绩效考核理论与实务模板.doc
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1、绩效管理理论和实务3、绩效考评和面谈A、综述人力资源部组织对部门和职员绩效进行考评,并将考评结果送交人力资源部;人力资源部对绩效考评结果进行汇总,并进行分析总结,将分析汇报提交给总经理审阅;人力资源部组织直线经理和职员进行一对一绩效面谈,将绩效考评结果反馈给职员,并请职员签字确定;人力资源部将考评结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决议中。绩效考评是绩效管理阶段性检验步骤,是对前一阶段职员绩效目标完成情况进行总结回顾,并就结果和职员进行绩效面谈,对考评结果进行应用,这里需要注意是绩效面谈和结果应用分开来,绩效面谈时候不要谈工资,一旦谈到了奖惩,绩效改善极难进行。所以分开谈。绩效面谈我们
2、后面有一个专题,这里不再详述,后面展开讲。B、绩效考评步骤绩效考评周期结束时候,人力资源下发考评通知,这个通知相当关键,通常老总没有时间亲自出现在考评者面前,所以,经过这么一个文件,取得总经理授权,并表示总经理对绩效考评工作支持。直线经理主管对职员进行考评,这里面又包含职员自评和上级考评,职员自评不记分数,作为绩效面谈资料,帮助职员正确衡量自己,考评结束后,直线经理对考评结果进行汇总和排序,交人力资源部审查。 这些工作做完以后,组织绩效面谈,向职员反馈考评结果,在考评面谈最终,和职员一起制订绩效改善计划,放入下一周期加以改善。C、绩效考评中误区1、像我:什么叫“像我”呢?比方说,在招聘中可能遇
3、见过这种情况,有经理在读着一个人简历时眼前一亮。为何呢?因为她发觉应聘者跟自己是一个学校毕业,跟自己有相关地方,或仿佛跟自己父母是一个单位。其实这可能跟她并没有什么真正关系,只是她自己脑子里在想:像我。 这里还包含前面案例,假如你发觉你职员跟你有一些共同点,如全部不爱做家务,全部爱上网聊天,全部爱打篮球,全部爱游泳等,这个职员极有可能被你给和很高评价,因为她像你。 在绩效考评中,给职员打分时,那些不像你人就比较地不幸,即使用比较客观方法去考评了。而这个像你人,无意中你就会偏向于她,给她打很高分。 在考评中,碰到越像你人,你越要加以注意,要用关键事件统计法,统计这个职员真实情况,她好在哪儿?不好
4、在哪儿?而且越像你人,你越要刻意地严格一点。2、晕轮效应 什么叫晕轮效应呢?举一个面试中常常碰到例子:一个女孩子应聘总经理秘书,她穿了一身尤其得体套装,化着淡妆,微笑也适度,握手也那么适宜,从一见面,你对她有一个感觉,她含有专业总经理秘书形象,这个亮点太亮了,她就慢慢晕染,变成一个光环,把她背后那些事实全部给掩盖了。比如说,她应聘总经理秘书,不过她英语不太好,她打字也不太快,计算机技巧也没有她人那么熟练。但这一系列事实全部被掩盖在这个光晕后面了,这就叫晕轮效应。 绩效考评中,假如这个职员在考评期内有什么很显著缺点,比如说,30天就迟到了三回,而且全部让老板抓住了。那么老板会一想起她,就老记着她
5、迟到三回事。这个缺点太亮,太突出了,她就成为一个光晕,把她常常加班加点工作、开发了很多新用户,还有很多创新等好事儿,全部给罩住了,经理打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来,假如一个职员有什么优点太亮话,也轻易把她背后那些缺点罩住,经理给她评分就会对应地提升。 其实误差和误区是有区分。误差是有可能去掉,或减到最低。误区往往没有措施根除,只能在考评期间内对这些误区,要不停地复习,脑子里要不停灌输,多加注意。 比如,人天生全部有晕轮效应,在考评这个职员时候,更要注意,拿出她工作日志和关键事件,用事实说话,那件事情做得,哪儿做得不好,而不能让某种比较独特光亮来湮灭她所做事情,采取关键事件法能有效地帮
6、助考评者走出这个误区。3、宽厚性误差和严厉性误差 在考评过程中,极有可能某个部门人全部得了4分,又有另一个部门人全部得了2分左右,全部没有达标!出现这种情况,是因为经理不一样。全部得4分是什么误区呢?手松,又叫心太软,换个专业点名称叫宽厚性误差。相正确,手紧,又叫心太硬,专业名词叫严厉性误差。 出现宽厚性误差原因是: 为了激励职员。我今年给你好成绩,你快马加鞭,你明年一定要愈加好,这确实是常见。 表现自我。 为了显示我管理好,你看我这个部门成绩全全部上去了。 绩效奖金。假如你那个考评跟奖金、涨工资挂钩,这是为了让你部门那些小弟兄们多分点奖金。 调离岗位。还有一个原因,也是常常发生。假如经理刻意
