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民营企业人力资源管理九大误区
　　在知识经济时代，中国很多民营企业自诞生之日起就存在人才方面先天不足，而在发展过程中则因为低水平管理模式和落后人才观念和制度缺点，使得民营企业陷入了低效率人力资源管理误区，成为造成民营企业由盛而衰关键原因之一。中国民营企业现在平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足发展，笔者认为不能忽略以下九大“人力资源管理误区”：
　　（一）误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？
　　知识经济时代使人力资源管理职能已从传统“管” 转到了“以人为本”开发上来，而很多民营企业仍将“人力资源管理”和传统“人事管理”相混淆，现在很多民营企业要么没有独立人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才中长久计划，没有系统进行培养开发人才工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。
　　民营企业家必需从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制变革和人力资源工作推行。对于企业个性方面，应由企业改善内部管理制度，把人力资源管理提升到关系企业命运位置，重视对人力资本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才良性机制；对于企业共性方面，可和其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能快速走上正轨。
　　（二）误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？
　　家族式管理模式是民营企业做大做强一个巨大障碍，它严重制约了民营企业人力资源管理，但那些不搞家族化企业又面临着人才流失以至企业机密流失隐患。建立职业经理人制度正是民企处理现在人力资源管理问题必经之路。
　　伴随民营企业规模扩张及技术和管理过程复杂化，资本全部者们因为受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠本身及家族内部实现企业愈加快发展，需要一个受过系统教育独立管理阶层——职业经理人来负担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度受益者。朱保国创办深圳“太太药业”集团旗下有外企工作背景资深经理人近10位，引入市场总监、销售总监、财务总监全部是制药行业以流管理尖子。“太太药业”完成了股份制改造，将企业全部权和经营权分离，以私营企业身份上市。极难想象单单依靠原先创业者能如此快速地率领太太药业走上集约化、现代化！ 实践证实职业经理人制度有利于民营企业实现全部权和经营权分离；有利于民企突破纯粹家庭式管理。
　　（三）误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？
　　现在，很多民营企业急于拿出一套完美、规范规章、方案，认为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业先天不足，确保企业连续发展。但这种流于形式制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种重视形式而忽略有效性制度建设对职业管理层形成及其专长发挥十分不利，也给人员招聘、培训、考评带来很大困难，使人力资源工作难以开展。
　　建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性制度系统，再逐步依据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业发明价值。它要求逐步推广全部权和经营权分离经营模式，充足发挥经营者和生产职员主动性，把企业经营目标转化为全体职员自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新档次。
　　（四）误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？
　　人力资源是第一资源， 没有些人才就没有企业兴旺发达。不过，很多民营企业并没有这种认识。在她们看来，只要有钱，什么人才全部能够引进来；只要给钱，要她们做什么她们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活思想在作怪。所以很多民营企业即使高薪聘用到了人才也因为不会使用而留不住。
