薪酬变革决策与方案设计样本.doc

企业薪酬变革决议及方案设计
主讲人 :曹大友 博士
一、怎样决定薪酬改革
（一）怎样了解酬劳问题
工资和酬劳
• 工资是工资单中所包含实际货币数量;
• 酬劳包含工资、短期或长久性激励、福利、津贴和多种无形酬劳等酬劳=基础工资+短期激励+长久激励+福利+津贴
怎样了解酬劳本质
• 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一个相关人价值沟通；
• 工资也是连接管理层和职员之间媒介，它向职员表明什么是组织看重，什么不是组织期望；
个案：一个组织酬劳政策宣言
您酬劳不仅包含钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们哲学基于以下标准：
1.根据以下标准公正地回报职员对组织贡献：
• 在组织目标实现过程中所取得结果；
• 组织能够取得结果；
• 一样贡献在其它组织中所能挣得收入；
• 有相同贡献其它人在组织中所取得收入；
2.支持干中学，以确保组织需求实现、个人提升和生涯发展；
3.主动提升在各团体中贡献；
4.严格遵守多种法规；
5.确保机会平等；
6.负责解释薪酬决定过程；
7.支持个人之间、同事之间和和各层主管之间建立友好合作关系
薪酬政策功效（1）：管理组织有效方法
1.宣扬企业价值观；
2.为经理人员利用薪酬制度传输企业价值观提供指南；
3.显示劳动成本费用；
4.为经理人员判定其在劳动市场竞争优势提供依据；
5.为管理层估计薪酬方面选择结果提供一个模型；
6.用做应付法规争端依据
薪酬政策功效（2）：管理职员理性方法
• 公正有效地回报职员贡献
• 避免种种误解
• 是和职员谈论酬劳指南
• 是改善和职员关系指南；
• 便于维持士气
• 能够降低职员埋怨
• 能够回报优异职员
• 指明努力方向
• 能够吸引和保留职员
• 能够提升职员参与意识
有效薪酬制度基础特征
• 对内公正性
• 对外竞争性
• 对个人激励性
• 易于管理性
（二）薪酬改革前兆
职员对工资埋怨
• 谁不想多挣钱？
• 没有些人认为钱挣够了
• 每个人全部会认为她们工作负担重，所挣钱无法回报她们工作；
• 假如她们对其它事情不满意，可能会首先对工资不满；
• 给我提工资，不然，我就离开
怎样看待职员埋怨
• 在任何组织中，全部轻易出现分配不公埋怨；
• 组织即使要永远关注薪酬问题，不过也要慎重：
• 在对待工资埋怨时，一定要慎重。要研究这些埋怨，分析其中理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其它问题；要确定，这些问题是真正工资问题，而不是其它问题。
职员埋怨调查方法
• 现行薪酬政策分析
• 座谈会调查
• 部分访谈
• 问卷调查和统计分析
个案：座谈会调查提要
个案：问卷调查方法
• 人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
职员埋怨调查综合分析
• 原因关键有：工作描述不正确；职位评价不正确；工资调查不完整；工资策略存在问题；部分经理人员错误操作等
• 应该仔细分析原因，发觉问题是部分现象还是普遍现象？是根本性还是技巧性？
从组织层面发觉薪酬变革征兆
• 任何薪酬制度全部必需和组织文化特征保持一致，比如，在一个激励团体工作、激励授权、提倡职员和管理层之间合作组织中，薪酬制度就必需和这种组织特征保持一致；
• 相关管理人员要正确识别所在组织价值观和管理实践，使您薪酬政策能够成为组织成功确保。
薪酬制度变革能够成为组织变革保障或组织变革先导
• 比如：一个组织可能期望培养一批多面手特征熟练劳动力，方便快速快速适应新岗位工作。这种运行策略就要求组织重新进行工作描述、降低职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性工资等、重新建立能力阶梯和激励方法等。
获取什么组织信息
• 组织为何存在：目标是什么？怎样运行？怎样服务？谁是竞争对手？
• 组织现在运行情况怎样：有哪些产品服务？质量和成本怎样？组织财务、质量等怎样？
• 组织目前目标是什么？
在考虑组织问题时，能够思索以下问题
• 您从组织结构图中能够发觉组织有哪些功效？
• 组织功效发挥得怎样？
• 在组织功效发挥方面存在什么问题？
• 组织处于什么发展阶段？
• 管理层怎样看待组织状态？
• 是什么原因在促进组织改变？
• 怎样了解组织目标？
• 影响组织构建原因有哪些？
• 管理层怎样考虑未来组织结构？
• 谁有权决定组织设计特征？
• 怎样提升职员贡献？怎样和薪酬联络起来？
• 怎样同职员沟通组织结果？
• 团体在组织中影响怎样？
个案：组织成长阶段改变造成薪酬改革
（三）薪酬变革决议
薪酬变革决议应该考虑关键内容
• 内部公平性和外部公平性；
• 固定工资和可变工资；
• 绩效和组员；
• 职位和个人
• 平均主义和精英主义
• 低于市场水平和高于市场水平
• 货币性酬劳和非货币性酬劳
• 公开和保密
• 集权和分权
个案：一家企业薪酬变革标准决定过程
二、工资制度设计
现代工资制度基础模式
• 以职位为基础工资制度
• 以能力为基础工资制度
（一）、以职位为基础工资制度
以职位为基础薪酬制度基础标准
岗位工作贡献决定了职员对组织贡献大小，也决定了她/她在业绩回报中应该得到部分。
以职位为基础薪酬方案设计步骤
第一步：工作分析和职位描述
