馈沟通
　　搞完奖罚后，不是绩效考评就结束了，而是要把绩效考评结果反馈给职员。让职员知道自己做了什么？做得怎样？为何？后面怎么办？和职员一起共同分析成功原因和失败教训。
　　对未完成目标职员，要分析是外因还是内因所致。假如是外因，是因为客观环境改变、天灾人祸造成，还是企业内部制度、步骤、机制不合理造成。假如是内因，是职员知识能力不足、经验不够造成，还是职员思想、态度欠缺造成，要分清责任，找准病根，考评结果要让职员心服口服。
　　对完成目标职员，也要分析是怎样完成目标，是个人努力结果还是外部环境有利。假如是个人努力结果，要找到自己优势和劣势，不能满足现实状况，还要再接再厉，树立愈加宏伟目标。假如是外部环境有利，如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是临时还是长久，我们是否需要修改应对方法。
　　绩效考评，既不能职员得病领导吃药，也不能领导得病职员吃药。
　　4、绩效改善沟通
　　绩效考评，既是一个过程终点，又是下一个过程起点，绩效面谈不仅要谈过去，更关键是还要谈未来，做好绩效改善沟通。
　　提出绩效改善目标。学习要有楷模，追赶要有目标。十二个月一小步，三年一大步，不让每一个职员掉队。
　　制订绩效改善方案。完不成目标计划，假如是职员知识能力不足，就需要安排对应培训教导；假如是经验不足，就需要安排锻炼机会；假如是职员本身态度问题，就需要批评教育，必需时进行处罚和解聘；假如是外部问题，就需要完善制度、步骤和机制。
　　检验绩效改善效果。检验职员绩效改善目标是否明确、绩效改善方法是否落实、绩效改善效果是否显著。
　　绩效面谈应用心来沟通
　　绩效面谈是现代绩效考评当中很关键步骤。经过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题沟通和确定。经过绩效面谈共同制订对应绩效改善计划，以填补绩效缺口，提升职员绩效水平。经过绩效面谈，将企业期望、目标和价值观一起传输，形成价值发明传导和放大机制，促进企业持久发展。
　　绩效面谈应用心来沟通。
　　1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说不管是赞扬还是批评，全部应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使职员明白哪些地方做得好，差距和缺点在哪里。假如职员对绩效评定有不满或质疑地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观事实作基础。这么只有信息传输双方交流是具体正确事实，评定和反馈才是公平、有效。
　　2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一个双向沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴压制人家讲话，为了取得对方真实想法，主管应该激励职员多说话，充足表示自己见解。主管应尽可能撇开自己偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要激励她讲出问题所在；三是在其倾听中保持主动回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并正确了解职员反馈过来全部信息；五是但光倾听是不够，要注意适时发问，对职员好提议应充足肯定。平等、讲道理和双向沟通面谈，才能赢得职员信任。
　　3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。职员绩效反馈面谈中包含到是工作绩效，是工作部分事实表现，职员是怎么做，采取了哪些行动和方法，效果怎样，尽可能描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”标准。以岗位胜任能力为关键人力资源管理，绩效考评是考评职员做事、考评职员业绩、考评职员岗位，所以，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把职员工作问题上升到人品问题，攻击职员人格特征。职员优点和不足全部是在工作完成中表现出来，性格特点不应作为评定绩效依据，对于关键性影响绩效性格特征必需从真正关心职员发展出发，但不应将它作为指责焦点。
　　4、面谈要激励而非批评、处理问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出职员不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助职员改善不足之处。出于人自卫心理，在反馈中面对批评，职员立即会做出抵御反应，使得面谈无法深入下去。考评者在同下属进行面谈时候，首先存在对下属缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来关键是优点，不敢谈缺点。其次则是借机教训不听话职员，只谈职员问题，甚至无限夸大，以此处罚来树立领导者权威。这两种倾向全部是错误，对下属在工作中表现出来问题，不能回避，上司要抓住问题要害，谈清楚产生问题原因，指出改善方法。当职员犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽可能从绩效不好职员身上找到闪光点，假如职员做了一件好事则应立即表彰和激励。在对职员绩效进行评价和回顾后，还要帮助职员找准路线，认清下一阶段目标。要经过绩效面谈化消极原因为主动原因，团结一心朝前看，让绩效落后职员也能看到未来发展方向。
　　5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、了解而非猜疑。反馈面谈是主管和职员双方沟经过程，是发送者和接收者之间信息传输、反馈和相互了解过程，沟通要想顺利地进行，并最终达成共识，就必需有一个相互相互信任气氛。没有信任、没有尊重、没有了解，就没有交流，缺乏信任、尊重、了解面谈会使双方全部会感到担心、烦躁，充满冷漠、敌意。很多职员往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且很多职员在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级报复和处罚，不敢讲真话，就是相互之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一个双向式沟通，而沟通就是一项倾听艺术。最高层次倾听是“同理心倾听”，是经过交流去了解她人见解、感受。主管人员应多倾听职员想法和见解，尊重对方；多站在职员角度，设身处地为职员着想，勇于当面向职员认可自己错误和过失，努力赢取职员了解和信任。绩效沟通也应遵照80／20法则：80％时间留给职员，20％时间留给自己，而自己在这20%时间内，又80%时间在发问，20％时间才用来“指导”、“提议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包含语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好沟通。
　　在绩效考评中锻炼成长
　　职员很好完成绩效目标任务，不仅是职员个人事，也是管理者分内工作。
　　帮助下属改善业绩应是现代管理者一个修养，一个职业道德，更是一个责任。在绩效问题上，管理者和职员目标是一致，管理者工作经过职员完成，管理者绩效则经过职员绩效表现，所以，职员绩效提升即是管理者绩效提升，职员进步即是管理者进步。
　　——绩效考评也是考管理者。管理者经过绩效考评来了解职员工作状态和企业内外部管理上存在问题，为后期绩效改善提供方法性策略，考评目标是为了立即发觉问题处理问题。主管应从“考评者”转变为部属“帮助者”和“伙伴”。
　　——绩效考评也是考企业。企业经过绩效考评来了解企业制度、步骤和机制；了解企业战略、文化和关键价值观；了解企业产品、市场和用户，考评能够帮助企业反省不足，认识自己，因势而变。
　　有文凭没能力等于没文凭，有能力不干事等于没能力，干了事没干好等于没干，干好了不总结经验业绩就不能变成能力，有经验不大家分享个人成功不等于组织成功。所以，绩效考评过程，是将职员工作业绩转变为工作能力过程，是将职员个人成功转变为组织成功过程。
　　管理者应对职员成长负责，尽可能不让每一个职员掉队.