薪酬管理与绩效考核课程讲义模板.docx

第1讲 薪酬管理和薪酬理念
一、教学目标
经过本讲学习，让考生了解薪酬功效、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋势、薪酬管理、薪酬理念转型内涵、薪酬理念转型动因、战略薪酬理念等相关概念、理论及知识，并能够应用理论分析、处理问题。让学生能够明白薪酬管理功效、薪酬体系包含内容、薪酬管理和其它人力资源职能相关联络，熟悉一定薪酬管理工具，含有薪酬理念转型意识，能够搭建薪酬管理基础框架。
二、教学关键
现代人力资源管理中，薪酬管理不仅含有简单和传统发放薪酬功效，而且被给予了很多全新管理诉求，并形成了一系列复杂管理技术，正日益成为组织战略实现关键管理工具。同时，伴随经济社会发展和企业经营环境改变，很多企业已经发觉了传统薪酬理念和管理制度正成为企业发展和变革羁绊，所以，薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为适应日益猛烈竞争环境必需手段。
（一）薪酬管理
薪酬是劳动者从事劳动物质利益前提，是劳动者维持生计基础起源。因为薪酬决定和分配是组织和职员之间、职员和职员之间潜在利益冲突点，所以薪酬管理也被认为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强管理工作。
1 薪酬功效
薪酬是指组织内全部职员货币性和非货币性劳动收入总和。
广义上，薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性薪酬包含个人对企业及工作本身心理感受；
狭义上，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业取得多种形式经济性支付。包含两部分：一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付直接货币酬劳，二是以多种间接形式支付福利，如保险、休假等。
薪酬本质是雇主向雇员一个劳动酬劳支付方法，薪酬代表了企业和职员之间一个利益交换关系。
1.1企业视角下薪酬功效
（1）增值功效。
　　（2）激励功效。
　　（3）竞争功效。
　　（4）协调功效。
　　（5）配置功效。
1.2职员视角下薪酬功效
（1）赔偿功效。
　　（2）导向功效。
　　（3）分级定等功效。
　　（4）价值实现功效。
2薪酬体系
薪酬功效实现依靠于有效薪酬管理，而完备健全薪酬体系是薪酬管理载体和着力点。
薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬。
非经济性薪酬关键包含职员内心感受，也称为内在薪酬；经济性薪酬关键由职员之外企业支付给职员，也称为外在薪酬。
薪酬体系是由内在和外在薪酬组成。
2.1内在薪酬
内在薪酬是职员因为完成工作而对工作回报形成心理性诉求，包含工作保障、更富有挑战性工作机会、等级晋升、对突出工作业绩认可、培训机会、弹性工作时间和优越办公条件等。
工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务关键性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，职员会因为该工作带来内在薪酬而效用倍增；反之亦然。
内在薪酬是整个薪酬体系和企业发展战略联络最直接部分。

