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绩效考评标准体系范例设计
——尹本良

尹本良：
[摘要] 绩效考评是人力资源管理中一项关键工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作依据。考评是奖励合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它奖励制度紧密结合起来，对有成就职员进行立即奖励。这么才能激励大家为组织目标做出更大贡献。本文关键以某企业市场开发部主任为例，经过主任小张在上次绩效评定出现部分问题和关键矛盾出发依据相关理论，调整并制订出一套比较合理标准体系。
[Summary] It is a key job contents within human resource management that results investigates.First, results the evaluation is a rise with train the work of basis.Testing is the reward's reasonable basis.Want to make testing the work to slice solid validity, should put together the close knot of system of its reward, right have results to show of employee proceed on time reward.Can like this encourage everybody to for organizing target do out the larger contribution.This text is main with the market development of the some company department some problems for director for example, passing the director, little piece, at last time performance evaluation appearing with main self-contradict set out according to the related theories, adjust combine to establish to out the system of a standard of reasonable comparison.

[关键词]绩效 绩效考评 绩效评定 绩效改善
[ key phrase] results The results investigates Performance evaluation Results improvement

[正文]
怎样有效调动组织和个人主动性和发明潜力，连续提升她们绩效水平，是任何一个组织全部关心问题。不管我们关注是组织层次、个人层次还是其间哪一个层次绩效， 应该哟针对性对绩效进行有效管理。指定绩效评定制度一个关键工作就是依据组织实际情况设计科学绩效评定标准体系。

