绩效考评指标与标准体系设计样本.doc

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第四章绩效管理
第一节绩效考评方法和应用
第一单元绩效考评方法
一、知识要求：
1.绩效考评效标：效标是指职员绩效指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体绩效应该达成水平要求。
2.效标类别：特征性效标。行为性效标、结果性效标。
3.特征性效标：考评职员是怎样一个人，侧关键是职员个人特质。这类效标考量是职员是怎样一个人，而不是她是否完成了上级交付工作任务，即使特征性考评工具很轻易设置，似是而非它们并不是很有效绩效衡量指标，因为人格特征和工作绩效并法有直接关系。
4.行为性效标：侧关键是考量职员怎样实施上级指令，怎样工作，这类效标对人际接触和交往频繁岗位尤其关键。
5.结果性效标：侧关键是考量职员完成了哪些任务或等产了哪些产品，其工作结果怎样。结果性效标最常见问题是若干质化指标难以量化。
6.绩效考评方法种类：品质主导型考评方法、行为导向型主观考评方法、行为导向型客观考评方法、结果导向型绩效考评方法、综合型绩效考评方法。
7.行为导向型主观考评方法关键有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法。
8.行为导向型客观考评方法关键有：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
9.结果导向型绩效考评方法关键有：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩统计法和劳动定额法。
10.综合型绩效考评方法关键有：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心。
11.合成考评法含义和特点：合成考评法是将多个比较有效绩效考评方法缩合在一起，对组织或职员个人进行考评一个方法。它特点是：⑴它所考评是一个团体而不是某个职员，说明该企业愈加重视集体凝聚力，立足于团体合作精神培育。⑵考评侧关键含有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位现实任务，又重视对团体职员个人潜能分析和开发。⑶表格现实简单便于填写说明。⑷考评量表采取了三个评定等级，即极好，满意和不满意，使被考评者更轻易分析判定实际工作中什么是正确，什么是错误。
12.日清日结法含义和特点：日清日结法亦称OEC法，是指全方位地对每人天天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。O代表全方面；E代表每个人、每件事、每一天；C代表控制和清理。这种方法是依据企业总体发展战略所确定方向和目标，在层层分解量化为具体指标前提下，经过有效整体控制和职员自我控制，对企业和职员每一个行为、每一项活动进行精细量化监控和激励性管理一个方法。所谓清理就是对企业人、事、物、时间和空间进行全方面清理，所谓控制就是在工作目标一直保持一致，确保企业整体计划目标实施和完成。
13.海尔企业管理和新风格和新模式，能够概括为：严、细、实、恒。严，即严格要求，严格管理。细和实，即分工细、责任实。恒，即持之以恒。
14.海尔企业一直秉持“一个关键和三个标准”管理理念，一个关键即：市场不变规律就是“永远在变”市场法则。所以要依据“永远在变”市场法则，不停提升和更新自己奋斗目标。
15.日清日结法基础标准：⑴闭环标准。凡事要善始善终，坚持PDCA循环标准，使各项工作保持螺旋式上升和发展。⑵比较分析标准。纵向和自己过去比，横向和同行业比，没有比较就没有发展。不停优化标准。⑶依据木桶理论，找出微弱步骤，立即进行整改，从而提升全系统水平。
二、能力要求：
1.结构式叙述法：属于行为导向型主观考评方法。它是采取一个预先设计结构表格，由考评者根据各个项目标要求，以文字对职员行为作出描述考评方法。采取这种方法，考评者能描述出下属职员特点、优点、和不足，并依据自己观察分析和判定，对其提出建设性改善意见和提议。该法优点是：简便易行，尤其是要有被考评者参与，使其正确性有所提升。缺点是：因为受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力限制，使其可靠性和正确性大打折扣。从考评性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将全部职员行个体工作绩效，经过一个共同标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全方面绩效考量指标，它是单一缺乏量化没有客观依据一个考评标准。所以使考评结果受到考评者主观原因制约和影响。
（参考教材P207表4-1来学习）