图1-1 内在薪酬：工作特征模型

　 　 2.2外在薪酬
外在薪酬是薪酬管理关键领域，组成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员关键工作内容。
外在薪酬包含直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬和职员工作劳动直接关联，具体包含基础薪酬、激励薪酬和多种延期支付计划；间接薪酬则和职员工作劳动无直接关联，具体包含要素薪酬和表现为职员保护项目、职员服务项目、补助津贴、带薪休假等多种形式福利薪酬。
从薪酬决定依据和支付方法角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基础薪酬是根本，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。
2.2.1基础薪酬
　　基础薪酬（标准薪酬或基础薪酬）是一个企业依据职员所负担或完成工作本身，或职员所含有完成工作技能或能力而向职员支付稳定性酬劳。
基础薪酬确实定标准：岗位薪酬体系；能力薪酬体系。
基础薪酬特点：
　　（1）常规性。
　　（2）固定性。
　　（3）基准性。
　　（4）综合性。
2.2.2激励薪酬
　　激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中和当期绩效直接挂钩部分。
激励薪酬目标是在薪酬和绩效之间建立一个直接关联。绩效包含个人绩效和团体绩效两种。
激励薪酬特征：
　　（1）补充性。
　　（2）激励性。
激励薪酬包含计件工资、奖金、利润分享等常见形式。
依据薪酬支付周期能够把激励薪酬分为短期激励薪酬和长久激励薪酬；依据薪酬激励对象能够把激励薪酬分为个人激励薪酬和团体激励薪酬。
2.2.3要素薪酬
　　要素薪酬是按要素分配标准在企业薪酬管理实践中具体表现。广义上，按要素分配包含按劳动力要素分配、按管理要素分配、按资本要素分配等方法。
素薪酬和激励薪酬区分：
　　（1）考评目标；
　　（2）绩效周期；
　　（3）决定原因；
　　（4）调整变动。
2.2.4福利薪酬
　　福利薪酬是企业为职员提供多种补助津贴和保障服务总成，包含法定福利和企业提供补充福利。
福利薪酬独特价值：
　　（1）避税效应。
　　（2）保障价值。
　　（3）复合功效。
3薪酬管理
薪酬管理是企业对本企业职员薪酬体系组成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整管理过程。
薪酬管理决定人力资源配置效率和效果，沟通企业发展目标和企业薪酬配置。
自上而下，薪酬管理是企业目标实现和职员激励有机结合：企业目标实现有赖于对职员激励，薪酬管理能够为职员提供了内在和外在双重激励。
自下而上，薪酬管理又是薪酬配置过程和职员激励过程有机结合：职员经过个人努力，不仅能提升货币酬劳，而且能提提升个人在企业中地位和声誉。包含物质酬劳、精神酬劳、团体酬劳等。
3.1薪酬管理经济价值
在企业内部，薪酬管剪发挥着关键支撑作用，决定着企业人力资源配置合理性和工作效率；对企业外部，薪酬管理决定着劳动力再生产保障度，影响着劳动力市场供求态势和社会稳定。
（1）薪酬管理对企业经济价值
　　决定着人力资源配置和使用合理性。
　　决定着企业人力资源工作效率。
（2）薪酬管理对社会经济价值
　　促进社会稳定。
　　对人力资源流动和劳动者教育培训含相关键导向作用。
　　劳动力市场总体薪酬水平决定着劳动力市场供求态势。
3.2薪酬管理关键内容
（1）薪酬体系组成
　　 对企业总薪酬中不一样薪酬形式组成成份决议。
（2）薪酬水平设定
　　指企业中各岗位、各部门和整个企业平均薪酬水平。
（3）薪酬等级结构
　　同一企业内部不一样岗位薪酬水平之间相互关系。
（4）薪酬管理组织
　　宏观层面薪酬管理即把薪酬管理纳入到战略管理范围，实现企业战略目标和人力资源管理目标融合。中观层面薪酬管理即计划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构薪酬管理制度。微观层面薪酬管理则关键面向企业薪酬体系设计中特殊情况。
（5）薪酬运行管理
　　薪酬运行管理是在薪酬管理制度设计完成并全方面实施后，针对其运行过程中出现问题进行管理。
3.3薪酬管理横向关联
（1）薪酬管理和岗位分析
　　基于岗位分析，能够实现岗位评价；基于岗位评价能够确定该岗位薪酬和岗位间薪酬结构。岗位分析是岗位薪酬体系确定基础，对薪酬管理而言发挥着奠基作用。
（2）薪酬管理和人员招聘
　　科学合理、公平灵活薪酬管理能够发明含有外部竞争力薪酬体系，高度人本主义福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感企业文化，从而使企业在劳动力市场上更含有吸引力。
（3）薪酬管理和培训发展
　　充足培训和发展机会，有利于职员愈加好地完成目前工作任务并改善职员职业生涯。
（4）薪酬管理和绩效考评
　　绩效考评是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给培训和晋升机会等管理手段基础依据。
（5）薪酬管理和劳资协调
　　有效薪酬管理能够在合理控制薪酬总额前提下，尽可能强化薪酬赔偿、激励、协调、导向和价值实现等功效，均衡实现企业成本控制和职员满意度提升。
（6）薪酬管理和人才保留
　　高标准薪酬水平、高百分比基础薪酬、高福利薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才能力。
4薪酬技术（★）
薪酬技术是薪酬管理方法和工具统称。
常见薪酬技术包含利润分享、奖金分配、晋升机会、团体激励、个人激励、关键贡献者尤其激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新职员实施低于现有职员薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯计划、福利薪酬等具体技术手段。
5薪酬趋势（★）
（1）自我雇佣
　　（2）个人发展
　　（3）弹性工作
　　（4）卖方市场
　　（5）刚性预期
　　（6）薪酬沟通
　　（7）教授管理
（二）薪酬理念
薪酬理念转型源于传统薪酬理念不足。只有采取战略眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念和人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通，才能最大程度发挥薪酬管理在企业中功效，进而带动企业管理升级和竞争力提升。
1薪酬理念转型动因
传统薪酬理念存在问题是企业进行薪酬理念转型直接动因。
　　传统薪酬理念在现代经营环境下潜在问题和缺点关键表现为：
　　（1）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足
　　（2）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团体合作和参与性不强
　　（3）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略支撑性较差
　　（4）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化适应度较低
有效薪酬管理目标：
　　（1）激励个人和团体，以改善企业总体绩效；
　　（2）强化企业关键价值观和组织文化，推进组织变革实现；
　　（3）有效降低企业管理成本；
　　（4）处理职员对于薪酬制度不满，降低矛盾和冲突等。
2薪酬理念转型方向
薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系愈加适应企业外部战略环境和内部战略导向要求。
2.1薪酬主体转型
要意识到最好薪酬方案并非最科学、最慷慨薪酬方案，而是最好者薪酬方案。而最好者形成，并非单纯薪酬管理所能支撑，需要企业发展战略和经营管理体系全方面推进。有效薪酬方案支撑企业发展战略，企业发展战略塑造卓越企业，卓越企业凝聚最好薪酬实践。
2.2薪酬客体转型
薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更轻易为企业所关注，但也最难以把握正确合理方向。伴随企业发展壮大，企业薪酬客体理念往往要遵照从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。不一样薪酬客体理念含有不一样适用性和潜在缺点。
2.3薪酬标准转型
企业薪酬体系是否有效标准集中反应为薪酬水平是否含有外部竞争性。职员评价薪酬关键标准在于“公平”。公平是薪酬体系基础，只有在职员认为薪酬体系公平前提下，才可能产生归属感和满意度，薪酬激励作用才可能实现。公平标准三个层次：外部公平、内部公平和个人公平。
3薪酬理念转型内容
薪酬理念转型是基于战略性视角去利用薪酬管理技术，进行薪酬管理决议。
薪酬理念转型本质在于落实战略薪酬理念。
战略薪酬理念要求薪酬管理对环境中机会及威胁做出即时响应，而且配合和支撑企业大幅度组织变革和中长久发展目标。
不一样选项组合含有不一样战略价值，能够迎合不一样战略诉求并支撑不一样战略导向，可供实施不一样发展战略企业进行选择。
战略薪酬理念关键在于经过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构设计和管理，实现企业战略目标，提升企业竞争能力并促进企业连续发展。
传统薪酬理念关键以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标和组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依靠，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性，经过利用合理薪酬体系设计和运行管理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处发展阶段战略薪酬体系。