第一章 绩效管理介绍
第一节 绩效、绩效管理
绩效是指个人知识、能力、素质等原因经过工作行为和工作结果表现出来贡献；通常她是经过评价工作方法、行为和结果；绩效管理并不等同和绩效。绩效管理是管理者用来确保职员工作活动和工作产出和组织目标保持一致手段和过程，也是经过识别、衡量和传达相关职员工作绩效水平信息，从而使组织目标得以实现一个逐步定位方法。绩效管理系统是企业决议支持系统组成部分。同时绩效管理是现代企业HRM关键，她为人力资源其它步骤工作，如工作分析、薪酬体系、培训和开发等提供连好保障和依据。一个有效绩效管理系统应是将职员活动和企业战略目标联络在一起，向组织提供管理职员有效信息，同时向职员提供绩效反馈和实现开发目标。
一个有效绩效管理系统必需含有以下四个构件：
一、 绩效计划
在心新绩效周期开始时，各级管理者同职员一道就职员在该绩效周期内要做什么、为何做
需做到什么程度、何时完成、职员决议权限等问题进行探讨。促进相互了解竟达成协议——这就是计划绩效。简单点，绩效计划就是管理者和职员依据即定绩效标准共同制订并修正绩效目标和实现目标步骤过程。
绩效计划制订通常遵照SMART标准：specific——具体明确；measurable——可测量；action-oriented——行为导向；realistic——切实可行；time bound——受时间约束。绩效计划最关键内容就是制订绩效目标，一个量化目标能够帮助职员愈加好了解自己工作情况进行自我反馈，也能够使绩效管理变愈加方便和正确。
在整个绩效计划制作完成后我们应该作到：
1、 使职员清楚地知道自己工作目标和组织整体目标之间关系；
2、 职员工作职责对应描述可反应本绩效期内关键工作内容；
3、 职员和企业对任务、权重标准、权限达成共识；
4、 双方全部十分清楚在完成工作目标过程中可能碰到困难，而且明确管理员所能提供支持和帮助；
5、 相约成契。（含工作目标、工作结果、指标、权重等）双方签约。
二、 监控绩效
管理者必需监督并控制职员绩效，促进绩效计划得以实施。这也是一个绩效诊疗和教导过程。管理者和职员之间进行双向沟通是事项绩效监控一个很关键手段。
绩效沟通是管理者和职员在共同工作中处理各类和绩效相关信息过程。也是实现绩效管理目标关键手段。因为没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上计划和评价，完全失去了存在意义。沟通内容主包含：1、工作进度；2、目标和计划是否需要调整；3、出现什么问题，根源是什么？4、有什么困难。
另外，在沟通技巧方面尤其要注意建设性沟通，她强调信息沟通饿完全性和对成性标准。
三、 绩效评定
在绩效期结束时，有管理者和职员使用即顶合理评定方法和衡量技术，对职员工作进行评定过程是评定绩效，但并不等于我们通常所说绩效评价，通常所说绩效评定不仅包含绩效期间结束时评价绩效过程，还包含在绩效期间进行绩效观察，搜集相关资料过程，甚至往往还会将评价以后绩效反馈过程也纳入绩效评价模型之中。
评定关键从德、能、勤、绩等方面进行，标准有：1、公正、公平、公开；2、立即反馈；3、制度化标准；4、可靠性和应用；5、定性和定量结合；6、正确和模糊结合。
绩效评定有两个层次！包含对组织绩效评定，和对职员绩效评定。
1、 组织绩效评定
因为整个绩效评定系统一部分，所以，组织绩效评定系统肯定要依据战略计划，组织结构和信息流向和流量进行设计。
组织绩效评定实际上是包含组织绩效评定和各级职员绩效评价在内含有层级结构评定体系，不管是哪个层次上绩效评定，全部应该围绕着实现企业战略目标设计。
设计组织绩效评定系统通常包含以下步骤：
1、 确定企业发展战略，找出企业关键成功原因；
2、 确定组织绩效评定标准和评定指标；
3、 依据每个部门或团体情况对组织绩效评定指标进行分解，确定她们评定指标和评定标准；
4、 依据每个岗位情况对部门或团体绩效评定指标进行分解，确定每个岗位绩效评定指标；
经典一个组织绩效指标体系是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿共同提出综合平衡记分卡。