2.强迫选择法：亦称强制选择业绩法，它是一个行为导向型客观考说方法。在强迫选择法中，考评者必需从3-4个描述职员某首先行为表现行项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。和通常评级量表方法不一样，本方法在各个项目中对所列举工作行为表现，因为谨慎地使用了中性描述语句，使考评参与者对该工作表现是主动还是消极认知是模糊。所以，考评者不知道下属职员考评结果是高、低、还是通常。采取这种方法能够避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它常见偏误。这种方法不仅能够用来考评特殊工作行为表现，也可适适用于企业更宽泛不一样类她人员绩效描述和考评。是一个定量化考评方法。缺点是：轻易使考评者试图揣测哪些描述是主动，哪些描述是消极。另外本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。因为考评者完成考评工作填写表格后，将其交给人力资源管理部门或真接上级，最终考评结果不会反馈给职员个人。
   （参考教材P208表4-2来学习）
3.短文法：亦称书面短文法或描述法。本方法有两种解释：一个是说，由被考评者在考评期未撰写一篇短文，对考评期内所取得关键突出业绩作出描述，以作为上级主管考评关键依据。一个是讲，由考评者写一篇短文以描述职员绩效，并尤其列举其突出优点和短处事实。其实，不管由谁来写其内容和形式含有一定相同性。由考评者来写优点：迫使考说者讨论绩效尤其事例，从而降低考评偏见和晕轮效应。因为考评者以事例说明职员表现，而不是使用评级量表，也能够减低考评趋中和过宽评价误差。由考评者来写缺点：让考评者为每个职员写一篇独立短文，其所花费时间和精力很大，下属众多时根本无法实施。另外，因为短文法仅适适用于激发职员表现，开发其技能，而不能用于职员间比较，和关键人事决议，使用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽节省了上级主管时间，但受到个人写作能力限制，水平低人往往不得要领，表述不清，水平高人又轻易夸大其词，文过饰非。不足很大。
4.成绩统计法：是一个新开发出来绩效考评方法。比较适合于从事教学、科硕老师、教授们及含有相同性质人员采取。采取这一方法步骤是：先由被考评者把自己和工作职责相关成绩写在一张成绩统计表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否是真实正确，最终由外部教授就这些材料进行分析，从而对被考评人绩效进行评定。因要聘用外部教授参与评定，使其时间、人力和成本等花费较高。
5.劳动定额法：是比较传统绩效考评方法，它具体步骤是：⑴进行工作研究，从宏观到微观，利用科学方法对工作地上生产步骤、作业程序和职员操作过程进行全方面调查分析，使其组织形式和作业方法达成精简、高效、健康、舒适、安全等方面要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作步骤程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化目标。⑵在工作研究即方法研究和动作研究基础上，进行时问题研究，利用工作日写实、测时和工作抽样生工时研究方法，采取经验估工、统计分析、类推比较或技术测定技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完迤某项工作任务作活作劳动消耗量作出具体限定，即制订出工时定额或产量定额，作为职员绩效考评作关键依据。⑶经过一段试运行期，开始正式实施新劳动定额，依据不一样作工种和工序，企业能够采取多个不一样形式作劳动定额，对职员绩效进行考评。
6.图解式评价量表法：也称图表评定尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。由美国斯科特企业设计。⑴本法首先将岗位工作性质和特点，选择和绩效相关若干评价要素。⑵以这些要素为基础，确定出具体作考评项目，每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度含义作出具体说明。⑶最终，制成专用考评量表。在应用过程中，考评者依据对下属工作观察和了解，只需在量表每个项目等级评定尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得分数相加，即可得到考评总结果。优点是：考评效标包含范围较大，能够涵盖职员个人品质特征、行为表现和工作结果，使其含有广泛适应性；同时，该方法还含有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。缺点：考评信度和效度，取决于考评原因及项目标完整性和代表性，和考评人评分作正确性和正确性。在考评要素选择确定和考评人存在问题作情况下，本方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
（参看教材P211-215表4-3、4-4、4-5、4-6）
7.合成考评法：因为企业单位主客观环境和条件不一样，要因地制宜，因人制宜，因时制宜，依据企业不一样实际情况，和企业管理人员特点，采取将考评和绩效改善计划有效地结合在一起考评方法。经过这种考评，找出存在问题和不足，并提出以后改善方法和方法。这种方法即使不能进行人员横向比较，但对管理人员来说因为各自岗位工作内容和特点上存在显著差异，含有更强针对性和适用性，从而有利于提升绩效管理水平。（参考教材P216-218表4-8）
