薪酬管理系统的设计样本.doc

薪酬系统设计

一、薪资系统设计不良引发困扰 
　1不知何时能调薪、晋升，职员看不到未来 
　2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不轻易碰到调薪时，有人调本俸，有人调职等 
　3仍然认为只有升任管理职才能取得较高薪资 
　4即使连同奖金，薪资应不错了，但职员仍埋怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 
　5主管穷于应付薪资制度产生问题，影响了本身关键业务 

二、不知何时能调薪、晋升，职员看不到未来 
　　职员第一天上班以后，可能心中就会产生我薪资是多少?以后何时可调薪?能调多少?这些问题假如未能透明化，则有能力职员，在看不到未来情况下，就会萌生辞意，最终最终离开企业。假如企业一直无法留下优异职员，企业成长终将所以而受害。而职员一直这么进进出出，企业负担成本也相对比较高。所以建立一个明确薪资制度是很关键事情。 
到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不轻易碰到调薪时，有人调本俸，有人调职等 
　　薪资调整假如没有一个完整制度，则游戏规则将过于凌乱，为何某人可多调部分?这个人为何就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提升就好或是调整本俸?这些问题，假如没也一个完整制度做为依据，整个薪资制度将变为很混乱。 

仍然认为只有升任管理职才能取得较高薪资 
　　一定要当股长、课长、副理、经理才能取得高薪吗?假如制度是这么设计，职员只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计和派工」文章就提过，现在是专业导向时代，没有担任管理职一样能取得高薪。所以在薪资制度假如能让非管理职专业人员一样能取得高薪，则职员将能在自己专长发挥，以避免有专长职员因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上怎样设计出专业人员薪资系统，就是一个关键了。 
即使连同奖金，薪资应不错了，但职员仍埋怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分企业全部有奖金制度，不过奖金设计也关系到整个薪资制度优劣。奖金比关键占多少，起伏要多大? 这些一定很明确定出规则，起薪时，有没有包含奖金，起薪水准是否合适等等，这些全部是在设计奖金时，应该一起考量细节。每个月奖金占每个月薪资幅度假如太大，则越基层职员会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金以后，若奖金变小，将无法适应。 
主管穷于应付薪资制度产生问题，影响了本身关键业务。 
所以以上这些问题，假如没有过一个合适薪资制度帮助管理者，则管理者天天面对部属这些烦人问题，不仅要多花时间和部属沟通，还所以耽搁自己关键工作。 

所以企业怎样塑造一个「留才经营环境」就很关键，一个留才环境，应包含: 
- 塑造企业发展前景 
- 合理薪资水准 
- 公平公开薪资系统 
- 公正公开升迁制度 
- 照料职员福利制度 

而「合理薪资水准」则应包含: 
- 新进人员起薪，应合乎企业需要及业界行情 
- 起薪(含奖金)，要有一定行情 
- 奖金百分比和浮动比率 
- 新人保障调薪政策 
- 为避免新人留不住，调薪要有明确政策 

外界经验和内部经验平衡性 
- 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 

在「公平公开薪资系统」方面: 
- 兼顾学历及同工同酬 
- 不一样学历起薪虽不一样，但做同一职务，则职务加给要一样 
- 起薪要有一定公开标准，多种常态性加给也要有公开标准 
- 明确调薪政策及标准 
- 任何薪资异动皆有标准可行 
- 新人保障调整金额亦须订定标准 
- 职员分红，将赢利回馈职员 

而在升迁部分，要建立「公开公正升迁系统」(因为升迁和薪资息息相关): 
- 让有能力及绩效出头 
- 不再以年资及拍马屁为升迁依据，让有能力及绩效快速出头，拔擢人才 
- 建立公平客观考评制度 
- 让企业中很轻易分出好人和不好人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住 
- 发明人才贮备环境 
- 能力好又有绩效人，职务没有空缺，怎么办? 
→ 应该给升等机会 

怎样建立「好福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是企业一项人事成本，福利好，薪资差，职员不满意，薪资好，福利不好，职员还是有埋怨，所以，怎样将薪资和福利支出，合并考量，就是一大学问了。 