　　人才参与工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多是为了精神上尊严和实现自我价值。一个人才选择她为之服务企业时，考虑原因很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等全部是很关键标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进企业文化和让全部些人才施展才华舞台。“你有多大能量，就给你一个多大舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。
　　（五）误区之五：“为企业家打工”还是“相互利益共享”？
　　现在，很多民营企业有着美好计划前景和企业文化，但往往不为人才所接收、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实并不多，而且企业是属于企业家自己，这就给传统“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构难题成为民营企业发展关键问题。
　　民营企业家们要正视人才需求，采取股份制、期权制等形式给予保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，和企业整体有利益关联。这么，企业就是和人才站在同一条船上，分享着一样成功喜悦，尽管存在着利益大小问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营和利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“相互利益共享”，企业发展也就是人才利益发展，从而会很轻易为着共同愿景而努力。
　　（六）误区之六：人是“成本”还是“资源”？
　　据相关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而部分技术和管理岗位职员加班，则常常是象征性地发部分加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术管理人员，常常二十四小时开着手机，随叫随到。不管是否发加班工资，但毫无疑问，职员劳动强度远比通常国有企机关大。即便在经济上有一定赔偿，但长此以往，职员身体难以承受，肯定选择离开。
　　西方人力资源管理教授曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，企业最关键资产不是金钱或其它东西，而是由每一名职员组成人力资源。企业更多应该是给职员主动配合而非纯粹利用，这是任何企业全部不能忽略，而我们企业恰恰在这里存在极大认识误区。过于忽略人性是管理一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源前提。尊重人才，意味着企业家和职员相互之间在人格上是相同；也意味着工作本身不是强迫人必需服从。企业人力资源管理政策应考虑职员需求，赢得职员认可和赞同，并在此基础上选择适宜激励方法保障职员工作主动性和发明性。　
　　（七）误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？
　　人才是个动态概念，其知识结构是需要不停更新和补充。 企业不应把人才看成不停燃烧蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不停放电同时，也应不停地给其充电。
　　国外很多企业也全部把对雇员和工人培训看作是开发人力资源关键手段。美国通用电气（GE）之所以成为优异企业，和其一贯重视人力资源开发和管理分不开。她们从录用职员开始，就讲究和发展相适应素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能更新。比如，近几年GE搞全员6培训，仅此一项，每十二个月竟花费6亿美元。培训是人才成长最好路径之一，是使人才充满活力，使企业取得可连续发展力量关键手段。所以，中国民营企业应有可连续培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，经过讲课、外派学习、横向交流等形式，使人才不停取得新知识。
　　（八）误区之八：企业 “等不起”人才？
　　很多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。很多民营企业家也说，商场如战场，企业需要是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国很多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，她们总认为，自己花费大量人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？
　　这种急功近利人才观，是很多民营企业致命弱点。人才发觉和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有些人才”正是这个道理。能够讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用“战斗武器”也不尽相同，企业机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供多种学习和锻炼机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发觉人才？在现代科技发展今天，即使有某首先专长人才，却只有知识消耗而没有充电机会，专长优势也会逐步丧失。