图1-3 战略薪酬理念指导下薪酬管理基础内容
战略薪酬理念以企业发展战略为准则，以职员满意进而用户满意为目标，激励职员创新精神和连续绩效改善，从而在职员和企业之间营造出一个双赢工作环境。
企业薪酬管理目标：
　 　 （1）战略性。
　 　 （2）激励性。
　 　 （3）灵活性。
　 　 （4）创新性。
　 　 （5）沟通性。
三、理论思索
1、薪酬有哪些基础功效？
2、薪酬体系由哪些要素组成?它们内涵和特点是什么?
3、怎样了解薪酬管理在整个人力资源管理体系中横向关联关系？
4、请举例说明不一样薪酬技术适用处境和有效性。（举例不少于三个）
5、结合现实就薪酬发展最新趋势对薪酬管理影响谈谈你见解。
6、传统薪酬理念为何要进行转型？
7、薪酬主体转型为何最轻易被企业忽略?
8、企业不一样发展阶段薪酬客体转型大致历程怎样？
9、请说明三位一体薪酬有效性标准内涵及其内部关联。
10、战略薪酬理念和传统薪酬理念在内容上存在哪些差异？
11、基于薪酬理念转型企业薪酬管理有望达成哪些目标？
四、案例实践
（一）案例内容
X企业是一家燃气供给企业，企业总部设置财务部、市场部、人力资源部、采购部和综合部，总部下属18家燃气站。
燃气站由一名站长，两名财务人员和数名配送员组成。站长薪酬是基础工资加绩效工资。基础工资为每个月元，绩效工资为每卖出一罐燃气，分成0.4元。财务人员薪酬为固定工资，每个月3000元。配送员薪酬也是由固定工资和分成两部分得出。每个供给站设有五条配送路线，每条路线上5个人。一个配送员一天固定工资是80元，每配送一罐燃气可分成5元。需求量大线路一天共需配送燃气80罐左右，那么这条路线上配送员平均每人天天能够分成80元；需求量小线路一天大约需要配送60罐燃气，每人天天提60元。另外，全部些人员还设有司龄工资：1年以下新职员没有司龄工资，1年以上职员，每增加1年司龄，每个月增加50元。
X企业总部职员薪酬也是固定工资，平均薪酬为每个月3500元，不设奖金和绩效。
伴随行业竞争日趋猛烈，X企业决定招聘更多高学历人才进入企业总部，增强企业软实力。为吸引优异人才，X企业开出了优厚薪酬待遇：全部新聘人员薪酬全部是由基础工资和绩效工资组成。依据不一样学历，设定基础工资每个月4000至6000元不等，而且每十二个月发放13个月工资；绩效工资依据工作考评成绩发放，最大可发放整年工资总额。
X企业如此含有竞争力薪酬待遇吸引了大量高学历人才前来应聘。一时间，X企业队伍发展壮大。不过伴随高学历新职员入职数量增加，企业总部内经验丰富老职员却开始纷纷离职。新职员即使拥有高学历高素质，不过经验匮乏，X企业形势严峻，怎样挽留住企业原来这些优异人才成为了当务之急。
　 管理任务
请站在X企业人力资源部责任人角度，对X企业人才流失问题提出处理方案。
（二）实践参考
1、对于X企业人才流失问题，能够从以下多个方面作为发觉问题突破口：
（1）X企业总部职员及配送站财务人员采取薪酬形式是固定工资形式，缺乏激励作用。
（2）X企业对新聘高学历人才薪酬水平和老职员薪酬水平差异过大，存在不公平性，同时对留住老职员没有竞争优势。
（3）X企业薪酬体系不完善，基础薪酬不公平、激励薪酬不合理、福利薪酬缺乏。
（4）X企业薪酬理念较为传统，缺乏弹性、激励性不足，缺乏多元目标，对企业战略支撑性较差。所以，X企业需要改变薪酬理念，进行薪酬转型。
2、对上述问题分析考生能够参见教材4-6页薪酬功效、6-10页薪酬体系、11页薪酬管理经济价值、18-19页薪酬理念转型动因、21-22页薪酬客体转型、23-24页战略薪酬理念决议要素和25-26页战略薪酬指导下管理目标等理论知识。
3、考生能够依据教材6-10页薪酬体系、23-24页战略薪酬理念决议要素和25-26页战略薪酬指导下管理目标所展示方法，结合案例具体情况，提出处理方案。
第2讲 基于岗位薪酬体系计划
一、教学目标
经过本讲学习，让考生对岗位薪酬体系相关概念、理论、知识有所了解和认识，熟悉岗位薪酬体系计划步骤框架，了解岗位薪酬体系优劣势，了解岗位薪酬体系适用范围。考生还要明白岗位评价关键性，并对岗位评价四种方法有初步认识，对不一样方法优缺点能够进行初步区分，同时对不一样方法选择和比较形成基础意识，能够参与岗位评价组织实施。
二、教学关键
岗位薪酬体系，是一个传统职员基础薪酬计划制度。岗位薪酬体系是依据企业产销运作步骤中不一样岗位工作难度、技术等级、责任大小、劳动繁重性、条件艰苦性等条件，对岗位价值做出客观评价，再依据岗位评价结果给予不一样岗位和该岗位价值相当薪酬等级。
（一）岗位薪酬体系
岗位薪酬体系是一个重视岗位本身差异性而忽略岗位负担者差异性薪酬制度。岗位薪酬体系要求：
（1）激励职员胜任岗位要求；
（2）不激励职员含有“超标”能力；
（3）不激励职员拥有“跨岗位”能力。
1岗位薪酬体系计划步骤
薪酬体系计划中心任务在于对岗位评价。