- 和升迁结合教育训练制度 
将职员教育训练，和升迁制度结合，首先，让职员有不停学习机会，另一面，学得能力因晋升而留住人才，使企业获益。 
- 激励职员在职进修，并给补助 
- 将职员可能需求福利项目，要求某一定金额下，福利项目由职员挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，首先保持一定水准薪资，其次，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再具体讨论) 
人才是企业最宝贵资产，不过唯有在以上这些计划薪资系统时，是需要全方面考量，不要再流于口号，职员才会相信，职员眼睛是雪亮，企业有没有用心，职员心理最清楚了。 
薪资系统怎样设计 
　　人力市场跟「钱」市场是一样，哪边有好处就往哪边跑。所以每家企业怎样在人力市场当中，挑到「适合」自己企业人才，就很关键。这里尤其强调「适合」原因，是因为不是找到全世界最好人才，就是最好。因为，每家企业有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些全部是很关键原因，比如，并不是全部找台大毕业，企业就会变得比很好。 
　　对于一个负责设计薪资系统人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中意义是什么? 未来要怎样改变?大家常听到和薪资相关名词，比如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年底奖金、分红等等，这些名词大家似乎全部耳熟能响，不过要能找到多个人，来解释这些项目应怎样应用，及其结构应怎样设计，可能就不多了。 

薪资设计基础精神 
　即使不管薪资系统设计多好，全部有些人会不满意，但最少好薪资系统，应包含下列层面: 

1.合理薪资 
- 重新以合乎社会行情薪资，进行薪资设计 
- 薪资和职员自己辛劳及付出相等 →效率、能力 
- 须比较企业内其它同职等、同性质工作职员薪资 
- 薪资须依职务(工作)来划分、考量 
- 处理各部门奖金差异过大情形 
- 薪资调整规则透明化 

2.奖金起源 
- 日常奖金 → 和职员本身效率提升及部门绩效相关 
- 职员红利 → 视企业赢利情况 
- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 
- 年底奖金 → 逐步朝固定做法制订(比如本俸2或3个月) 

3.部门主管薪资 - 权责、绩效结合薪资 
- 采年薪制，依部门主管权责制订其年薪总额 
- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 
- 不管任何部门主管，依每十二个月目标及绩效，决定所得 
- 薪资高低决定在自己 
- 企业利益和主管息息相关 

4通常水准以上福利制度 
薪资设计步骤 
　　通常情况，薪资设计实在相当麻烦，因为这中间牵涉相当多原因，有是和企业政策相关，有是外界行业间比较，假如不花费心血，真不轻易改变薪资结构。不过薪资设计过程即使繁杂，但还是有一定次序和步骤，只要根据些次序进行，还是能够整理出头绪，相关薪资设计步骤大约下列几项。 
0 清企业人事理念和人事政策 
1.调查外界或同行(业)起薪水准 
2.决定自己企业薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额 
3.有相关工作经验薪资定义 
4.设计薪资结构 
5.主管薪资 
6.年底奖金 
7.调薪政策 
8.升迁、工作调动和薪资关系 
9.多种加给考量 
10.薪资上限观念 
11.福利制度 
12将以上相关薪资系统，整理成企业内部规章制度 

　　每家企业大多有其经营理念，责任人力资源人，也应该针对其负责人事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个企业人事关键大方向。比如历史悠久企业，总是充斥着部分大老、心态不平衡或是消极职员，企业为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差人，年底奖金也照领不误，犯大错人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向职员宣示意义，而且往后相关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合企业运作需要。 
　　这个人事理念，关键锁定多个关键，高附加价值、通畅晋升管道、拔擢有能力职员、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念人，不是被迫要离开企业，就是无法取得高待遇、升迁。所以，为了根本落实这个理念，需要有搭配人事政策来实施。 
　　依据上述人事理念来制订「人事政策」，人事政策即是人力资源单位全部制度订定关键依归。全部人事制度假如和人事政策违反者，即应修正。比如制订人事政策以下: 
　　1.能力主义 
　　2.资格认证(派任职位前先取得资格) 
　　3.管理职和专业职并重 
　　4.工作轮调和管理职任期制 
　　5.高素质、高效能、高待遇 