　　（九）误区之九：“人力资源管理人才”并非企业“关键人才”？
　　在很多民营企业，人力资源管理或有部门没有些人员，或有些人员却不专业，不能发挥应有作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在关键位置。
　　实际上，培养人力资源管理人才要比培养其它类型管理人才更困难。因为人力资源管理对象是人，所以，并不能象对物管理那样，用标准化方法来统一，而需要在规范基础上发挥人力资源管理人员发明性。现在，西方国家愈来愈以有组织系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作专业化过程，人力资源开发已经成为一个新专业和职业。而中国民营企业人力资源管理正面临着普及和提升双重担务，为了应对这一挑战，关键任务首先是普及人力资源管理理念和知识，其次是建设一支专业化人力资源管理队伍。
　　结束语：
　　只有真正把人才看成是企业最宝贵资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业价值，为人才考虑得更多、愈加好、更周全，以心换心，并有切实可行举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才忠诚，是企业用“心”换来；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为创新，更是经营理念上创新。
　　参考文件：
　　1、刘智勇，《WTO和民营企业人力资源管理》，5期
　　2、付晓明，《私营企业发展问题汇报》，北京，中国商业出版社。

打网球、划船、打鱼和绩效管理
　　工作生活中无时无刻不发生着绩效评价和激励，比如老师发给优异学生奖状、体管局发给夺冠中国女排奖金、女士因为男友优良表现而应允结婚……，因为有效激励是推进个人行为改变最有效工具之一。本文将经过部分简单比方来介绍绩效管理。
　　一、打网球和晋升
　　甲和乙参与网球赛决赛，假如奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军荣耀仍然会付出足够努努力争取胜。但假如10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身吸引力会更大，激发两位选手努力程度也就更高。
　　这就表明，不一样职位、不一样表现之间工资差异越大，职员为取得更高职位、更优表现所付出努力就更多。绩效管理即要给职员提供“参赛“（晋升或加薪）机会，并尽可能给最大激励。激励会使职员付出更大努力从而增加企业利润。
　　二、台风和考评标准
　　假如甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么和比赛结果相联络干扰就会更大，比如风向。甲和乙不管赢得哪一分，关键取决于那一刻风是往哪边刮，而个人努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这么甲和乙全部会放弃努力，让运气决定比赛胜败算了。
　　当管理者没有一个合理考评标准，依据部分非职员个人所能控制原因来考评职员时，职员就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制，这么销售员努力和酬劳之间联络就会中止，她努力水平就会下降。
　　三、手表和考评标准
　　假如你有一块手表，你能很肯定现在时间，假如你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间信心。同理，对同一件工作不能采取两种不一样考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，最少在一段时间内保持稳定。
　　对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构不停改变可能会使制订稳定考评标准变得很困难。在这么情况下管理者能够建立相对绩效，即在组织内部对职员排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。
　　四、划船和搭便车
　　大家强调团体精神，比如一个足球明星总是强调离开队友她就不会有那么出色表现。而在实际工作中，团体成功或失败会掩藏单个职员表现，从而减弱职员主动性。
　　比如大家在一艘船上划船，有些人会想，既然我不用负担自己行为全部后果，那我就少出一点力，而原来拼尽全力承受痛苦职员不能得到全部好处，她也会少用一点力。这么便造成很多划船者未尽全力，从而使整艘船速度低于正常水平，这就是搭便车效应。
　　这个道理说明，进行整个团体绩效管理尽管有利于团体协同合作，但会造成搭便车效应带来产量损失。管理者通常有两个措施处理这个问题：1、进行正确地观察。2、将团体绩效分解为个人绩效。