8.日清日结法具体实施程序和步骤：⑴设定目标。OEC法是一个动态优化和目标管理方法，对全企业全部工作、物品及区域进行具体分工，形成人人者管事、事事有些人管目标管理体系，同时每人天天依据当日工作发觉问题及找出差距，确定第二天提升目标，进行动态分析。⑵控制。OEC中PDCA循环将管理工作周期压缩到一天，对反应出来问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小步骤内得到控制消除，降低了损失和浪费，提升了质量和效率，经过日清避免了工作积压、拖延和扯皮。⑶考评和激励。依据日清日结统计进行考评评价，使职员绩效考评有据可查、事实清楚，表现了客观、真实、公正、公平和公开标准，从而使薪酬奖励制度保障和激励双重功效得以充足发挥。
9.评价中心技术关键方法：实务作业或称套餐式练习。自主式小组讨论。个人测验。面谈评价。管理游戏。个人汇报。
10. （请同学们参阅教材P220-221评价中心技术应用案例）
11.举例说明实务作业或称套餐式练习应用：实务作用是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定时间内，参与全部相关文件、文书起草和处理，并处理工作中出现确实多种问题。比如，让参与者处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；或由下属提出多个工作中碰到作难题，请求其立即作出指示或决断。被考评者在限定作时间内比如两小时之内完成作业后，由考官对其作业完成情况作出评定。经过对被考评者作工作环境作适应性，文件处理作质量和速度，对待专业问题作认识和了解和决断情况等很多方面考评，以检验其决议能力、分析判定能力、授权技巧和应变能力等。
12.自主式小组讨论：被考评者参与一个多人以上团体讨论会议，讨论会在有领导者主持或没有指定领导者情况下进行，和会者围绕一些专题进行讨论，并最终作出二个整体决定。讨论题目能够多个多样。考评人仔细观察小组讨论互动情况，依据和会者表现，对其人际关系技巧、团体合作精神、领导能力、语言表示能力、个人魅力和影响力等作出评价。
第二单元绩效考评方法应用
一、知识要求：
1.绩效考评方法在应用时可能出现偏误：分布误差；晕轮效应；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应；后继效应；评价标准对考评结果影响。
2.分布误差常见三种情形：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。
3.宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数职员被评为优良。究其原因，有多个可能：⑴因为评价标准过低造成；⑵主管为了缓解关系、避免冲突和对抗，给下属过高评价；⑶采取了主观性很强考评标准和方法；⑷在考评中曾和被考评者反复数次沟通；⑸护短心理，为了避免本单位不光彩事情扩散，担心如不良统计人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉；⑹对那些已经付出很大努力职员进行激励，或期望提升那些薪资水平低职员待遇；⑺认为考评过于严格和正确，不利于激励职员；⑻尽可能避免产生长久、消极影响，如怕影响职员以后提升；⑼对那些一贯优异业务骨干，即使她们有一定失误，也要矛以保护。
4.考评结果过宽过松给绩效管理带来负面影响：轻易使低绩效职员滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关心态，不仅不利于组织变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改善和提升，尤其轻易使那些业绩优异职员受到伤害。
5.苛严误差及产生原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正态分布，也就是大多数职员被评为不合格或无偿合格。原因关键有：⑴可能是因为评定标准过高造成；⑵处罚那些难以对付不服管理人；⑶迫使一些有问题职员辞职或为有计划减员提供有说服力证据；⑷压缩提薪或奖励人数百分比；⑸自认为应该严格实施上级对优异者评定标准。
6.考评过于苛刻给企业造成影响有：对组织来说，轻易造成担心组织气氛；对个体来说轻易增加工作压力，涣散职员士气和斗志，降低对工作满意度，不利于调动业务骨干主动性、主动性和发明性。
7.集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势。即集中评定结果相近，全部集中在某一个分数段或全部职员被评为通常，使被考评者全部集中于中间水平，或是平均水平，没有真正表现职员间实际绩效存在差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱，一些人考评结果偏高，一些人考评结果偏低。克服分布误差最好方法就是强迫分布法，即全体职员从优到劣依次排列，然后按各分数段理论次数分布分别给矛对应评分。