• 工作分析：职位基础信息、职位功效、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
• 工作分析方法：问卷调查方法+面谈
• 工作分析结果是编制出科学职位描述
• 描述是进行职位评价基础依据
工作分析方法举例
• 工作分析问卷
• 工作分析访谈提要
职位说明书举例
第二步：职位评价
• 职位评价是评价职位相对价值还是评价职位市场价值？
• 关键方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
• 职位评价结果是决定职位等级
方法一：排列法
• 将评价职位根据价值依高低次序排列在评价表格中；
• 具体步骤：
第一步：决定要评价职位；
第二步：进行工作分析和职位描述；
第三步：选择评价者；
第四步：阐释职位贡献和价值；
第五步：根据配对比较或高低方法评价；
第六步：合并排列结果
排列法举例
方法二：等级分类法步骤
• 决定评价职位和单元；
• 实施工作分析和职位描述；
• 选择评价者；
• 阐释职位类别；
• 识别和确定同类职位中标杆性职位；
• 将其它职位比标杆职位进行比较并决定等级
• 形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法分类标准
• 职位类型、责任复杂性；
• 推行职位职责所必需能力或经验；
• 职位工作环境；
方法三：基点法步骤
• 决定评价职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明；
• 选择可赔偿性原因；
• 决定各个原因权数；
• 准备评价手册；
• 识别和确定标杆职位（或对每个职位进行评价）；
• 应用到其它职位
基点法举例（1）—原因确实定
基点法举例（2）—权数和评价
使用基点法注意事项
• 选择合理评价原因；
• 全方面分析原因指标；
• 对指标评价标准进行正确解释；
• 选择合适权数
方法四：原因比较法步骤
• 决定评价职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明；
• 选择能够进行比较关键职位；
• 调查关键职位工资率；
• 根据比较原因对每个职位工资率进行分解；
• 将评价结果应用到其它职位并确定其工资标准
原因比较法举例
使用原因比较方法时值得思索问题
• 怎样选择合适关键职位；
• 怎样正确了解工资率；
• 怎样根据原因对工资率进行分解；
• 在关键职位和其它职位职位间怎样比较各项原因程度差异
第三步：工资调查
• 工资调查目标：
1、为制订薪酬政策提供依据；
2、确定合理工资水平；
3、回复职员、管理者和相关方问题；
4、确保信息连续性
• 调查对象：特定地域、人员类别、时间职员薪酬组成和水平；
• 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询企业、政府统计数据、行业协会、出版信息；
工资调查关键方法
• 电话调查
• 问卷调查
工资调查困难
• 工资数据保密；
• 职位名称和内涵不统一；
• 工资结构不一样；
（二）、以能力为基础工资制度
什么是以能力为基础工资制度
• 基础：职员个人技能分析或能力分析
• 评价依据：个人技能或能力
• 薪酬确定：技能或能力相对差异/同种技能或能力人市场工资水平
• 作用：激励职员创新和学习
以技能为基础工资制度
• 通常适适用于蓝领工人；
• 有利于人员流动、增强内部公平性；
• 技能分析纬度通常有技能深度和广度；
个案：以技能为基础工资制度应用
• 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；
• 生产团体/一个职位；
• 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限能力、部分熟练、完全胜任；
• 任何一个职员先实习三个月并取得起薪；然后进行技能等级评价并取得对应证书和提薪；
• 企业进行培训、发证书；
• 整个企业体系由12个等级组成；每个等级工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础工资制度注意事项
• 通常采取团体工作模式；
• 技能等级划分要明确；
• 技能等级评价过程要透明和公正；
• 各个等级之间工资差异要能为职员接收；
什么是以能力为基础工资制度
• 就是对职员可衡量、对企业业绩相关键作用技术、能力和表现所给酬劳；
• 是一个有争议工资制度；
• 有三种使用形式：将能力和职位评价结合，采取宽泛式职位工资制度；将能力用于职位工资（基础工资）调整；完全根据能力程度建立工资制度；
个案：以能力为基础工资制度应用
• 一家效益不好医药企业
• 取消职员现有职位头衔，分成多个团体；
• 决定对企业成功相关键作用能力：发明能力、充足利用资源能力、技术能力、团体协作能力、用户服务能力，并建立能力评价标准；
• 将职员发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；
• 对处于各个阶段每个职员进行能力测试并确定其能力程度；
• 根据发展阶段确定工资幅度；
• 工资提升取决于每十二个月一次能力测评；
应用以能力为基础工资制度注意事项
• 结合企业实际决定应用方法；
• 合适决定企业所提倡能力原因；
• 怎样科学地建立能力标准和评价能力情况；
怎样决定不一样能力层次工资标准。