１．能力主义： 
　　以能力为取向，在公平标准下，内部拔擢有实力职员，为企业贡献实绩并取得相对酬劳。 
２．资格认证（派任职位前先取得资格）： 
　　为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，职员可依意愿申告或接收推荐，参与资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作机会。 
３．管理职和专业职并重： 
　　专业职是未来经营主流，企业永续经营确保。企业除了要塑造和管理职并重环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享受应有待遇福利，职员也应破除升任管理职才有出路观念，依适性追求个人最大发展。 
４．工作轮调： 
　　为使组织活性化，并落实人才培育，通常职须充足轮调，专业职合适轮调，管理职则实施任期制。 
５．高素质、高效能、高待遇： 
　　高学历不一定代表高素质人力，唯有终生学习并发挥所长人，才是企业需要高素质人力。根本工作合理化，做正确事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更关键，如此环境之下，有能力、肯贡献人，将取得高待遇。 
　　一个企业先 清自己人事理念和人事政策以后，在多种制度订定时，即可遵照这个大方向。而全部职员和干部在此理念和政策下，首先共同遵守，其次也督促人力 
资源单位确实落实。所以在这种公开环境中，一定能够塑造出比她人更能「留住人才」经营环境。 

调查外界或同行(业)起薪水准 
　　不管企业大小或行业别，起薪全部有个行情，差异只是高低而已。即便是工读生全部是有行情。所以负责设计薪资系统人，一定要先调查外界通常行情，比如工科高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。 
　　 集资料方法有向同业探询、从报纸、多种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，全部能够得到部分资讯。即便是同业间，起薪全部会不太一样，所以了解薪资过程要尤其小 
心，以免将企业薪资设计成偏低或偏高全部不好。因为日常性薪资，是企业固定人事费用，除非人走了，不然企业就会一直背负着薪资费用。 
　　另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间薪资水准。尤其是听职员所转述说法，更是会让人摸不着边。因为职员所讲，一定挑自己有利部分来谈，比如，别企业起薪多高，不过她们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪即使较高，不过每个月没有奖金等等，这些原因一定要先搞清楚，才能 清自己企业薪资系统怎样变更或是认清自己企业所处水准。 
　　没有一家企业能够永远是高薪，而且高薪通常伴伴随高压力。所以企业薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份人来讲，企业规模、著名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业意愿。所以一家小企业，除非企业基础雄厚，不然是不能够较高起薪水准在人力资源市场上，吸引新人。因为那样做法，对企业效益并不会很显著。 
　　一个企业成长，在早期总是渐进，等到企业越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才招募上，自然就越来越顺手。所以，在成为盈利（或是很盈利）企业之前，企业总是限制较多，所以企业要能一下子吸收很多很好人才，坦白讲是有困难。不过，有时企业在特殊情况下，总是会有吸收部分较高水准人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是能够有这弹性。这点在以后薪资制度实例当中，会有具体说明。 
　　通常得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，能够多参考几家机构调查资料。 

决定自己企业薪资政策 

薪资系统理念 
　　薪资系统设计，一定要考虑活性化问题。所谓活性化 ，指是不管个人工作调动或企业业绩有所起伏时，职员薪资不会长久停在某一金额。因为，这么系统，会使绩效或能力好人感到沮丧，最终会离开企业。绩效或能力不好人轻易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 
　　所以薪资系统假如能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内人)能够调薪，表现好职员也可调薪，资格晋升人也可调薪，职务调高人，也可调薪。即便是公 
司碰到不景气要全体降薪时，该调薪人也应该先调整后，再整体调整，这么对个人才是最公平方法。 
　假如碰到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好人怎么会留在企业呢？所以，一个企业薪资系统，不应该因为单纯原因或是决议者好恶，就使整个薪资僵化，这是 
设计薪资系统人，应该有观念。 
新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额 
　　依据以上这些资料，即可开始确定企业中不一样学历起薪标准。不过在确定时，也几点原因需事先 清。第一，男女生起薪是否要不一样? 第二，不一样科系起薪是否要有所不一样? 第叁，补校、夜校相同学历是否要另外要求? 