　　五、打鱼和卖鱼
　　在一个大型渔场中，一次大规模打鱼活动需要很多人分工协作完成，如有些人撒网，有些人操作机械、有些人收网……等等，而个人不可能独立完成。所以，对打鱼工作考评应该以团体为考评对象。选择团体考评还是个人考评，效益是优先考虑原因。假如职员之间工作互补性很强时，团体效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼工作，就应选择个人考评，把卖鱼者组成团体进行考评会造成大量搭便车行为和更少产量。
　　管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优异或低效益职员隐藏在团体以后。
　　六、船长和管理成本
　　在一艘只有两个人划船船上，搭便车行为不大轻易出现，因为两人之间很轻易做到相互监督，某个人偷懒会严重损害另一个人利益并立即被对方觉察；而在一艘100人船上，一个人偷懒对其它99人利益损害均摊后就不那么显著，也不易被觉察，所以搭便车行为就会很普遍。
　　所以，在100人大船上设置一个船长必需，其付出管理成本远低于搭便车行为造成损失。而在2个人船上，相互监督便能达成管理目标，再设一个船长反而会因重量增加而延缓划船速度。
　　管理者应依据团体规模使用合适绩效管理。对于小型企业来说，假如人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐绩效管理体系，而应突出考评明确性、实用性、关键性和时间性。任何制度全部不是一次性消费，它应该伴随组织改变而逐步完善，逐步成为企业长久战略表现。
　　七、教练和权力
　　足球队员工资并不由教练发放，但她们却要服从教练，因为教练决定着她们上场次数，而这和她们经济利益联络紧密。假如一个教练没有决定出场阵容权力，那么她权威就会遭到队员挑战，最终无法让队员推行她战术。
　　绩效管理给职员机会，同时也给予管理者权力。只有经过合理利用绩效管理，在一定程度上影响职员经济利益，管理者才能更便利地分配工作及实施多种管理行为。仅有温和语气，和温和语气再加上一把枪，后者比前者要有效得多。
　　八、政治行为和绩效管理
　　即使你不是教练，你也很轻易在一个每场得30分前锋和一个每场得5分前锋中作出选择，前者显然更优异。但假如你只能在每场得15分和每场得16分两个人中选一个话，你怎么办？这时候就不能仅仅考虑量化指标（得分）了，你要考虑很多诸如比赛经验、比赛态度、发展潜力、对球队忠诚度等等这些非量化指标。大多数管理决议总是在15分和16分之间作选择，而不是在30分和5分之间做选择。正是因为这些非量化考评指标存在着一定模糊性，使得事实不一定能完全反应真相，就会造成政治行为（比如投机、小团体）出现。
　　绩效管理理想境界是在保持企业基础平衡状态下，全部职员为了一个明确目标友好工作，但现实中是不可能。所以，管理者不能因为苛求绝正确公正而放弃考评。
　　放大一点来说，即便企业有一个最完美绩效管理制度，因为组织中存在对资源分配，而资源总是有限性，所以潜在利益冲突总是存在。所以，政治行为并非全部是不道德行为，管理者所要做是控制政治行为程度和范围，让资源分配趋向合理，让职员最大程度地感受到公平，从而使职员多种行为最终向企业目标倾斜。
　　绩效管理原理其实很简单：设定清楚工作目标和合理考评方法，给职员公正酬劳和激励，让职员知道她要做什么、怎么做和回报。以上这些比方和论断并非绝对适适用于任何情势和环境，但将带给我们相关绩效管理部分思索，思索这些问题本身就是饶有趣味。

怎样给“猫”分“鱼”？
　　主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫最终看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。以后老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，嘲笑猫道：“大反而抓不住小？”。猫回复说，“你不知道我们两个‘跑’是完全不一样吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。
　　这就是经典绩效问题。
　　猫如此，人亦不例外。
　　正如，同内一位大企业老总，问美老总，“为何美促销员、员工和区域销售经理全部像疯子和狼一样卖货啊？而我们人员却总仿佛是老牛拉破车一样？”。美老总说，“那是因为你职员再怎么为你卖命工作，她最多只能得到一顿丰盛饭，而我们职员只要在美为我拼命工作话，她一辈子饭全部能够处理了，而且很丰盛”。
薪酬设置：前有黄金后有老虎
　　主人想，猫也说得对。我要想抓到更多老鼠，就得想个好措施，让猫也为自己生存而奋斗。主人思前想后，认为有必需引入竞争机制，在竞争中表现优异猫会得到很丰盛奖赏；同时，竞争中表现很不好则没有奖赏。
　　于是，主人就多买了几只猫，并要求通常能够抓到老鼠，就能够得到五条小鱼，抓不到老鼠就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但伴随时间推移，也逐步适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见她人有鱼吃，自己没有吃。所以，主人也轻松和安宁了很多，不再日夜睡不着觉了。