8.晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上特征掩蔽了其它人格上特征。这种效应在评定工作中关键表现是：考评者常常带着某种成见来评定，或凭着最初，最近印象来评定职员绩效。这种误差关键是因为缺乏明确、详尽评价标准，或考评没能根据评价标准进行评定造成。纠正这种误差方法：一是建立严谨工作统计制度；二是评价标准要制订得具体、具体、明确；三是对考评者进行合适培训，端正考评者认识，提升考评技巧技术水平，或将评价结果和实际绩效误差大小作为对考评者评价关键内容之一。
9.个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人特征，如年纪、性别、宗教、种族、出身、地域等方面差异，因考评者个人偏见或偏好。不一样所带来评价偏差。
10.优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者依据下属最初绩效信息，对其考评期内全部表现作出总评价，以前期部分信息替换全期全部信息，从而出现以偏概全考评偏差。近期效应是指考评者依据下属最近绩效信息，对其考评期内全部表现作出总评价，以近期部分信息替换全期全部信息，从而出现了以近代远考评偏差。这两种偏差关键缺欠是所依据相关绩效信息，一前一后者是被考评者局部信息信息资料局部性，片面性制约和影响了绩效考评正确性和正确性。
11.自我中心效应：表现为考察队评者根据自己对标准了解来进行评价，或根据自己认合适标准进行评价，所以偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者根据自己标准寻求被考评者和其不一样方面来进行评定。二是相佃偏差，即考评者根据自己标准寻求被考评者和其相同方面进行进行评价。
12.后继效应：亦称统计效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果统计，对考评者在本考评期内评价所产生作用和影响。原因是，考评者不能认真地根据评价标准，不受上期考评统计影响，对职员独立进行每一次评价。克服措施是，训练考评者一次只评价全体职员绩效某一面，然后再评价另一面，最终再将每个职员全部评价结果汇总起来。
13.评价标准对考评结果影响：教材P224及P225图4-1
二、能力要求：
1.教材P225—229及表4-9、4-10内容
第二节绩效考评指标和标准体系设计
第一单元绩效考评指标体系设计
一、知识要求：
1.绩效考评指标体系设计内容：⑴适用不一样对象范围考评体系：有以下两大致系①组织绩效考评指标体系②个人绩效考评指标体系⑵不一样性质指标组成考评体系：有三类绩效考评指标体系①品质特征型绩效考评指标体系②行为过程型绩效考评指标体系③工作结果型绩效考评指标体系。
2.绩效考评指标体系设计标准：针对性标准；科学性标准；明确性标准。
二、能力要求：
1.绩效考评指标体系设计方法：要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法。
2.要素图示法：P234结合图4-3
3.问卷调查法及具体步骤：P235-236结合P236表4-12
4.个案研究法：经过选择若干含有代表性经典人物、事件或岗位绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究分为经典人物研究和经典资料研究两种形式。经典人物研究就是以表现经典人物工作情况，具体表现为研究直接对象，经过对其观察分析，确定出其所代表人物或岗位绩效要素体系。经典资料研究就是以经典人物或事件文字资料为直接研究对象，经过对这些材料总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根捃研究情况和条件而定，如能同时含有愈加好。选择人物和资料时，既可选择成功经典人物和资料，也可选择失败，还能够将二者结合起来。
5.面谈法：经过和各类人员访谈搜集相关资料，以此做为确定考评要素依据，它有两种形式：部分面谈法、座谈讨论法。
6.经验总结法：依据特定时期用人政策、本单位具体情况，和考评单位所积累经验来确定考评要素，或参考总结部分较为权威绩效考评要素体系和同行业单位人员绩效考评经验，再结合本单位情况和考评目标来确定。
7.头脑风暴法：最负盛名促进发明力技法之一。亚历山大·奥斯本提出，所以被称为头脑风暴之父。此法目标是寻求新和异想天开处理自己所面临难题路径和方法。
8.头脑风暴法要遵守标准：任何时候全部不批评她人想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法数量；激励她人改善想法。
9.绩效考评指标体系设计程序：工作分析；理论验证；进行指标调查；进行必需修改和调整。
第二单元绩效考评标准设计
一、知识要求：
1.标准：就是衡量事物依据和准则。
2.绩效考评标准是指对职员绩效考评进行考量评定分级分等尺度。
3.绩效考评标准设计标准：⑴定量正确标准；⑵优异合理标准；⑶突出特点标准；⑷简练扼要标准。
4.绩效考评标准种类：综合等级标准；分解提问标准。
二、能力要求：
1.单一要素计分方法：可采取自然数法和系数法。