图2-1 岗位薪酬体系计划步骤
（1）岗位梳理；
　　（2）岗位工作分析；
　　（3）岗位要求说明；
　　（4）岗位价值评定；
　　（5）岗位结构设定；
　　（6）薪酬匹配。
2岗位薪酬体系经济特征
岗位薪酬体系优势特征：
（1）岗位薪酬体系经过在岗位酬劳和该岗位对企业经营目标相对贡献间建立关联，使得职员取得薪酬和推进企业战略实现成为同一过程两种外部表现，从而为企业协同各职能岗位达成经营目标奠定薪酬基础。
（2）岗位薪酬体系以不一样岗位在整体业务步骤中相对关键性来确定其薪酬标准，能够最大程度地确保同工同酬标准实现，也利于形成易于职员了解接收和企业管理实施薪酬体系。
（3）岗位薪酬体系以系统明确岗位评价作为设定薪酬结构基础，能有效减轻随机、偏见、误差对职员薪酬影响，含有随时核查和具体解释依据。
（4）岗位薪酬体系需要对每个岗位工作内容和工作要求形成正确充足了解，有利于企业薪酬体系透明度提升，有利于薪酬管理部门改善本企业在人才市场上竞争力。
（5）岗位晋升和薪酬提升间连带关系组成了职员学习知识、提升技能有效动力。
岗位薪酬体系劣势特征：
（1）当职员因能力相对差异而晋升无望时，肯定造成职员工作和学习主动性严重受挫，甚至会加剧怠工或离职现象。