　　男女生起薪是否不一样，每一家企业全部有其不一样见解，所以事先要取得企业高层认同，不然未来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。通常说来，这是全世界共同现象，不只是起薪，连担任高阶主管女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等差异，所以在薪资上有所差异。所以，男女生起薪要不要有所差异，要先做个决定，以后即可决定差异多少。通常情况，一样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。 
　　工科、理科、文科、商科，不一样科系起薪是否要不一样，这也是需要依据自己企业特征决定，通常制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考部分薪资调查汇报。不管怎样，起薪决定是一个供需关系。通常情况，因为文法商科供给较多，所以薪资比理工科起薪低一点，这是很正常。通常情况，一样大学毕业，理工科和非理工科，有企业没也差异，也则差个一、二仟元。 
　　二专、叁专、夜校、补校，相同学历是否要另外要求，这也是企业会碰到问题。总是会有些人是从这些学校毕业人，除非企业严格要求一些学制毕业人不用，不然应该一并作个要求。比如二专、叁专不管夜校或日校，一律比照五专，补校依相同学历任用。或是补校在本俸上给酌减500~1000。 
　　因为新人学历，只是晋用一项参考而已。最终我们需要职员，是在未来能贡献及能力不停成长。假如两个职员因不一样学历，担任同一个工作，薪资却永远有所差距，这是不正确。薪资系统设计，应该要避免这种事情发生。假如一个专科和一个大学毕业生，担任同一个工作，即使两人刚开始起薪不一样，若两人工作不变，则经过多年以后，两人薪资应逐步靠近，最终一样，这么才是合理情况。因为对职员来讲，即使学历不一样，不过这只能在新进时，有差异，最终学历较高因为没有连续进步，和学历比她低仍担任同一工作，对企业而言，两人贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 
　　通常来说，要决定企业内大学毕业新人薪资应该给多少，要视企业内该学历人数百分比有多少?及社会该学历人数多寡。比如，现在专科毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪差异就会比较不大。另外企业人数中，哪种学历比较少，起薪设计也会考虑进去。比如，企业中研究所毕业人极少，那么硕士起薪能够有比较最高行情，这是因为这么才能够吸引人才来企业上班。 
　　经过以上考虑以后，就可试着决定不一样学历起薪基准。比如以下标准： 
　　 　　 男生 女生 
研究所 理工科 　　 34,000 33,000 
　　　文法商科 33,000 32,000 
大学 理工科 31,500 29,500 
　　 文法商科 29,500 28,000 
专科 理工科 28,500 27,000 
　　 文法商科 26,000 25,000 
高中职 理工科 　 25,000 24,500 
　　 文法商科 23,500 21,500 

　　以职等分类表做为薪资设计依据为例，一位大学毕业理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，假如在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

有相关工作经验薪资定义 
　　以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第十二个月加薪2500、第二、叁年各加薪 
，则经过叁年后，其五职等薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是能够接收。所以我们能够推论出，一个新任五职等人员其薪资大聚会是在40000元，而资深五职等则在45000左右。 

经验认同和保障调薪 
　　从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪观念。所谓经验认同问题是，在企业招募人员时，有时会需要有经验人，此时新招募人薪资怎样认定，就是一项技巧了。我们常看到企业在任用有经验职员时，薪资给于尤其优渥，却忘记企业内部也是有一批有经验人。所以一样大学毕业，一个在企业有两年表现也不错，但全企业却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验人一进企业，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老职员心里怎么能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实问题，一样全部是有经验，为何她经验就比较值钱呢? 
　　所以，工作经验认可不能内外有别，在这种情况下，针对企业内部现有些人员薪资政策，这里有一个「保障调薪」概念来处理这一类问题，因为企业会碰到新进人员比老职员薪资还高情况。所以针对经验认同须增加薪资情况，需订定一套标准，来规范内部职员和外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。比如具相关工作经验且持有证实文件者，本俸以下表给于增减: 