7、给一个职员表现平平职员打高分,即明明是该得3分,却给她提升到5分,极有可能,经理并不想留住她。因为,假如这个职员考评分数很高话,她会被升职。或换到别部门,或换到更高职位上。所以,职员一定会想,经理给我这么高分数,也有可能是要轰我走吧?她在用更体面方法让我离开这个岗位。所以,这些原因全部有可能造成经理给一个职员打分偏高。 避免措施:强制分步法。 严厉性误差产生有一个关键原因,是负激励。当经理说职员干得不好时,职员可能会说,确实是我干得不好,明年我一定要加油,一定要更努力。所以,经理们认为职员因为分数降低了,会受到激励,她明年一定做得愈加好。正因为这些原因,分数揪下来了。应对措施也是正态分布。 绩
8、效考评中,主管会存在部分误区。我们一起来看一下,看看这些误区在我们在坐各位身上是否存在。 什么叫“像我”呢?比方说,在招聘中可能遇见过这种情况,有经理在读着一个人简历时眼前一亮。为何呢?因为她发觉应聘者跟自己是一个学校毕业,跟自己有 4、相比错误 这种情况太轻易出现了。比方说,部门里有10个人,那么全部有谁在部门里呢?可能有像雷锋一样人在,或像焦裕禄一样人在。假如是这么,那么这个部门里这个人就太光彩了。因为她表现得尤其好、尤其优异。所以经理考评时候,就自然而然地,将全部些人全部和她相比,这么一个标杆立在这里,全部些人分数自然全部下降了,因为剩下这些人全部比不上她那么光彩。折耳根就是经典相比错误
9、。是因为这个部门有个太好标杆,而影响了全部其它人成绩。其实有可能在这个部门里考评分数很低职员,在别部门里确实最好。所以不要因为部门立有个最好、最光彩人,而抹杀了其它全部些人光彩。 避免措施:用目标管理方法,经过是否达成自己这十二个月目标,来考评职员是好还是差。总而言之,尽可能不要采取人跟人比绩效考评措施,而要尽可能采取人跟目标比措施。 5、盲点: 案例:杨经理想招一个秘书,在招聘时,面试了十多个女孩子,发觉只对一个女孩子尤其满意,不过她有一个缺点,就是稍微有点粗心,让她打字,写个汇报,她常常会打错一个字母或缺半个括号,出此以外,其它方面全部尤其满意。杨经理一想,哎,我自己也有这个缺点,就是比较
10、粗心,马马虎虎,大大咧咧,我自己全部有缺点,谁还能没有缺点呢?就聘用她吧。结果,这个女孩在不到三个月时间里,就给杨经理造成了很大麻烦。因为她粗心,汇报不能立即上交,还有很多错误,而统计数字也不正确。她还负责则工伤保险、养老保险统计,错一个数字对职员全部是很大损失。事实证实,杨经理粗心并不致命,因为她是一个人力资源部经理,而人力资源部秘书粗心就变成了一个致命缺点。把看出来缺点淡化,这个误区就叫做盲点。 所谓盲点,就是我有这个缺点,假如我职员也有一样缺点,我就会把这个缺点淡化,甚至忽略。在招聘中是这么,在绩效考评中也是这么。比如,恰巧你部门里有一个职员,她那些技能欠缺地方跟你一模一样,你粗心,她也
11、粗心,你不守时,她也不守时,假如你们俩缺点一样话,那个职员可能会比较幸运,因为你不会看重她那个缺点,这就叫盲点。换过来讲,对其它职员也就不公平了,所以盲点误区有很大危害。 避免:和她职位最关键指标比,而不是和自己比。 6、近期行为偏见 在离考评期越近时候,部门经理对职员所做事情全部记得越清楚。正常人也是这么,离我们最近事情我们记得最清楚,不管这个职员近期做了什么好事,还是不好事,全部记得鐡别清楚,这种误区叫“近期行为偏见”。 假如是个尤其老练职员,离考评期越近时候,她在经理面前出现频率越高。可能常常会走在走廊上看见她,在食堂里看见她,而且还常常推门去汇报工作。这时候当经理要警惕部分,这个职员有
12、可能是表现自己。因为她知道,离考评期越近,她近期表现经理记得越清楚。 采取关键事件发避免。 7、从重心理 心理学家做过一个试验,把一组人请到试验室里做研究。在黑板上画了ABC三条线,长短不一,然后又在旁边画了一条X线,很显著是X线跟B线一样长,经过她设计,这一组有十个被测试人,只有一个是事先不知道,剩下九个全是她试验助理。 实施测验这个人说,好,请你们回复一个很简单问题,你们看看这三条线中哪一条跟X线一样长?其实,只要稍微有点智商人全部会清楚第看出B和X这两条线是一样长。但这个问题一问出,那九个人异口同声地说,就是A。可A显著比X长出一大截,但全部人全部说A,这时被测试人就一愣,怎么回事啊?她
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