综合评分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效：
·从用户角度——用户怎样看待我们
·从内部业务角度——我们必需怎么样做？
·从创新和学习角度——我们是否能够不停创新并发明价值
·从财务角度——我们怎样满足股东要求
另外，组织绩效评定还有全方面总结法、目标任务法、财务指标法、综合指标法等。
2、 个人绩效评定
绩效评定是绩效管理系统中最为关键一个步骤。绩效管理系统应能够从企业经营目标和战略出发对职员绩效情况进行评定，经过引导职员行为，使之有利于实现组织发展目标。
绩效评定系统是人力资源管理职能系统组成部分。是人力资源管理职能系统关键，绩效评定体系运作结果能够利用和很多人力资源管理职能步骤。
通常，绩效评定内容为：工作业绩评定，工作能力评定和工作态度评定，为了实现一定人力资源管理目标，大家还往往将潜力评定也纳入日常平骨系统之中。
通常个人绩效评定方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素法、目标指标法等。
四、 绩效反馈
绩效反馈就是使职员了解本身绩效水平多种绩效管理手段，绩效反馈是绩效沟通最关键形式；同时，绩效反馈最关键手段就是管理者和职员之间有效沟通.
绩效反馈目标就是对绩效反馈结果达成共识，使职员认识到自己进步和问题；同时制订绩效改善计划，并修订一个绩效管理周期目标计划。
依据反馈内容和态度，通常我们将我们将绩效反馈分成三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。

第二节 评定主体选择和评定者培训
一、 评定主体选择
评定主体是指对评定者作出评定人，在设计绩效评定体系时，评定专题和评定内容相互匹配是一个很关键标准：
1、 绩效评定主体所评定内容必需基于她所掌握情况
2、 绩效评定主体对所评定岗位工作有一定了解
3、 有利于实现一定目标
可能评定肢体是多个多样。不一样评定主体含有不一样特点，在绩效评定中负担了不一样评定责任内至管理责任。选择评定主体不仅是绩效评定需要，同时也是实现绩效管理目标需要。
1、 上级评定 直接上级通常是最熟悉职员情况人，同时上级评定其次意义在于实现一定管理目标和开发目标。
2、 同级评定 同事在关注被评定者绩效时会更多考虑相互之间在工作中合作情况，但因为利益冲突，信度不高；
3、 本人评定 自我评定职员会在自我工作技能开发等方面变得主动主动。但通常她们全部会过高评定自己绩效
4、 下级评定 这种做法更多是基于强调职员提升管理技能考虑。而不是为了实现工作业绩进行评定
5、 用户和供给商评定 这种做法是为了能够了解那些只能特定外部组员能够感知绩效情况，或经过设定特殊评定主体引导被评定者行为；
6、 教授
上面多种评价方法并不孤立排斥。一个包含多种身份评定者贫古系统自然会占用更多时间，所以费用也比较高，但她同时含有很多单个主体评定所不含有优点。最关键优点在于多主体评定方法经过多渠道评定信息增加了评定客观性程度。
但要注意，即使使用各个评定主体做法，也应该由评定者直接上级审查评定结果并做出最终结论。
二、 评价主体培训
绩效评价效果不仅取决和评价系统本身科学性和可靠性，还取决于评价者评定者评定能力。评价者任何主观失误或对评价指标和评价标准认识误差全部会在很大程度上影响评价正确性，进而影响人力资源管理其它步骤有效性。
在某中情况下，评价主体对于评价手段、评价目标了解甚至含有比评价方法更大意义。
所以，一个完整绩效评价制度不能缺乏评价者培训这一关键步骤。任何绩效评价制度离开了人就是一堆没有用文件。人力资源管理部门应制订完善评价者培训制度，经过培训者评价达成以下多个方面目标：
1、 使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中地位和作用，认识到本身在绩效评价过程中作用；
2、 统一各个评价者对于评价指标、评价标准了解；
3、 使评价者了解具体评价方法，熟悉绩效评价中使用多种表格，并了解具体评价程序；
4、 避免评价者误区发生，使评价者了解怎样尽可能地消除误差和偏见；
5、 帮助管理者学习怎样进行绩效反馈和绩效知指导。