教育程度　性　别　　　满十二个月　满二年　满叁年　满四年　满五年及以上 
　硕士　　　男　　　　2,500 　4,500　 6,500　　7,500　　8,000 
　　　　　　女　　　　2,000　 3,500　 5,000　　5,500　　6,000 
大学　　 　男　　　　2,500　 4,500　 6,000　　6,500　　7,000 
　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 
　专科　　　男　　　　2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 
　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 
　高中　　　男（技术）2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 
　（职）　　男（行政）2,000　 3,500　 4,500　　5,000　　5,500 
　　　　　　女　　　　1,000　 2,000　 2,500　　3,000　　3,500 
　　以上表例子，新进人员依据其之前「工作证实」，给于增加薪资，而对于企业内部人，即变成保障调薪概念了。所谓保障调薪并不是不管其表现不好也照调，基础上此一部份须和考绩系统结合，一定是要绩效表现达要求水准人才能足额调整。因为绩效不好人，原来就期望她能自动离职了，哪有再给她保障调薪道理。 
　　除了上述情况之外，还有另一个情况，就是起薪行情已经变了，不过企业薪资已经久未调升，所以新进人员起薪也会产生比她早一段时间进企业人还高。比如，企业有一批专科学历人员进企业已十二个月半，当初进来起薪是23000，现在业界行情为25000，所以新进人员皆以25000续薪，而十二个月半以前进企业人那一批人员，假如还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对 
企业伤害一定不小。此时企业假如有保障调薪制度，则不管新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高情况。 

设计薪资结构 
薪资结构指是，30天31500元，到底是由哪多个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量，基础上能越简单越好。以往薪资结构中，通常人员会有伙食津贴、 
交通津贴，这是因为免税考量，现在已逐步朝简化方向计划。 
　　通常企业大全部有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生津贴，比如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，所以薪资结构设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举例子，系以之前所提过职务、职等分开管理观念，设计新薪资架构，做一具体说明，薪资架构以下： 
薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 
本俸: 
　　本俸有多个特征，一样职等，担任一样工作，但不一样学历，其薪资差异在本俸。一样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有企业发年底奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致水平，对外能够说得很好听，叁个月年底奖金，总是比30天年底奖金好听，外面人谁知道，全薪和本俸有什么差异。 
　　另外，年底奖金以本俸来发放，也有达成公平性用意。因为企业从基层到高层，薪资差异很大。假如直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想30天薪资十几万人，到了年底奖金假如也以十几万来发放，是比较没道理，尤其是其中若是有部分特殊加给，在发放年底奖金时，一并发放，实在没道理，比如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 
　　除非年底奖金是绩效奖金一个，且和绩效表现考评充足结合。或是企业原先就言明，保障年薪13或14个。不然，年底奖金只发本俸还是会比较合理。不然基层人员，在发年底奖金时吃亏，分红时又吃亏，每个月薪资又认为领比较少，如此一来，基层和中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心心态。 
　　而且高阶人员要领高薪，并不是从年底奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不管好坏，年底全部能够领比她人高。 
　　其实在真正求绩效环境中，只要贡献和绩效一样，薪资应该一样。比如，总机小姐，一个有叁年年资和一个叁个月年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。不过有企业为了顾及年资和熟练度问题，薪资有些差异化，最终甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。 