2.自然数法计分能够是每个等级只设定一个自然数，也能够是每个等级有多个自然数，多个自然数选择能够是百分制，也能够采取非百分制。
3.系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数概念，按评价标准进行计分。常数法是在要素分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果。
4.系数计分法同自然数计分法根本区分在于自然数法是一次性取得测评绝对值，而系数法取得只是相对数值，还需要同指派给该要素分值相乘，才能得到绝对数值，所以，也称为相乘法。
5.多个要素综累计分法：是建立在测评尺度为等距水平或假设含有等距水平基础之上。具体包含：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
6.考评量表可分成四类：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。
7.名称量表：或称类别量表。是量表在测量上一个最低形式，在这里依据通常标准指派给事物某一类别数字或其它标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小含义，所以用这类数字表示量表叫做类别量表或从中称量表。
8.等级量表：亦称位次量表，等级量表和类别量表全部是在一个分类基础上或说是在一个变量上对事物进行分类，不过依据事物特征和分类标准，这时量表上每一个类别只含有序列性，所以指派给每一类别数字就含有等级或序列特征，但不表示数和数之间差距是相等。
9.等距量表：除了含有类别和等级量表性质外，它要求数量养距有整个量表阶梯上全部是相同。换句话说，依据事物性质和特点，和分配标准，这时量表各个部分单位是相等，但没有绝正确零点。
10.比率量表：是量表中测量水平最高量表，也被科学家认为是较为理想量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表特征外，还有一个只有实际意义绝对零点。
第三节关键绩效指标设定和应用
一、知识要求：
1.关键绩效指标：简称KPI，能够将其了解为一个考评新方法，或说是一个绩效管理新模式。它不仅特指绩效考评指标体系中那些居于关键或中心地位，含有举足轻重作用，能以制约影响其它变量考评指标，而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来一个新管理模式和管理方法。更具体讲里检测并促进宏观战略决议实施效果一个绩效考评措施。它关键是从众多绩效指标中提取关键性和关键性指标，不不过衡量企业战略实施效果关键性指标，也是试图确立起一个新型激励约束机制，努力争取将企业战略目标转化为组织内部全员、全方面全过程动态活动，
2.建立战略导向KPI体系意义：⑴使KPI体系不仅成为激励约束企业职员行为一个新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向牵引作用。⑵经过企业战略目标层层分解，将职员个人行为和部门目标相结合，使KPI体系有效地诠释和传输企业总体发展战略，成为实施企业战略计划关键工具。⑶根本转变传统以控制为中心管理理念。战略导向KPI体系愈加强调对职员行为激励，最大程度地激发职员斗志，调动全员主动性、主动性和发明性。
3.战略导向KPI体系和通常绩效评价体系关键区分是：⑴从绩效考评目标来看，前者是以战略为中心，指标系设计和利用者是为了战略目标服务；以后者是以控制为中心，指标体系设计和利用起源于控制意图，为了更有效控制职员个人行为。⑵从考评指标产生过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；以后者是自下而上依据个人以住绩效和目标产生。⑶从考评指标组成上看，前者是经过财务和非财务指标相结合，表现关注短期效益，兼顾长久发展标准，指标本身不仅传达了结果，也传输了产生结果过程；以后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，重视对过去绩效评价，且指导绩效改善出发点是过去绩效存在问题，绩效改善行动和战略需要是脱钩。⑷从绩效指标来看，前者起源于组织战略目标和竞争需要，绩效改善行动和战略需要脱钩。
4.绩效考评指标选择较难原因：⑴绩效管理参与者对绩效考评结果并不是很清楚。⑵绩效管理参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该怎样去衡量。⑶因为考评对象和范围多样性，也增加了考评指标选择难度。
5.设定关键绩效指标目标：⑴从绩效管理全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提升组织或职员个人绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在绩效表现烛期望是否有差距，也不知道该提升到什么程度。而且也无法掌握绩效提市前后关键性信息资料，也就无从检验和对比职员绩效是不是真正有所提升。⑵对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或职员绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出关键，简化程序，满足企业绩效管理多种需要。⑶对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——不管是团体还是职员个人全部有明确努力方向和清楚目标地位，她们总能清楚地知道自己将要做什么，和将要做到什么程度。