（2）岗位评价不可避免地带有主观性，由此造成薪酬体系缺乏客观性和公正性；岗位评价需要投入大量时间、充裕资源和专业技术，从而提升了岗位薪酬体系引入门槛；引入岗位薪酬体系须面向连续岗位结构调整常设维护机构，成本可能会超出其带来好处，从而造成薪酬改革失效。
（3）岗位薪酬体系基于岗位结构薪酬等级相对呆板，对生产步骤和技术工艺改变适应性较差。
3岗位薪酬体系适用范围
含有以下条件企业更适合或更易于引入岗位薪酬体系：
（1）岗位工作内容相对标准、明确和规范
（2）岗位要求基础稳定，短期变动原因较少
（3）企业含有按能力安排岗位人才管理机制
（4）企业存在相对较多岗位等级
（5）企业薪酬水平含有外部竞争优势
（二）岗位评价方法
岗位评价是岗位薪酬体系关键步骤。
岗位评价被用于企业薪酬管理理论依据：依据岗位对企业战略目标贡献来支付薪酬制度安排是符合企业战略导向；基于职员所负担岗位相对价值来确定职员薪酬制度安排是符合按劳分配公平标准；相对稳定地维持一个基于岗位战略价值薪酬制度，有利于企业协同全员向其设定战略目标连续努力。
岗位评价科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性前提。岗位评价科学性和客观性需要系统方法支持和实施保障：依靠定性和定量两大类别方法体系指导岗位评价；组建高效率岗位评价委员会组织岗位评价。
1岗位评价定性方法
岗位评价定性方法是指仅仅经过排序或分类等方法来确定不一样岗位相对价值关系岗位评价方法。
1.1排序法
排序法强调以对企业战略价值为依据，就各个工作岗位进行相互比较，由此将岗位划分为若干等级。排序法包含三种基础类型：直接排序法、交替排序法和配对排序法。
（1）直接排序法是指简单地依据岗位价值大小从高到低或从低到高对岗位进行排序。
（2）交替排序法（两极分配法）是将各待排序岗位按其相对价值逐层分配到排序结果两极，经过在连续降低待筛选岗位中不停抽取形成共识价值最高和最低岗位，最终完成全部岗位排序。
（3）配对排序法（两项比较法）首先将每个待评价岗位和其它全部岗位分别加以比较赋分，然后依据该岗位在全部比较中最终得分来划分岗位等级。
1.1.1操作步骤
（1）由熟悉待评价岗位人员组成评定小组，做好评前准备工作；
（2）了解岗位情况，搜集和岗位相关资料、数据；
（3）按评定人员事先确定评判标准，对本企业各待评岗位关键性做出评判，以最关键排在第一位，次要、再次要次序往下排列；
（4）将全部评定人员评定结果汇总，得到每个岗位评定序号和后，再将序号和除以评定人数得到每个岗位平均序数；
（5）按平均序数大小，由小到大排列出各岗位相对价值次序。
1.1.2方法评价
排序法优点：简单。能帮助企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个含有共识岗位结构；能最宏观地对每个岗位进行比较，不需要对岗位继续细分，从而能有效避免错误和争论。
排序法缺点：正确度较低。
排序法不宜在大中型企业中应用，而适适用于生产步骤相对简单、工作岗位数量较少中小企业。
1.2分类法
分类法（等级描述法）是基于排序法改良型岗位评价方法，依据事先确定类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。
关键特点为：岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；对岗位评价只需参考对岗位等级定义把待评定岗位套进适宜等级里面即可。
1.2.1操作步骤
（1）确定岗位等级
确定岗位等级决议焦点在于等级数量确实定。岗位等级最优数量取决于企业规模、岗位性质、岗位职能差异和薪酬管理战略导向。
（2）岗位等级描述
岗位等级描述就是要对预设岗位等级内涵进行必需说明。岗位等级描述应在确定描述要素基础上进行。岗位等级描述基础要素包含：该岗位等级所包含工作内容、应推行工作职责、工作步骤复杂程度和该岗位等级对负担者提出技能或素质要求、必需接收指导和监督、有必需开展相关培训和咨询等。
（3）岗位等级分配
岗位等级分配是利用分类法进行岗位评价实质性步骤。岗位等级分配要求参考岗位等级描述，将现实中每一个岗位定位在预设某一合适岗位等级中。
1.2.2方法评价
优点：简单，花费费用少，了解难度低，对实施时间和技术支持要求不高；更正确、客观。
缺点：极难清楚划定等级边界，会存在较强主观性误差；在多类型岗位评价方面轻易出现主观性误差，正确度较低。
分类法更适适用于规模较小、工作复杂性较低、工种较少中小型企业；当企业受到时间、财力或技术限制不能采取其它方法时，也能够采取分类法。
2岗位评价定量方法
岗位评价定量方法是指经过系统等级尺度来正确衡量不一样岗位价值量和价值差异岗位评价方法。
2.1要素计点法
要素计点法（点数法或点体系或薪点法）基础原理为：首先确定岗位关键评价原因，并采取一定点数（分值）表示每一原因；然后按预先要求衡量标准，对现有每个岗位各个原因逐一评价，求得点数，经过加权求和，得到各岗位总点数；最终依据每个岗位总点数大小对全部岗位进行排序，由此完成岗位评价。
2.1.1操作步骤
（1）进行工作岗位初步分类
（2）确定岗位评价基础要素
其中必需落实标准是：
　　　　①以岗位工作本身为基础。
　　　　②以企业战略和价值观为基础。
　　　　③利益相关者能够接收。
　　　　④能够清楚界定和衡量岗位。
　　　　⑤降低要素交叉和重合。
　　　　⑥评价要素数量要适中。
（3）确定评价要素等级体系
（4）确定评价要素相对价值
（5）确定评价要素等级点值
（6）评价待评岗位相对价值
（7）建立待评岗位等级结构
2.1.2方法评价
优点：（1）评价更为正确，评价过程和结果更轻易被职员所感知；（2）利用可比性点数能够对跨类别岗位进行横向比较；（3）因为明确指出了岗位比较依据——评价要素，而且在评价过程中评价要素权重有所差异，所以岗位评价落实了企业独特战略和文化，有利于引导和激励职员向企业期望方向努力。
缺点：（1）方案设计和实施花费时间长，要求企业必需首优异行具体岗位梳理；（2）在评价要素界定、岗位等级定义和点数权重分配等方面全部存在一定主观性，而且在多人参与情况下可能会出现意见不一致现象，这些全部会加大利用要素计点法复杂性、难度和成本。
2.2要素比较法
要素比较法也是一个量化岗位评价技术。本质上讲，要素比较法是前三种岗位评价方法综合，能够直接将其视为复杂量化排序法。
需要先确定多个评价要素，并依据评价要素分别对含有代表性经典岗位进行数次排序，并以排序结果为参考标准，推算企业内岗位等级和薪酬结构。
2.2.1操作步骤
（1）确定评价要素。
（2）选择经典岗位。
（3）将每个经典岗位按各个评价要素加以比较，按程度高低对经典岗位进行排序。其排序方法和上述介绍“排序法”完全一致。
（4）评价小组对每个经典岗位工资总额根据上述评价要素进行分解，确定每一评价要素对应工资份额。
（5）建立经典岗位评价要素等级基准表。
（6）基于经典岗位评价要素等级基准表确定其它岗位薪酬等级。
2.2.2方法评价
优点（1）相对正确；（2）简单易行；（3）说服力较强。
缺点：整个岗位评价过程复杂性不低，很多步骤主观判定也会影响岗位评价正确性、造成由此形成岗位薪酬体系相对缺乏稳定性。
要素比较法较为适合岗位种类多但岗位关联度高大中型企业采取。
3岗位评价方法选择
岗位薪酬战略是企业薪酬战略有机组成，岗位评价是岗位薪酬战略关键步骤。要均衡提升企业薪酬管理效率性和公平性，一定要着力提升岗位评价方法科学性和合理性。
3.1岗位评价方法选择（★）
对于上述四种岗位评价方法：排序法和分类法是较为常见定性岗位评价方法，要素计点法是较为常见定量岗位评价方法，要素比较法则采取相对较少。
从岗位评价原理上讲，四种方法评价标准和考察角度存在差异，各具特定适用性特征。