第三节 绩效评价结果应用
绩效改善计划开始和上一个绩效评价周期结束，结束和下一个绩效评价周期开始。绩效改善计划完成情况反应在职员在前后两次经济小评价中到评价结果中。假如职员在前后两次绩效评价中得到评价有显著提升，那么就能够在一定程度上说明绩效改善计划取得了一定成效。
作为人力资源管理职能中关键步骤，绩效评价和各个人力资源管理职能之间存在着很亲密关系。
绩效评价结果在人力资源管理决议中作用表现在以下方面：
1、 用和职员酬劳分配和调整；
2、 用于招聘决议；
3、 用和人员调配；
4、 用于人员培训和开发决议。
5、 作为选拔和培训“效标”。
效标就是能够用来衡量某个事物有效性指标。绩效评价结果能够被作为作为人员选拔和培训工作效标。绩效评价结果效标作用表现在两个方面：1、用语计算人员选拔估计效度；2、用于进行评定培训。

第四节 绩效考评体系设计理论
一、 基础概念及原理
制订绩效评价制度一个关键工作就是依据组织实际情况设计科学绩效评价指标体系。
所谓评价指标就是评价因子或评价项目。比如一名销售人员绩效能够从销售额、回款率、用户满意度等方面指标来进行。
绩效评价指标通常包含四个组成要素：指标名称、指标定义、标志、标度。
因为绩效评价指标标志和标度是一一对应，我们往往将此二者统称为绩效评价中评价尺度。评价尺度又可分为量词式、数量式、等级式、定义式四种。
二、 体系设计
（一） 相关理论
1、 统评价理论 系统指是为了实现一个共同目标而存在由若干要素组成相互联络而又相互制约有机整体。任何系统全部含有以下五个特征：（1）、目标一直性；（2）、层次性；（3）、开放性；（4）、组成要素区分性和相关性；（5）、同时含有动态特征和静态特征。
系统评价理论能够指导我们将系统论利用和评价活动中。企业组织是一个系统，绩效评价也是一个系统。为了使绩效评价活动能够愈加好地反应企业组织运行情况，我们应该利用系统论见解对企业组织系统特征进行分析：第一、指标库就是一个系统；第二、所评价每个岗位就是一个小子系统；第三、用于评价每个岗位绩效评价指标一样也组成了一个子系统。总而言之，系统评价理论对于绩效评价指标体系设计起到了关键指导作用。
我们在进行绩效指标体系设计时应充足考虑到评价指标本身所含有系统特征，从而设计出科学合理绩效评价体系，以实现绩效评价目标。
2、 目标一致性理论
目标一至性理论利用和绩效评价活动是具体含义是：评价对象系统运行目标；绩效评价目标和绩效评价指标体系三者之间目标一致性。
（二）、选择绩效评价指标标准
1、目标一致性标准
2、独立性和差异性标准
3、 可测性标准
（三）、绩效评价指标选择依据
1、 绩效评价目标
2、 被评价人员所承当工作内容和绩效标准
3、 取得评价所需要信息便利程度
（四）、选择评价指标方法
1、 工作分析法
2、 各案调查法，又分经典案例研究法和资料研究法
3、 问卷调查法
4、 专题访谈法
5、 经验总结法
（五）、绩效评价指标体系设计标准
1、 定量指标为主；定性指标为辅标准
2、 少而精标准
（六）、构建绩效评价指标体系步骤
步骤一、设计绩效评价指标库。指标库建立在很大程度上表现了企业文化要求，但这个指标库并不一定完全涵盖最终确定每一个岗位评价指标。很多指标往往是在下一个步骤中经过不一样操作方法逐步产生。
步骤二、针对不一样岗位特点选择不一样绩效评价指标
步骤三、确定不一样指标权重。影响权重最关键原因是绩效评价目标；评价对象特征决定可某个评价指标对于该对象整体工作绩效影响程度；最终，企业文化提倡行为或特征也会反应在绩效评价指标选择和权重上。
三、 注意问题
在设计绩效评价指标工作中，常见误区关键有以下表现形式：
·盲目追求指标量化
·盲目追求指标精细
·盲目追求指标面面俱到
·盲目追求KPI
·考评不分个人和团体
·指标忽略总部协调
现代考评制度本身就不可避免存在着很多缺点。任何考评制度全部不可能是十全十美所以每次根据考评制度出结论全部不可能绝对正确、公正，所以，总是会有些人提出申诉和表示不满，这是因为考评制度本身不管怎样进行改善也不可能变尽善尽美，尤其是有些模糊考评标准无法定量，难以把握。考评制度本身固有局限有：
首先：考评标准度把握
其次：人际关系在考评中发挥着一个微妙但有没有法把握作用
再次：考评过程造成结果错位，比如劳动模范选择。
任何制度实际实施效果全部不仅取决和制度本身，而且取决于制度实施者素质和和该制度一起发挥作用其它制度和做法。我们这里所说是考评制度客观上尊在一个倾向和一个趋势，问题是我们应采取什么样方法和对策来扬长避短。

第二章　　绩效考评标准体系设计
绩效考评目标就是要不停提升和改善企业、部门和职员工作绩效，确保企业发展目标达成和相关政策有效实施；确保部门间合作和部门工作高效通畅；；确保职员主动性和最大程度发挥职员潜力。从而不停提升企业效益，实现企业战略发展。
各部门在制订年度计划同时，制订各自年度考评方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考评部门和被考评部门沟通、协商，最终确定部门考评方案，包含考评项目、权重、考评数据起源、评分标准等；人力资源管理依据考评方案，计算考评得分，再依据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。职员绩效考评则是由个人依据工作述职汇报、绩效考评表自评打分，再和直接上司共同约定制订下一季度工作计划、考评表，作为下一季度业绩考评关键依据；直接上司在职员自评基础上，对照工作计划考评表和职员实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度工作计划、完成效果、考评提议等进行审批，通常采取面对面交流或每季一次干部民主大会等形式；部门总经理对职员及所属部门考评等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合企业正态分布百分比；绩效面谈：通知绩效结果，肯定成绩，提出改善意见和方法，挖掘职员潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；职员假如对考评评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位职员建立考评档案，考评结果作为工薪监督奖金、干部任免、评选优异、岗位调换和考评解聘关键依据。
案例：
惠通企业上十二个月来销售业绩不错，企业领导决定为职员加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评定方案，依据绩效评定结果决定为哪些职员加薪，加薪幅度有多大。惠通企业绩效评定结果分成多个档次：
A．出色，加薪百分比为40%；
B．优良，对应加薪百分比为15-20%；
C．可接收，对应加薪百分比为5-10%；
D．需改善，没有加薪；
E．不良，依据情况决定降职或解聘。
市场开发部小张是一名业务主任，在那次绩效评定中她为自己打了3.5分，而主管却对她不甚满意，给她打了2.5分，原因是小张在一个用户汇报中弄错了一个数据，，不过幸好那次是初稿，没有让用户看见，不然后果将很严重。另外，经理认为小张在平时有时候做事也有一点马虎。小张则认为自己也一直在注意学习和更正。再说谁能一点错误不放呢？更何况自己还没有造成什么严重影响。两人争吵不下。
其实殊不知绩效评定是否能够得到期望目标取决于很多前提条件。因为首先绩效评定不是一项孤立工作，她是完整绩效管理过程中一个步骤，所以绩效评定之前全部工作全部会对绩效评定产生关键影响，包含：绩效计划、绩效标准、绩效沟通等。对小张等职员绩效评定要有一整套比较规范考评体系！不然就象上年度一样职员对考评结果有不一样意见！