6.关键绩效指标基础特点：⑴能够集中表现团体和职员个人工作产出，即所发明价值；⑵采取关键绩效指标和标准突出职员贡献率；⑶明确界定关键性工作产出即增值指标权重；⑷能够跟踪检验团体和职员个人实际表现，方便在实际表现和关键绩效指标标准之间进行对比分析。
7.选择关键绩效指标标准：整体性；增值性；可测性；可控性；关联性。
8.确定工作产出基础标准：增值产出标准；用户导向标准；结果优先标准；设定权重标准。
9.平衡计分卡：简称BSC由美国哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰教授和复兴方案企业总裁大卫·P·诺顿共同创建一套绩效评价体系。被《哈佛商业评论》评为过去80年来最具影响力十人管理理念之一。为世界五百强中80%企业所应用，全球最强300家银行中有200家使用。1996年由国际咨询企业引入中国。它是一个有效绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为多种具体相互平衡绩效考评指标体系，并对这些指标实现情况进行不一样时段考评，从而为企业战略目标定成建立起可靠实施基础。它从财务、用户、内部步骤、学习和成长四个不一样角度衡量企业业绩，从而帮助企业处理两个关键问题：有效企业绩效评价和战略实施。
10.了解和体会平分计分卡基础概念四个方面：平衡计分卡是一个关键战略管理和实施工具。平衡计分卡是一个优异绩效衡量工具。平衡计分卡是企业各级管理人员和管理对象进行有效沟通一个关键方法。平衡记分卡也是一个理念十分优异游戏规则，即一个规范化管理制度。
二、能力要求：
1.提取关键绩效指标方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。
2.目标分解法：目标分解法采取是平衡计分卡设定目标方法，即经过建立包含财务指标和非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务价值树分决议分析；⑶各项业务关键驱动原因分析。
3.关键分析法：就是经过多方面信息采集和处理，寻求一个企业成功关键点，搞清到底是什么原因造成企业克敌制胜，并对企业成功关键点进行跟踪和监控。
4.关键分析法基础思想：经过分析企业取得成功或取得市场领先地位关键原因，提炼出造成成功关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价和分析，必需要将这些要素细分为各项具体指标，即提出KPI。
5.标杆基准法：是企业将本身关键绩效行为，和那些在行业中领先或最具竞争力企业关键绩效行为作为基准，进行深入全方面比较研究，探究这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业可连续发展关键绩效标准，并提出改善职员绩效具体程序、步骤和方法。
6.在KPI指标和指标值设定上，能够选择参考企业三种情况：一是本行业领先最好企业；二是居于中国领先地位最优企业；三是居于世界领先地位顶尖企业。
7.提取关键绩效指标程序和步骤：⑴利用用户关系图分析工作产出；⑵提取和设定绩效考评指标；⑶依据提取关键指标设定考评标准；⑷审核关键绩效指标和标准；⑸修改和完善关键绩效指标和标准。
8.利用用户关系图分析工作产出：参阅教材P251-253案例及图4-5来学习。
9.SMART方法：S意思是指具体；M意思是可度量；A意思是可实现；R意思是现实；T意思是有时限。参阅教材P254表4-15内容。
10.关键绩效指标关键能够区分为：数量指标；质量指标；成本指标；时限指标四种类型。
11.绩效考评指标和标准区分：⑴通常来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评定，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应该达成什么样水平。⑵考评指标要处理问题是“什么样”绩效进行考评。考评标准要处理问题是，要求被考评者做得“怎样”“怎样”，完成了“多少”工作任务。⑶在正确地界定了绩效指标后，设定绩效考评标准就成了一作比较轻易事。对于数量化绩效指标，设定考评标准通常是一个范围。⑷对于非数量化绩效考评指标，在设定绩效标按时，往往从用户角度出发，需要对“用户期望被考评者做到什么程度”作出正确回复。
12.KPI标准水平区分：优异标准水平。平均标准水平。基础标准水平。
13.审核键绩效指标关键点：⑴工作产出是否为最终产品。⑵多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否含有可靠性和正确性。⑶关键绩效考评指标总和是否能够解释被考评者80%以上工作目标。⑷关键绩效指标和考评标准是否含有可操作性。⑸关键绩效指标考评标准是否预留出能够超越空间。