考察角度

岗位要素
岗位整体
评价标准
岗位和岗位比较
要素比较法
排序法
岗位和标准比较
要素计点法
分类法
图2-2 常见岗位评价方法基础原理比较
对排序法、分类法和要素计点法三种常见岗位评价方法，从客观性、正确性、可信度、自我辩护性、管理负担、沟通难易、操作成本、实施复杂性和组织适应性等九个维度进行比较结果以下：
表2-1 常见岗位评价方法适用性多维比较
序号
维度
排序法
分类法
要素计点法
1
客观性
差
差
中等
2
正确性
低
低—中
中—高
3
可信度
低
中等
中—高
4
自我辩护性
差
差—中
中—高
5
管理负担
轻
轻
中
6
沟通难易
轻易
轻易
较轻易（取决于实施方案设计）
7
操作成本
低
低—中
中—高
8
实施复杂性
简单
较简单
较复杂
9
组织适应性
强
强
强（独立开发评价体系）
3.2岗位评价战略修正
基于相对科学岗位评价方法并不能确保岗位评价结果兼具效率性和公平性，还需要依据企业内外部战略诉求，对岗位评价方法体系和操作步骤进行必需修正。
（1）用外部公平性修正内部公平性
（2）用内部竞争性修正内部公平性
（3）用岗位战略定价修正岗位市场定价
4岗位评价组织实施（★）
在实施岗位评价过程中，出于对评价结果代表性和正确性考虑，企业会成立岗位评价委员会负责该项工作。
岗位评价委员会由所处部门、所任职务、担负岗位和生活背景各不相同人员组成，而且这些组成人员必需自始至终参与岗位评价过程。她们关键任务就是分清各岗位职责权限，确定各岗位和各岗位“评价要素”关键性。
（1）岗位评价委员会组建
岗位评价委员会包含5-12名组员。组员须清楚企业经营战略和日常活动，对各岗位在企业中作用及其相互关系有所了解。岗位评价委员会应该能够取得充足外部市场数据和内部岗位信息，方便增强她们对各岗位认识，提升她们决议能力。