第一节 绩效计划
首先要从企业整体出发制订绩效计划，这么考评才不会没有目标。
惠通企业企业宗旨是优质、快速、守约、重誉。绩效计划制订就要表现这一宗旨。但企业业务比较离散，企业管理也比较粗放，人力资源管理特征比较显著。绩效管理应着重和工作、任务和活动进行评价，而人力资源管理中心应围绕投入和行为符合性，也就是付出和收获成正比。
高质量而又充足信息对KPI成功开发是很关键。对企业战略了解有利于KPI和企业连续发展相一致；了解内部经营情况将确保KPI切实可行，而对竞争对手做部分基础研究不仅能为KPI设置带来灵感，同时也为制订KPI目标提供有力依据。建立KPI体系目标就是推进企业使命和前景实现，和战略落实。KPI开发必需以战略为出发点和落脚点。当然，制订企业使命原景和战略并不是此时任务。KPI要做是怎样最好地诠释战略意图。首先要建立个层次KPI。第一层次为企业级KPI。借助BSC，这里不再讨论。第二步是制订部门级KPI，各部门要在部门职责分工基础上，将企业级KPI转化为部门具体目标，并设置衡量标准，从而帮助完成企业整体目标。如表1部门指标。
要制订部门绩效指标就要先从个部门和岗位岗位规范和工作说明书入手，从中找出关键工作职责，然后沿上述步骤对照企业战略目标制订对应绩效指标。
表1 市场开发部业绩指标
部门：市场开发部
科室:
岗位:
工作说明书中工作职责：
1、 确保部门工作正常进行
2、 保持部门人员稳定
3、 确保部门人员培养和成长
4、 努力完成上级分配任务
5、 确保部门得到和企业需要行业信息！
6、 对信息搜集和整理要达成一定数量和质量
7、 立即对信息评定、汇总、分析、反馈
8、 确保职员工作正常高效进行
9、 制订相关制度，并监督实施
10、 文件整理归档
11、 部门信息保密
12、 负责招投标计划和实施
13、 负责部门财政预算。
绩效指标：人员稳定率；职员晋升量；行业信息搜集；信息评定价值高低；招投标计划出台；招投标计划实施；部门间信息立即正确传达；中标；招、中标预期效益。
第三步就是从职员职责和岗位出发，将部门KPI继续分解到职员层面，作为职员绩效管理关键管理组成部分。当然，这里需要考虑两个问题，一是职员对分解到本身任务是否有足够影响力或控制力，即职员本身能否左右该KPI完成。二是管理是有成本，尤其在制订KPI和为此搜集信息时，应从效益出发，依据管理基础，人员素质情况等实际情况采取方法，尽可能避免那些劳而无功事情。
表2 市场开发部主任业绩指标
部门：市场开发部
岗位：主任
工作说明书中工作职责：
1、 确保部门人员稳定
2、 提升职员综合素质
3、 职员培养和晋升
4、 行业信息搜集和提交情况
5、 合理有效对信息进行分析并作出书面汇报
6、 招投标计划制订
7、 职员精神面貌和纪律性
8、 和相关部门建立良好沟通和协作
9、 招投标预算立即合理
10、 负责对外招投标
11、 完成上级下达其它任务
绩效指标：人员稳定率；职员晋升量；行业信息立即提交；信息评定价值高低；招投标计划立即及预算合理；部门间信息立即正确传达；职员健康向上；招、中标金额；招、中标预期效益。
绩效标准制订后，要和职员相互协商一致，时间能够在计划出台前或在后。也能够分头制订，然后，相互比较协商，最终达成一致。同时制订绩效标准要注意利用二八标准和任务分解法。
绩效是组织最终关注点，组织会经过多种活动及工作步骤以达成设定绩效目标，市场开发部亦如此，达成目标是组织存在之本。组织目标设定后，必需经过管理过程来促进工作，即进行决议计划、预算、领导等活动。
表3 市场开发部主任业绩绩效计划表
部门科室：
市场开发部
职员：
_张××_
上级署名：____________
计划适用日期：
____至____
绩效指标
目标
权重
周期
潜在障碍
绩效目标
行为计划
实施
职员稳定率
确保部门人员稳定
10%
月
职员流失
人员循环有序
加强培训注意培养后备人才