　　另外，本俸也需要有在上限限制，也就是说，即便要考虑年资差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限要求，而相关熟练度问题，能够在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年和七年人，不管其学历怎样，假如担任一样工作，理论上，本俸须靠近或是一样，这么薪资制度，才能真正反应薪资价值。 
　　所以在薪资中，相关本俸调整，须有个上限限制，才不会形成做一样工作，薪资却因为年资关系，差好几万元。比如，基层总务小姐，一位年资，跟一位年资3年 
，她们工作差不多，不过薪资差1至2万，这合理吗? 会形成这种不合理现象，大多出在本俸调整没有注意所形成。 
　　另外本俸调整，也有部分技巧，才能做到，本俸逐步拉进地步。通常人常犯错误是调整本俸时，每人皆依据比率调整，比如，这次企业预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高人，会越来越高，较低人会永远追不上，这种扩散型方法是不好方法。 
　　所以最好方法是，将同一职等人之本俸求出平均值，当成基准，通常同一职等人，皆以该基数为准，这么本俸低能够多调部分，本俸高就会少调部分，经过几年以后，同一职等人，其本俸就会逐步靠近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业会计人员，即使起薪不一样，经过一段时间后，假设两人工作仍一样，则两人薪资应逐步靠近，最终一样。这么薪资制度才是合理。 
　　不然一样工作，为何学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，原来就有这种用人精神，不管中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是企业规 
模越来越大时，却丧失这个精神。而时下通常刚从学校毕业年轻人，对工作价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 
奖金 
　　奖金有很多个，比如企业司性业绩(或赢利)达成奖金、年底奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员研发奖金等等，名目很多。这里所提奖金，指是每个月发放绩效奖金。 
　　起薪是否包含奖金，相关这一点，每家企业全部能够有其想法，能够有，也能够没有。这点是须事先 清。假如不含奖金薪资就是符合社会通常起薪行情，那奖金就是额外所给。通常说来，起薪资中包含奖金，有其用途，比如每个月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出愈加好表现，又不增加企业过负担，所以薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这么整个薪资才不会陷入不管企业经营好坏，薪资全部是一成不变。好处是让职员薪资和企业经营实绩结合。不过这么设计理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于中上水准才能够。因为假如起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕职员是无法接收。 
　　另外一个设计是，奖金不含在起薪薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。所以奖金是属于额外，不定时。这类做法，大多是日常薪资即是固定，但碰到企业业绩和赢利，达成或是超出企业目标，为了激励职员士气，而提拨奖金，所以是属于额外，这类奖金有点像是分红味道。这类奖金通常全部有制订发放措施，其发放周期为每季或六个月度。 

　　所以奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定认为起薪比外界低，尤其奖金设计，有人企业在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很轻易造成新进人员认为企业薪资行情偏低。比如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，假如你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一个人家听起来比较舒适。 
　 依我经验来看，直接说31500，是比较吸引人。因为通常人对奖金总是存有不确定性，总认为未来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到顾虑。这点是没错，不过假如有 
一天企业经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不管薪当初所给是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 
　　除非企业业绩和赢利在业界中，真是属一属二，不然在薪资上就没必需未含奖金薪资，就高于通常行情。试想光是薪资就高于行情，若再加上额外奖金，企业负担会有多重。当然，假如真出得起，那也是不错，首先可吸引更多好人才为企业贡献，另一面，对同业薪资起薪行情，也会有带头作用。 
　　而绩效奖金基数订定，系依据基层人员约占其整个薪资15~20%，具体请参考上表。而奖金基数系和职务连动或是个人职等连动，关键是考量作业方便性。通常以和所担任工 
作连动比很好。比如个人叁职等，却担任二职等企划工作，则其奖金应以二职等奖金基数来计算较为合理。不过前提是，工作能确实掌握，薪资异动也须考量改变有多大，职员能否接收。不然将影响职员调动意愿。因为调动工作后调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 
　　特勤工即使没有职等，但也可规范比照一职等奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考评，所以特勤工需要找一个奖金基数来套用。 

职务加给 
　　职务加给，顾名思义就是和担任工作相关。因为不一样工作有不一样压力、环境、联络沟通层面和负担责任相关，所以假如能将全企业工作做一评价，并将所得到评价转换成不一样职务加给，对企业职务轮调会有相当帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有降低，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦工作呢? 
　　大部分企业情况是，将职务加给和资格加给混在一起，也称为职务加给，不过职员晋升以后，工作内容没变，职务加给却增多了。未取得晋升人，薪资未取得调高，却可能去实施或担任较高职务工作，这么职员内心怎能取得平衡呢? 假如一个单位内同时存在上述两种情形，职员一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职。

上传日期：-06-04
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