14.设定KPI时常见问题及处理方法：教材P257表4-16
15.影响企业通常主管人员KPI两大原因：一是下属职员绩效水平，二是职员组织气氛和满意度。
16.企业通常主管关键绩效指标：教材P257表4-17
17.企业培训主管关键绩效指标体系：教材P258表4-18
18.企业财务主管关键绩效指标体系：教材P259表4-19
19.企业KPI体系设计两条根本：一是按组织结构层级进行纵向分解，采取目标——手段相结合分析方法；一是按企业关键业务步骤进行横向分解，采取目标——责任相结合分析方法。
20.企业KPI三种具体设计方法：⑴依据平衡计分卡设计思想构建KPI体系。⑵依据不一样部门所负担责任确立KPI体系。⑶依据企业工作岗位分类建立KPI体系。
第四节360度考评方法
一、知识要求：
1.360度考评方法产生和发展：产生于20世纪40年代，最初被用于英国军方所设评价中心，在评价部队战斗力和者兵选拔等活动。50年代推广到企业，用于岗位分析，和管理人员能力评价、筛选和安置。80年代日趋成熟，成为跨国企业人力资源管理和开发关键工具。
2.360度考评方法：又称全视角考评方法。它是由被考评者上级、同事、下级、和用户和被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再经过反馈程序，达成改变行为、提升绩效等目标考评方法。
3.360度考评方法具体内容：上级评价；同级评价；下级评价；用户评价；自我评价。
4.360度考评方法优点：⑴360度考评含有全方位，多角度特点。经过这种方法搜集到评价信息较全方面，得到评价结果较科学、客观，误差较小。⑵360度考评方法考虑不仅仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征。经过六方法得出考评结果愈加全方面、深刻。⑶360度考评有利于强化企业关键价值观，增强企业竞争优势，建立更为友好工作关系，这么一首先能够帮助管理者发觉并处理问题，从总体上提升组织绩效；其次能够预防被考评者只追求某项业务指标完成短期行为，使其着眼于企业长或部门长远发展，全方面提升自己绩效水平。⑷360考评度采取了匿名评价方法，消除了考评者顾虑，使其能够客观地进行评价，确保了评价结果有效性。⑸360度考评充足尊重组织组员意见，有利于组织发明愈加好工作气氛，从而激发组织组员创新性。⑹360度考评加强了管理者和组织组员双向交流，提升了组织组员参与性。⑺促进职员个人发展。
5.360度考评方法缺点： ⑴360度考评侧重于综合性评价，定性评价比重较大，定量业绩评价较少，所以常于KPI关键绩效评价相结合，使评价愈加全方面。⑵360度考评信息起源渠道广，不过从不一样渠道得来并非总是一致，这就给对这个职员整体说价带来了困扰。⑶360度考评搜集到信息比单渠道评价方法要多得多，这即使使考评愈加全方面，但同时也增加了搜集和处理数据成本。⑷在实施360度考评过程中，假如处理不妥，可能会在组织内造成担心气氛，影响组织组员工作主动性，甚至带来企业文化震荡、组织组员忠诚度下降等现象。
6.基于互联网360度考评：是指利用互联网进行360度考评。这种系统只需要企业管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，和服务提供商经过电话或网络沟通协调即可顺利进行。
7.基于互联网360度考评优势：⑴克服地域性差异给绩效考评带来问题。⑵网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程复杂性。⑶保持了整个评价过程适时性和动态性。⑷大大降低了成本。
8.基于互联网360度考评面临问题：⑴受企业网络化程度影响大。⑵存在安全隐患。
二、能力要求：
1.360度考评实施程序：⑴评价项目设计：①进行需求分析和可行性分析，决定是否采取360度考评方法②编制基于岗位胜任特征模型行评价问卷⑵培训考评者：①组建360度考评者队伍②对选拔出考评者进行培训⑶实施360度考评：①实施考评②统计评价信息并汇报结果③对被考评人员进行培训④企业管理部门针对考评结果反应出问题，制订改善绩效行动计划。⑷反馈面谈：①确定进行面谈组员和对象②有效进行反馈面谈，立即反馈考评结果，帮助被考评人员改善自已工作，不停提升工作绩效，完善个人职业生涯计划。⑸效果评定：①确定实施过程安全性②评价应用效果③总结考评过程中经验和不足，找出存在问题，不停完善整个考评系统。
2.实施360度考评时应注意问题：⑴确定并培训企业内部专门从事360度考评管理人员。⑵实施360度考评方法，应选择最好时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采取360度考评方法。⑶上级主管应于和每位考评者沟通，要求考评者对其意见负担责任，确保考评者意见真实可靠。⑷使用客观统计程序。预防考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。⑸正确识别和估量偏见、偏好等对业绩评价影响。⑹对考评者部分意见实施保密。⑺不一样考评目标决定了考评内容不一样，所应注意事项也有所不一样。