　　这种薪酬设置在营销系统中，却是被众多企业拿来屡试不爽。尤其是针对销售系统中区域经理、业务人员和促销人员。这是一个经典论功行赏按劳取酬薪酬设置制度，针对中小型企业在市场开发早期阶段，是一个相对比较适宜制度。
　　记得浙江一带中小型企业，在起步阶段，基础上全部是采取这种制度。企业在一定时间无偿提供产品，不提供其它别什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年底一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采取销售承包制度。正是这种最原始薪酬制度，却把浙江产品卖到了全国，甚至是全世界；也正是这种最原始薪酬制度，成就遍布全国甚至全世界浙江小老板和商人。
　　俗话说，重赏之下，必有勇夫；
　　奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。
　　这也是针对在市场经济条件不太成熟条件“黄金考虎薪酬制”。在某种程度上，它有效地促进了市场经济成熟，也促进中国企业成长。
　　然而，伴随市场经济发展，它不可避免地带上某种局恨性。
绩效考评：狮子、羚羊和草原生物链游戏
　　过了一段时间，问题又出现了，主人发觉即使天天猫们全部能捕到五六只老鼠，但老鼠个头却越来越小。原来有些善于观察猫，发觉大老鼠跑到快，逃跑经验很丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们奖赏是依据其抓到老鼠数量来计算，不管老鼠大小，那些观察细致猫最先发觉了这个窍门。
　　主人对猫们说，“最近你们抓老鼠越来越小了，为何？”
　　猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为何时候要去抓大呢？”
　　主人决定改革奖惩措施，根据老鼠重量来计算给猫食物。这么，改革后，猫们全部尽可能去抓大老鼠。这一招仿佛起到了很好作用。
　　这就是在销售上按量分成和按额分成经典应用。尤其是家电行业。
　　企业总部对于分支机构，分企业经理对于业务经理，业务经理对于促销员，全部曾经走过这种由量分成到按额分成演变和转变。
　　这两种分成制度在企业不一样阶段全部曾经有效地提升中层给业务人员工作主动性，也曾有效地促进了企业快带发展。没有完全好坏之分，只有相正确适合之别。
比较内容
按量分成
按额分成
适用范围
产品线单一，品类少，价格相差不大；
产品线丰富，品类多，价格相差大；
适用阶段
企业创业期或市场开发期；
企业成长和成熟期或市场管理期；
利弊对比
计算方便，简单明了；有利于但不利于价格管理（控制零售价）；不利于成本管理；
计算不方便，也轻易犯错；但核实正确，有利于价格管理，也有利于本量利控制，也有利于品类管理；
　　这是一个纵向薪酬设置和绩效管理方法。
　　当然，薪酬设置和绩效管理还必需进行横向对比，也就是说它必需融入到整体行业环境中，不然，就会是“铁打营盘流水兵”，或招不到人才，或流不住人才。
　　过了一段时间，主人发觉邻居家猫和自己一样多，可抓到老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我猫中有能力强，也有能力差。我就让能力强去帮助能力差，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这么，抓到老鼠数量就显著上升了。”
　　主人认为这么方法很好，回家后也决定让自己猫相互学习，相互配合，并将猫编成多个小组。实施一段时间后，主人发觉效果一点也不好，猫们根本就没有学习主动性，每个小组老鼠数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢？
　　让让猫们相互学习，提升抓老鼠本事，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人邻居就是这么做呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们相互学习，提升抓老鼠技能，你们为何不愿意学习呢？另外，为何配合起来还不如单干时候成绩好呢？”
　　猫们说，“抓老鼠已经辛劳了，学习还要占据我们时间，抓到老鼠当然少了，但鱼还是根据以前分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，我们将我们编成几组，分鱼时候却没有考虑到我们是怎样分工合作，我们每个小组内常常为分鱼而打架，你让我们怎么合作？”
　　主人认为猫们说得也有道理，决定根本改革分鱼措施。不管猫们天天能否抓到老鼠，全部给固定数量鱼，抓到老鼠后，还有额外奖励。
　　不过仔细一想，还有很多问题，因为现在是根据小组来工作，小组中有猫负责追赶老鼠，有负责包抄，有负责外围巡查，预防老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到老鼠数量来分配，但小组内部怎样分配呢？鱼数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不一样猫得到固定鱼数量是否一样呢？