人员晋升数量
确保领导人才继任
10%
季
领导人才培养困难
人员循环有序
加强管理人才培训

市场动态提交
立即了解市场动态
15%
旬
信息搜集困难
对市场信息立即了解
扩大信息搜集范围改善搜集方法

信息价值
提升信息有效率
10%
月
价值平谷难
搜集到更多有效价值
用多中方法搜集信息

招投标计划出台
立即指定计划
10%
月
计划需要信息不全
立即出台计划
搜集有效信息

预算合理
立即制订合理预算
10%
月
不明支出估算
制订合理预算
依据经验确定不明支出

中标金额
提升中标效率
10%
月
/
中投到更大金额标
/

中标项目预期效益
提升中标项目标饿收益率
15%
季
招投标信息质量低
以最低付出得到最大收益
提升信息搜集质量计划质量

职员态度和纪律性
部门工作有序高效
10%
月
职员态度不端正
提升部门工作效率
严格实施部门纪律

第二节 绩效标准
制作绩效指标体系，就要依据岗位等级，针对不一样岗位特点做出以下适合绩效评价标准。
表4 市场开发部主任绩效考评标准
绩效指标
A5
B4
C3
D2
E1
考评者
考评周期
工作业绩（70%）
职员稳定率
100%
95%
85%
80%
75%
上级
月
人员晋升数量
满
1
2
3
4
上级
季
市场动态提交
延迟0天
1
2
3
4
上级
旬
信息价值
极高
高
中
低
很低
上级
月
招投标计划出台
延迟0天
1
2
3
4
上级
月
预算合理
很好
好
中
较差
差
上级
月
中标金额
1亿以上
8000万
5000万
3000万
1000万
上级
月
中标预期效益
%
%
%
%
%
上级
季
职员态度纪律性
极好
好
通常
较差
差
上级同级
月
工作能力（15%）
业务知识
熟悉
好
通常
部分不懂
差
上级下级
月
实施能力
很高
高
通常
较差
差
下级上级
月
组织领导能力
很高
高
通常
较差
差
下级上级
月
沟通协调能力
很高
高
通常
较差
差
同级上级
月
管理创新能力
很高
高
通常
较差
差
下级上级
月
公共关系能力
很高
高
通常
较差
差
上级外部
月
培育部下能力
很高
高
通常
较差
差
下级上级
月
工作态度（15%）
全局意识
很高
高
通常
较差
差
同级上级
月
责任感
很高
高
通常
较差
差
下级上级
月
培育部下意识
很好
好
通常
较差
差
下级上级
月
自我开发意识
很高
高
通常
较差
差
自己上级
月
纪律性
很高
高
通常
较差
差
上级
月

第三节 绩效评定及绩效沟通
案例：
其实小张一直在企业里赶很不错。但几天前，她却忽然提交了一份辞职信，信中这么写：
黄总：
您好，我不得不很遗憾对您说，我要走了。您知道，去年意念我们企业建设速度实在是太快了，这也是在同行业中得到公认速度。但您知道吗？为了完成企业目标，我们有多少个周末没有休息。
即使您交给我任务我并不是总能完成那么好，但您有没有问过我是否有什么困难啊！实际上，困难我能够自己克服，不过很多事情我是多么想早一点知道处理措施，而不是到最终才知道。说老实话，我很思念在原来企业日子，那时即使挣钱不多，不过老板总是时不时到我们座位上和我们聊天，出差是还常常打电话给我们，那种感觉真好。，而现在，你总共和我们讲过几句话我现在全部记得。
我真期望能多和您沟通。那天我发了一份E-MAIL给您，向您讲了部分工作上事情，可是很长时间全部没有得到您回复。所以，我决定不能再等下去了。
很抱歉在企业这么忙时候离开。
此致