（2）岗位评价委员会培训
确定岗位相互关系及其排序是岗位评价中心工作。为愈加好完成这一中心工作，在实施岗位评价之前，需要对岗位评价委员会组员进行特定和系统培训。培训目标在于使委员会组员达成要求：在对岗位进行分析时，能够找到相同之处；了解并切记多种“评价要素”定义和价值，从而在分析岗位相对价值时能够达成一致意见。

（3）岗位评价委员会运行
经过系统培训后，委员会即可正式开始岗位评价工作。
岗位评价委员会首先由各组员独立完成，然后经过某种通讯工具将其评价结果发送到某一固定地点。在这里，将集中分析全部组员评定结果，然后返还给委员会组员。此时，各组员将得到一份相关其它组员评定结果和平均结果汇报。各组员在阅读该汇报以后，能够对其评定做出修改，也能够维持原有结果，还能够对其评定进行说明或提供证实。在接到这些附加信息并对其分析以后，中央控制系统会采取多个方法综合委员会组员评定结果，并再次得出对应结论。
此方法缺点：①不能清楚洞察各个岗位之间不一样；②对各岗位评价普遍高于其它组员；③对各岗位评价普遍低于其它组员；④对某一“评价要素”比较重视，所以高估一些岗位；⑤忽略某一“评价要素”，所以歧视一些岗位；⑥因为认识某岗位上某职员，造成对岗位评价变成对职员评价。
三、理论思索
1、岗位薪酬体系内涵是什么?其操作步骤是什么？
2、进行岗位评价有哪些方法?这些方法含有什么样优劣势？
3、要素计点法工作原理是什么?它怎样表现企业独特战略和文化？
4、岗位评价委员会作用是什么?是怎样构建及运作？
5、岗位薪酬体系有哪些优缺点?它在什么样条件实施才取得愈加好功效？
四、案例实践
（一）案例内容
X企业是一家皮鞋生产企业，产品销往全国各地。X企业设有设计部、市场部、财务部、人力资源部、综合部和生产部，其中，生产部下设若干生产车间。
X企业每个部门依据工作任务不一样设置不一样岗位，每个岗位设置5个等级。职员依据在X企业工作时间和个人能力增强，能够提升其岗位等级。
经过一段时间发展，X企业决定改革薪酬体系，建立统一、有效薪酬体系，经过分析，X企业决定采取岗位薪酬体系。为了对各岗位薪酬水平、结构等进行合理科学设计，X企业特组建了薪酬设定小组来完成此项工作。工作组首先对全企业岗位进行了梳理，搜集了企业各部门人员工作内容和工作性质信息。然后，工作组依据搜集到信息，对工作内容进行分类整合。
依据企业总体业务步骤，工作组对各工作岗位进行价值评定：将全部工作岗位全部列出来，首先挑出价值最高岗位，然后挑出价值最低岗位，然后再挑出价值最高和最低，以这类推，将全部岗位分配完成。最终，依据岗位不一样价值，匹配对应薪酬。
管理任务
请站在X企业责任人角度，对此次人力资源部薪酬改革进行评价。
（二）实践参考
1、对于X企业此次薪酬改革，能够从以下多个方面作为发觉问题突破口：
（1）X企业组织结构设计及岗位等级设置情况：部门多，岗位等级多。
（2）X企业建立薪酬体系步骤和方法：组建薪酬设定小组；对全企业岗位进行梳理；搜集企业各部门人员工作内容和工作性质信息；对工作内容进行分类整合。
（3）X企业评价不一样工作岗位价值方法。
2、对上述问题分析考生能够参见教材32-33页岗位薪酬体系计划步骤、33-34页岗位薪酬体系经济特征、34-35页岗位薪酬体系适用范围和35-53页岗位评价方法等理论知识。
3、考生能够依据教材32-33页岗位薪酬体系计划步骤、35-53页岗位评价方法和55-57页岗位评价组织实施所展示方法，结合案例具体情况，完成管理任务。
第3讲 基于能力薪酬体系计划
一、教学目标
经过本讲学习，让考生对能力、技能、能力薪酬体系、技能薪酬体系相关概念、知识、理论有所了解和认识，熟悉能力薪酬体系和技能薪酬体系经济特征，明白能力薪酬体系和技能薪酬体系适用范围，掌握能力薪酬体系和技能薪酬体系计划和实施步骤。同时，让考生能够对岗位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系进行区分和比较，能够形成职能薪酬体系构建基础意识和理念，熟悉职能薪点制设计和操作方法。
二、教学关键
伴随经济社会发展和人力资源管理演进，更多企业采取了扁平化组织结构以提升组织灵活性和管理效率，同时，企业确立关键竞争优势战略需要职员负担更大责任、处理更复杂问题，她们必需知道更多，想得更多，含有更强综合能力。所以，企业需要基于职员能力薪酬体系作为对原有岗位薪酬体系补充。
（一）能力内涵和外延
基于能力薪酬体系以能力评价和认证为基础。能力是指一个职员基于脑力、体力和知识完成具体工作任务实际能力。
1能力
基于能力薪酬体系中能力是一个对工作任务胜任力。
针对能力外延叙述，最含有代表性是能力冰山模型。能力冰山模型认为一个人能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成：
（1）技能是指经过反复学习或实践取得针对某一活动熟练程度。
（2）知识是指一个人在某一既定领域中所了解多种信息。
（3）自我认知是指一个人所形成相关自己身份、人格和个人价值判定，是一个内在自我能力判定。
（4）人格特征是指一个人行为中一些相对稳定特点和以某种既定方法行事性格倾向。
（5）动机是指推进、指导个人行为选择那些和利益、成就、归属、权力等相关联原因。