　　面临着一系列问题，主人这回又可犯难了。
　　小说中主人，现在面临着正是现在我们很多企业全部曾经碰到过或正在经历绩效管理问题。
　　1、怎么样依据行业薪资情况和水平制订企业薪资体系？
　　2、怎样结合企业特点构建企业学习型团体？
　　3、虚拟团体和项目经理制在企业中怎样愈加好发挥作用？
　　4、团体中岗位责任制怎样制订才会愈加好发挥个人英难主义同时又能有效促进团体发展？
　　只有从真正意义上处理了上述问题，企业绩效管理才不会流于形式或适得其反。
　　制订企业薪酬体系必需依据行业薪资情况和水平及企业在行业中所处地位来制订。通常来说，企业行业地位越低，薪酬情况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬情况能够合适略低于行业平均水平。但假如要找到优异和留住优异人才，则要超越雇员期望。
　　相关学习型团体构建，必需和企业特点和企业文化结合起来。适宜一定常青，背离迟早告终。学习是根本，团体是支撑，文化是关键，气氛是保障，而最终目标则是能够产生生产力和提升生产力。
　　作为虚拟团体或项目经理制，关键一点就是要最大化程度地降低企业内部沟通交易成本，不然，就适得其反，一伙没有正式组织约束人就会整天吵架和摩擦。
　　从中国现在企业现实状况来说，个人英雄辈出。但从企业长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门命脉悬于一人之手，那可是很脆弱。只有个人英雄领导优异团体才真正会越来越受到企业欢迎和重用，并将连续下去。
　　猫们如此，人亦然。
文化建设：经营家庭和经营岗位
　　可是，好景不长。主人发觉猫们抓老鼠数量和重量又开始显著降低了，而且越有经验猫们或团体，抓老鼠数量和重量下降得越厉害。
　　主人又去问猫们。猫们说，“我们把最好时间全部奉献给了您呀，主人。可是，伴随时间推移我们会逐步老去。当我们抓不到老鼠时候，您还会给我们鱼吃吗？”
　　于是，主人对全部猫们抓到老鼠数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏决定：假如抓到老鼠超出一定数量和重量，年老时就可领到一笔丰富退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到对应数量鱼。
　　猎们很快乐，大家全部各自奋勇向前，日夜奋战，努力去完成主人要求任务。一段时间过后，有部分猫们最终按主人要求数量和重量完成了目标。
　　这时，其中有一只猫说，“我们这么努力，只好到几条鱼，而我们抓到老鼠要比这几条鱼多得多，我们为何不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？”
　　于是有些猫们离开了主人，自己另立门户，抓老鼠去了。开始自己创业做主人选择。
　　假如说，有效绩效考评和生物链能够形成企业机会竞争力话，那么有效企业文化和机制则可形成企业关键竞争力。
　　这就是文化力量了。
　　作为企业来说，必需稳健永续经营；而对于企业个体来说，人精力和体力全部是有程度，假如把最黄金年华给了企业，以后半辈子却得不到保障，则每个个体不管怎样是不能安心工作。而企业也形成不了自己连续竞争力。正如小说猫们，假如主人没有解除它们后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦处理了后顾之忧猫们，拼搏起来那可是冲着自己后半生啊。
　　而对于营销战线大家，年轻时候，能够纵横驰骋，而年老了呢？拼得动吗？所以说，假如一个企业营销系统，不能考虑职员后顾之忧话，那职员要么就是靠自己黄金年华和辛劳努力赚一笔钱就走，要么就是想措施从桌子下面去拿部分。而这两点，对企业形成连续竞争力和关键竞争力全部是致命。
　　一个企业，就像一个家庭，只有靠不停裂变和生殖，才能稳定和繁荣。
　　一个职员，就像家庭一员，只有经营自己岗位像经营自己家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。
　　一旦家庭组员到了成家立业时候，做父母就会拼命为其提供部分便利条件。而我们企业呢？对于想自立门户职员，则是千般阻挠万般阻止。为何不能在企业内部形成一个内部创业机制呢？既为自立门户者提供了平台，又增加了企业利润起源，而且，还少了一个潜在对手竞争者。
　　这就是企业文化力量。

激励机制在企业中实施
职员激励是企业一个永恒话题。在当今世界，伴随世界经济一体化推进和知识经济时代来临，科学技术水平高低已成为决定企业竞争地位关键原因，而职员素质和活力则成为企业发展根本动力。现在大家常说："二十一世纪企业竞争，归根到底是人才竞争。" 那么企业需要什么样人才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动职员主动性”，而调动职员主动性正是管理激励关键功效. 世界上成功企业全部是靠人奋斗出来。成功企业经营者在实践中认识到这么一个道理：只有将企业职员紧紧团结在一起，激发出她们工作热情和内在潜力，使她们把自己智慧、能力和需求和企业发展目标结合起来去努力、去发明、去革新，这才是企业唯一发展道路。正因为如此，成功企业，愈加重视激发其职员主动性和发明性，花费更多时间和精力致力于激发职员发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰法宝来对待。