人力资源管理：未来十年改变

人力资源经理面临着新时代。这是一个以知识和信息生产、使用、分配为社会发展和经济增加为基础时代；这是一个高度信息化，网络化时代；这是一个没有边界世界，全部工作全部需要内装一个全球理念，不仅经营、贸易在二十四小时里全方面展开，连同文化、连同语言全部需要基于全球认识和了解。
作为在企业管理中饰演着越来越关键战略角色人力资源管理者，必需前瞻到未来一些改变，只有在她人还没有意识到它存在，而你却抓住了它律动脉搏时候，你才能把握未来，引领未来。
面对灵活工作环境
工作环境灵活性是未来十年企业管理面正确显著特征之一。因为网络广泛使用，使得办公变得愈加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己和整个网络联通起来，只要你能取得预期甚至超出预期业绩和结果，原先结构严谨工作时间、工作进度变得不怎么关键，尽管大家可能每七天仍要工作40个小时。但在工作时间、地点和任务和进度安排方面自主选择权，更多地落到了职员手里，而不是被传统冷冰冰命令体系控制着。
人力资源经理必需适应多种新改变，因为在未来人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异职员来适应人力资源经理单一需要，而是人力资源经理必需经过主动工作适应不一样层面职员需求。这包含：在合适为企业提供合适人才；在薪酬体制上，应该愈加重视经营之结果，而不是其它细枝末节地方；在职员管理方面，让关键人才拥有更利于其才能发挥工作环境和空间，而不是把她象铆钉死定在一个位置。和此同时，人力资源经理还要善于利用广泛网络，发明共享，合作企业文化，促进职员沟通，让大家相互合作，共同分享，共同处理问题，因为在灵活工作环境中更利于完满人性展开和丰富化，在自己卓越发明和贡献基础上合作和共享是未来工作模式主流。
培养全球化观念
WTO可能是未来十年里大家使用频率最高词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力国际化并不是一个让人感到惊诧结果，不一样皮肤经理完全有可能坐在一起讨论企业发展战略；来自于地球不一样地点职员也完全有可能在一起装配同一辆轿车。所以，对于专门从事人力资源经理来说，必需含有全球化观念，必需逐步培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全方面感知和体认，需要更多地相关其它文化、语言和经营广泛知识；必需了解她人文化，同时帮助企业中全部些人，不管是首席实施官，还是生产车间职员，了解和尊重她人文化，并促进起源不一样文化背景人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻求并融入市场关键。
假如你是一个跨国企业人力资源总监，应考虑到当地人才和观念参与新发明和当地化过程。
关注终生学习
学习将成为终生需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗教育理想。而且不仅是企业，就连职员本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高期望和需求。因为大家全部开始认识到，这个世界改变如此快，以至于假如3-5年再不充电，自己也会象门外汉一样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多个语言，你就永远只会处于孤立状态之中；在这个世界里，含有广博知识和技能可能比单单是首先专、深行家更含有竞争力。所以，人力资源经理必需重视职员终生成长，主动地赋于其以智慧和力量，让她们在高期待下产生主动结果。
就培训而言，将有更多视线集中在业绩表现改善上，在课程内容上，大家将开始更多地重视战略思维、领导能力、处理问题能力、决议能力、技术能力和团体合作和知识管理等方面有没有真正提升，而不在于仅仅简单技能上操演，因为，上述能力形成将更直接地决定职员本身含有价值。
转变战略角色
未来十年，人力资源面临着来自组织更高要求和期待：(1)在合适时间，为组织选择，提供合适人才及贮备；(2)发展和提升组织和个人直接经营战略相关能力；(3)立即地发觉问题，提供综合问题处理方案，对相关人力资源特定问题传输教授咨询意见等等。这表明，人力资源角色必需转变为战略角色，从传统意义上行政管理者转变成为企业经营管理者合作者，为组织保持强劲生命力和竞争力提供人力支持。
美国著名石油化工企业AMOCO人力资源总监Wayne Anderson指出，适应未来经济发展和市场竞争理想人力资源应该是用25%时间着手战略性人才资源计划上，用50%时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%时间能够进行相关人力资源管理行政性，事务性工作上。然而，现在情况恰恰相反。大多数人力资源经理还是把更多愈加好精力投放到行政事务中去，仅有25%时间在做咨询上，在人力资源计划上时间则更少，10%时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理要求。
人力资源管理必需变革，必需从以行政功效为主传统角色转向成为企业经营者良好合作伙伴。在企业最高会议上，人力资源经理不仅仅是企业战略实施者，更应该成为制订企业战略主动关键力量，经过她们发觉未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领导和其它平行部门提供法规，提升组织业绩提议等。和此同时，人力资源经理必需关注职员，关注她们职业成长。因为，在这个世界中，职员是组织发展最可宝贵资源，必需经过主动提议，开掘和激发其内部潜力，为组织做出更大贡献。所以，面对未来十年发展，人力资源管理者开始发觉了自己新角色定位，她们已经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事实施者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是习惯于对职员进行监控警察，她们也开始在企业最高会议上找到了自己讲话席位，在职员群体也确定了自己定位，而二者共同特征就是开始利用她们睿智和专才，为组织和职员个人提供引导变革，改善绩效，开发潜力最可信赖意见和提议。 　　
　　正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华E 劳勒尔三世指出那样，未来人力资源管理者将是——追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、职员代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。