敬礼
张××
12月8日
从这份信中我们能够看出，其实员小张是多么期望在绩效实施中和经理人员进行沟通。这种沟通不仅仅是为了处理工作中部分问题，而且职员在担心繁忙工作中尤其需要满足愿望就是能够被她人关注，被她人认可，在压力之下尤其需要是一个宽松气氛。
绩效沟通是整个绩效管理工作关键步骤，它关键任务是：改善及增强考评者和被考评者上下级融洽关系，分析、确定、显示被考评者强项及弱点，帮助被考评者善用自己强项，帮助被考评者设计改善弱点方法和步骤，明晰被考评者发展及训练需要，为被考评者签订下阶段目标及前瞻，确定以后工作表现标准等。
小张作为主任，是企业一名关键职员。考评沟通应由考评人和小张单独进行，地点应选在会议室或领导办公室，假如问题不是很严重或事情不是很关键，能够在小张办公室提醒，时间为15分钟左右为宜。沟通时上级需委婉指出被考评人在工作中存在问题、缺点，并听取她们对此次考评意见，在达成充足一致后，上级还要考评表上签字生效，以示重视。人力资源部依据需要可选择参与部分绩效沟通工作。
且沟通应在不损害甚至改善人际关系前提下进行，沟通信息还要完全，不能让人误解或分歧，要本着对事不对人标准，用事实说话，同时要能着呢宫阙地倾听对方意见，还要注意沟经过程中身体和表情语言。如要常提些开发性问题：“你认为……怎么样？”；“你认为……怎样？”；这么能够表示对对方爱好，调动职员主动性，还能够排除她们戒心。
假如设计到谈判，则要人事分开，不仅要分清利益关系，还估量对方颜面；规避对方立场争论，应以利益为中心，还要为职员提供多种选择。这么才能消除分歧，改善关系，交换意见，寻求共同利益。
绩效评价是管理系统中最为关键步骤。绩效管理系统应能从企业经营目标和战略出发对职员绩效情况进行评价，经过引导职员行为，使之有利于实现组织发展目标。任何评价全部是为了实现一定目标。绩效管理三大目标也就是绩效评价目标所在。不过，绩效评价本身并不能直接实现这些目标。在设计绩效评价系统时，人民关键考虑是怎样经过绩效评价起到行为引导作用，从而使职员行为能够和企业发展目标保持一致。绩效评价系统对职员引导关键表现在：
1、 评价主体对职员行为引导作用。组织在进行绩效评价体系设计时将什么人作为考评主体将对被考评职员行为起到引导作用。谁是考评主体就意味着职员必需注意那些人对自己工作期望，并努力使自己工作表现令她满意。
2、 评价周期对职员行为引导作用。这实际上在向职员传达“企业给职员多长时间进行某项绩效改善”或“职员含有多大权限来决定怎样人安排自己负责工作进程”等诸如这类相关工作时间信息。
3、 评价标准对职员引导作用。
4、 评价指标对职员行为引导作用。绩效评价通常包含能力、态度和工作业绩三方面指标。绩效评价中使用那些指标怎样定义这些指标正是在向职员传达，企业重视职员什么方面表现，企业期望自己职员含有哪些能力和什么样工作态度等信息。
绩效评价过程通常能够分为6个阶段：
1、 观察阶段：评价者在日常生活中观察被评价者行为。
2、 统计阶段：评价者将这种行为作为被评价者整体绩效一个部分而编译统计下来。
3、 存放阶段：评价者将这种信息存放在记忆里，这种信息会在短期和长久中减退（评价者总会忘事）。
4、 回顾阶段：当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效纬度进行审查，回顾自己脑子里存放东西，而且将其和对应绩效纬度进行对比。
5、 评价阶段：评价者对信息进行再次审查，而且和其它多种工可能信息结合在一起，最终确定被评价者评价等级。
6、 反馈阶段：评价者和被评价者进行充足沟通，是被评价者能够充足了解评价结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得竟部和存在问题。
绩效评价过程实际上就是一个搜集信息、整合信息、作出判定并给反馈过程。经过这个过程我们能够看出，绩效评价不仅仅是在填写评价表面而已，为了作好绩效评价工作，管理者应该在日常工作中注意对职员行为观察，主动搜集对应信息。
不仅要从结果上对职员进行评定，更要从过程上对职员进行评定，过程考评关键是重视职员工作态度和能力，考评内容关键集中在职员工作过程中行为，努力程度和工作态度，她目标是要营造一个比较友好文化气氛。
关注结果评定重视工作最终业绩，以工作结果为导向。考评内容关键集中在工作实际产出，她营造是一个比较理性、任务导向文化气氛。
考评后人力资源部分析考评结果数据，对关键绩效指标给分要求进行指导，对数次考评或一次考评多人考评表，全部出现一样得分和失分基础绩效指标进行改善，合适情况下，召开不一样范围绩效达成和绩效指标分析会议。每六个月度，人力资源部应对绩效考评情况进行总结，撰写企业绩效分析汇报，汇报应包含绩效管控系统及运作现实状况分析、部门及职员年度绩效水平描述和需要改善问题和处理方案。
超出要求时限不提交考评结果部门，人力资源部有权对部门考评成绩进行扣分处理。
在考评期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动职员，通常应以在该考评期内工作时间百分比大岗位要求进行考评
表5 绩效评定结果表
绩效指标
A5
B4
C3
D2
E1
得分
总分
工作业绩（70%）
职员稳定率
√