经过调查，得出影响职员主动性关键方面是：考评制度不够健全，奖励制度不够完善，职员缺乏再培训、缺乏对企业广泛认同感。
方案设计：从考评、激励和培训入手
１、考评制度设计
改善后考评制度方案设计关键要处理三个问题：一是考评谁，即在分类基础上，确定不一样考评对象，包含对职员考评、部门考评和项目标考评；二是考评什么，即考评步骤问题，考评过程应该是规范，依据一定步骤进行，针对不一样考评对象，设计出不一样操作性强考评步骤。
依据你们企业具体情况，考评对象为企业职员、部门和项目。对人员考评包含对二级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员考评，不一样人员考评内容和标准是不一样。
如对二级经理考评因为她关键职责是使本部门高效有序运转，其考评标准侧重于整个部门工作绩效（权重０．６，下同）、组织协调能力（０．１）、开拓能力（０．１）、工作责任心（０．１）和公正廉洁（０．１）。在个人自评基础上还要接收下属人员评价，最终由企业主管领导依据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理最终考评分数。
一样，工程技术人员、销售人员和管理人员，依据她们工作性质，确定不一样考评标准和权重，在个人自评基础上，由主管领导结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考评分数。
对部门考评在年底开始，第二年度第30天１５日前完成。针对不一样部门设计不一样考评标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经企业主管领导依据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门最终考评分。
对项目标考评，在项目完成并经过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（０.３）、项目完成时间（０.３）、用户满意度（０.３），和财务部门对财务指标如预算实施情况（０．１），依据具体标准给出相关部门评分，由企业主管领导依据项目标实际完成情况，结合项目部门和相关部门评分，给出该项目标最终考评分。
２、激励制度设计
激励制度方案设计关键包含四个方面内容：一是奖励制度设计；二是职位系列设计；三是职员培训开发方案设计；四是其它激励方法设计，包含职员参与、沟通等。
奖励制度设计要注意以下多个方面：奖励价值和数量、奖励时间、奖励公平性和对奖励喜爱。
通常来说企业应对职员上十二个月度出色业绩给予立即奖励。奖励制度设计内容包含晋资、奖金和福利待遇。在晋资程序设计中，依据上年度考评绩效和企业晋资指标，确定晋资名单。处于原职位最高工资等级职员，只有取得职位提升，才能晋资加薪。奖金设计包含销售尤其奖、部门经理奖和购房基金奖，以对那些做出突出业绩和贡献职员和经理给予奖励。同时为了培养职员团体精神，设置部门奖，奖励依据为部门考评分。
３、培训制度设计
对职员培训制度包含对项目管理人员和营销人员培训，培训关键从三个方面进行，即知识技能类、基础素质类和能力类。知识技能类包含项目管理人员和营销人员全部应掌握通用知识如企业概况、产品知识、用户服务、用户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握专门知识包含管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作步骤管理、沟通等，营销人员应掌握专门知识包含市场研究、市场调查、市场分析和定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基础素质类知识包含社会礼仪、自我形象设计、团体合作精神等。
“人需要”是激励机制关键
大多数企业不仅期望能够长久保有职员，还期望她们全心投入工作。为了达成这个目标，企业经过提供职员优厚薪资、舒适工作环境等，激励职员对企业许下宝贵承诺。不过，很多企业激励方法却不奏效，无法留住职员脚步。即使留住了职员人，也留不住职员为企业全力以赴心。
造成这种情形六大陷阱为：
1. 误认为忠诚度等同于承诺。有些职员只是为了享受年资越高所带来越好福利，或因为离开企业所要付出代价太高等，所以决定留在企业直到退休为止。从职员离职率来看，这种职员对企业忠诚度高，不过不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不含有创意，比较轻易拒绝改变。要掌握职员对企业承诺程度，除了职员留职率，企业还必需测量职员生产力、创意，和态度。
2. 误认为薪资是全部问题答案。丰厚薪资当然关键，不过很多其它事物一样是激励职员要素，比如奖赏公平、工作含有发展性等。