图3-1 能力外延：冰山模型
知识和技能是能力外延体系中可见部分，能够直观反应评价者基础素质，称为基准性能力；自我认知、人格特征和动机是能力外延体系中不可见部分，但最终决定着知识和技能是否能够转化为胜任和绩效，称为判别性能力。
2技能
技能是能力外延一部分，属于可见基准性能力，能够和很多显性绩效标准建立关联。

能够将岗位所需技能划分为三个方面：
（1）深度技能。深度技能是指针对同一工作任务，除胜任性技能之外，更为复杂、多变、有深度、技巧性技能。
（2）广度技能。广度技能是指一个职员除含有所在岗位职责要求技能之外，额外掌握上游岗位、下游岗位、同级岗位、下级岗位甚至上级岗位所要求通常性技能。
（3）垂直技能。垂直技能强调在岗职员自我管理技能。
对技能进行层级划分能够分为三个层次：技能单元、技能模块和技能类型。
技能单元是技能最小单位，即对最小工作任务所需技能具体说明；技能模块是某一工作岗位所需同类或相关技能单元集合，和某个岗位技能要求相对应；技能类型是多个相关工作岗位所需要技能模块集合，和某个工作目标或业务职能相对应。

图3-2 技能层次：单元、模块和类型
常见技能类型划分方法：
（1）根据业务步骤和技能等级两个维度进行划分。首先根据业务步骤不一样步骤，划分和业务实施步骤相对应技能类型。然后，将每种技能类型分为三个等级，包含初级、中级和高级，并对每个等级进行界定。

（2）根据同一工作任务对技能要求类型和等级进行划分，能够将技能划分为基础技能、关键技能、可选择技能三种类型。
（二）技能薪酬体系设计
技能薪酬体系是指企业依据不一样岗位对技能深度和广度要求和职员实际含有技能水平支付基础薪酬一个薪酬管理制度。技能薪酬体系关键在于，职员所取得薪酬是由岗位上职员所含有知识或技能而不是岗位本身决定。
1技能薪酬体系经济特征
技能薪酬体系优势特征：
　　（1）提升职员技能，增强企业灵活性
　　（2）促进职员个人目标和企业战略目标统一
　　（3）加强职员互助合作，塑造参与型管理风格
　　（4）满足职员多元需求，促进职员全方面发展
技能薪酬体系劣势特征：
　　（1）增加企业薪酬成本
　　（2）降低薪酬管理效率
　　（3）引致企业发展困境
2技能薪酬体系适用范围
一个企业是否适用技能薪酬体系，应关键考虑两方面：
（1）从工作性质角度来看，技能薪酬体系适适用于在三种技能维度——深度技能、广度技能和垂直技能——上要求比较高、差异比较大岗位类型。
（2）从管理层认识角度看，技能薪酬体系实施会影响企业和职员之间心理契约性质，而这种新心理契约关系假如同管理层对企业和职员之间关系见解不一致，则会产生不良效果。

图3-3 技能薪酬体系适用组织和管理类型
要实施技能薪酬体系，则管理层和职员全部要愿意进行合作，而且管理形式也要适度宽松，企业应给予职员独立决议、团体协同攻关权力，也即图中2号象限。