5
41（45）
91%
人员晋升数量
√

2
市场动态提交
√

5
信息价值

√

4
招投标计划出台

√

4
预算合理

√

4
中标金额

√

4
中标预期效益
√

5
职员态度纪律性
√

5
工作能力（15%）
业务知识

√

4
31（35）
88%
实施能力

√

4
组织领导能力
√

5
沟通协调能力

√

4
管理创新能力
√

5
公共关系能力
√

5
培育部下能力

√

4
工作态度（15%）
全局意识

√

2
21（25）
84%
责任感

√

4
培育部下意识
√

5
自我开发意识

√

4
纪律性
√

5
总分
90（满分105）
85.7%
第四节 绩效反馈
在绩效考评结束后，当被考评者不认可自己考评成绩时，可向人力资源部反馈，由人力资源部和考评者上级及再上级进行协调，确保考评公平公正。又如上年度小张对自己绩效考评不太满意，反馈不立即也是一个原因。
管理者难免要纠正职员不良绩效问题，这是管理者必需职责。问题在于，我们应该用什么样方法来处理职员问题。
研究人类行为心理学家发觉，反馈是使人产生优异表现最关键条件之一。假如没有立即具体反馈，人民往往全部会表现越来越差。在没有反馈情况下，人民无法对自己行为进行修正。从而无法逐步提升，甚至可能散失继续努力愿望。一样道理，职员绩效表现不佳时，一个可能原因就是没有能够得到立即、具体反馈。
依据反馈内容和态度，通常我们将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。其中，中立反和负面反馈全部是针对错误行为进行反馈，而正面反馈则是针对正确行为进行反馈。
管理者针对错误行为进行反馈目标，就是经过让职员了解本身存在问题而引导其纠正错误。有效反馈不能是负面反馈，而应该是中立反馈。中立反馈即使是针对错误行为，但也能够是主动和建设性。美国加里福尼亚大学洛杉机分校心理学家亨德利对此批评做了大量研究，她发觉七个要素能够有效促成建设性批评。
1、 建设性批评是战略性。所谓战略性批评要求我们应该有计划地对错误行为进行反馈。在批评之前，我们应充足明确反馈目标，理清思绪，并选择合适语言。管理者往往会发觉职员出现失误情况下因为生气而对自己言行失去控制。要知道，在这种情况下进行反馈将是消极，没有任何主动作用。所以在对王林进行谈话时应先制订一个谈话计划表，要明白小轧张错误在哪里？该用什么样话来告诉她！不如“你认为自己多出去访问有没有可能取得多部分信息？”
2、 建设性批评是维护对方自尊。每一个管理者全部应该记住：自尊对每个人来说全部是一件脆弱而宝贵东西。消极批评轻易伤害人、轻易打击自尊，对人际关系含有破坏性。所以，为了进行建设性批评，管理者应该在绩效反馈中采取一个保护对方自尊方法。
3、 建设性批评发生在合适环境。在绩效管理中寻求合适时机进行绩效反馈市每一个管理者应该掌握管理技巧。建设性批评应该发生在合适 环境中。管理者在进行批评之前应充足考虑时间、地点和环境多个原因，寻求这些原因最好组合，以确定职员接收批评最好时机。
4、 建设性批评是以进步为导向。批评并不是最终目标，批评目标是促进职员取得进步。所以，管理者在进