3. 误认为企业给就是职员想要。不一样职员能被激励方法不一样，比如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新工作环境，中年工作者比较重视工作和私生活平衡及事业发展机会，老年工作者则比较重视工作稳定性及分享企业利润。企业不要以相同方法激励全部职员，在确定激励计划前，先花时间了解职员间不一样。
4. 误认为满意度等同于承诺。有些企业认为，当职员埋怨时，企业处理她们问题，便能提升职员对工作满意度，进而提升她们对企业承诺。结果企业一下子换掉走廊上破旧饮料自动贩卖机，一下子更新办公室座椅。做过头时，职员可能牵着企业走，逐步把办公室变成舒适工作场所，却不一定是含有生产力工作地点。企业应该和职员间意见领袖，共同讨论整体策略，把宝贵资源利用在处理系统性问题上，而且职员也必需负起尽力配合责任。
5. 时机不佳时便收手。激励职员对企业承诺，是企业策略级关键议题，不要只因为预算不足，就轻易把企业当初想达成目标手段通通砍掉。
6. 只做表面功夫。假如企业激励职员承诺方法，不影响企业原本做决定或分享资讯方法；或只有少部份人主动投入，其它人全部只等着事情改变；或不需要评定分析结果；或企业主管或职员，全部不需要有任何牺牲，那么企业激励方法，很可能只是在做表面功夫。
企业激励八法
企业发展需要职员支持。管理者应知道，职员决不仅是一个工具，其主动性、主动性和发明性将对企业生存发展产生巨大作用。而要取得职员支持，就必需对职员进行激励；要想激励职员，又必需了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基础问题：第一，没有相同职员；第二，不一样阶段中，职员有不一样需求。
那么，主管人员能够采取关键激励技术有哪些?即使激励是如此复杂而且因人而异，所以也不存在唯一最好答案，但我们还是能够总结出部分关键激励方法。
金钱激励
经济人假设认为，大家基础上是受经济性刺激物激励，金钱及个人奖酬是使大家努力工作最关键激励，企业要想提升职员工作主动性，唯一方法是用经济性酬劳。即使在知识经济时代今天，大家生活水平已经显著提升，金钱和激励之间关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要一直是人类第一需要，是大家从事一切社会活动基础动因。所以，物质激励仍是激励关键形式。如采取工资形式或任何其它激励性酬劳、奖金、优先认股权、企业支付保险金，或在做出成绩时给奖励。要使金钱能够成为一个激励原因，管理者必需记住下面几件事。
第一，金钱价值不一。相同金钱，对不一样收入职员有不一样价值；同时对于一些人来说，金钱总是极端关键，而对另外部分人可历来就不那么看重。
第二，金钱激励必需公正。一个人对她所得酬劳是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，经过相对比较，判定自己是否受到了公平对待，从而影响自己情绪和工作态度。
第三，金钱激励必需反对平均主义，平均分配等于无激励。除非职员奖金关键是依据个人业绩来发给，不然企业尽管支付了奖金，对她们也不会有很大激励。
目标激励
目标激励，就是确定合适目标，诱发人动机和行为，达成调感人主动性目标。目标作为一个诱引，含有引发、导向和激励作用。一个人只有不停启发对高目标追求，也才能启发其奋而向上内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处这种或隐或现目标挖掘出来，并帮助她们制订具体实施步骤，在随即工作中引导和帮助她们努力实现目标。当每个人目标强烈和迫切地需要实现时，她们就对企业发展产生热切关注，对工作产生强大责任感，平时不用她人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大效果。
尊重激励
我们常听到“企业成绩是全体职员努力结果”之类话，表面看起来管理者很尊重职员，但当职员利益以个体方法出现时，管理者会以企业全体职员整体利益加以拒绝，她们会说“我们不能够仅顾及你利益”或“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时职员就会认为“重视职员价值和地位”只是口号。显然，假如管理者不重视职员感受，不尊重职员，就会大大打击职员主动性，使她们工作仅仅为了获取酬劳，激励以后大大减弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速职员自信力爆发催化剂，尊重激励是一个基础激励方法。上下级之间相互尊重是一个强大精神力量，它有利于企业职员之间友好，有利于企业团体精神和凝聚力形成。
参与激励
现代人力资源管理实践经验和研究表明，现代职员全部有参与管理要求和愿望，发明和提供一切机会让职员参与管理是调动她们主动性有效方法。毫无疑问，极少有些人参与商讨和自己相关行为而不受激励。所以，让职员合适地参与管理，既能激励职员，又能为企业成功取得有价值知识。经过参与，形成职员对企业归属感、认同感，能够深入满足自尊和自我实现需要。
工作激励
工作本身含有激励力量。为了愈加好地发挥职员工作主动性，管理者要考虑怎样才能使工作本