人力资源中项目管理

一流人才并不等于一流企业，一流人力资源结构，才是一流企业基础，而传统职能结构模式远远不能满足高新企业高效运行要求。
因为高新技术人才短缺等原因，一些高新企业人力资源部主管甚至高层领导全部自觉或不自觉地陷入这么一个误区：“高新企业既然是以人为本企业，那么，谁拥有了一流人才，谁就有一流企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流人力资源结构，谁才有可能成就一流企业”。

传统企业：以职能为中心
这是一个呈金字塔形分布结构，高层管理者在金字塔顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业经营活动根据产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期人力资源管理轻易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。依据这种模式要求，不管企业是由几十人、还是数百人组成，全部少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工责任人力资源部和财务部运行；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门日常工作。当市场部争取到项目订单后，立即经过总经理协调，转给总工程师所辖工程技术部门按用户要求进行需求调研、计划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其它项目投标、紧急售前支持或售后服务任务时，工程技术部门技术支持便难以到位。为此，企业必需含有快要四分之一工程技术人员贮备。这种组织结构缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决议和处理问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使大家强烈地忠诚于自己部门，而不是项目或用户。这种模式显然不能满足高新企业高效运行要求。

高新企业：以项目为中心
“在当今社会，一切全部是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这么断言。最近几年，高新企业涌现出了和职能式组织结构截然相反、以项目为中心人力资源组织结构。
这种结构是依据企业已签或待签多个大中型项目标要求，把传统工程技术部门分为多个对应项目组，设置项目经理，并实施项目经理负责制。对于各个项目所需人力资源计划和招聘事宜，本着“自下而上”标准，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包含岗位需求、对应聘人员学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间要求。对骨干人员招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，企业总经理授予项目经理解聘项目组职员权利。这么做首先提升了项目标运作效率，其次也降低了总经办、人力资源部和财务部门管理工作量和管理人员总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提升了高新企业劳动生产率。
在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型企业那样运作。项目从企业组织中剥离，作为独立单元，有自己企划人员、管理人员和技术人员。有些企业对项目标行政管理、财务、人事及监督等方面做了要求；而有些企业则在项目标责任范围内给项目自主权；还有好多企业采取了介于这二者之间做法。各个项目目标所需全部资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职项目经理对项目团体拥有完全人事权力和行政权力。因为每个项目团体严格致力于一个项目，所以，项目型组织设置完全是为了快速、有效地对项目目标和用户需要做出反应。
　　现在，世界上高新企业发达国家和地域，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度全部采取这种组织结构。入世以后，中国部分高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采取这种组织结构，并直接应用于项目标组织管理，收到了一定成效。如某企业在大亚湾核电站建设中，利用项目管理组织结构和技术使得工程质量优异、工期缩短了１０天，单利息一项就节省了１０００万元。

从企业利润最大化出发，降低成本是永恒专题。最近有资料表明，因职员流动造成对新职员成本支出将是原支出１５０％。即使试用人员工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率损失。现在企业内人工成本占生产经营成本百分比正在逐年提升，高新技术企业已达３５％，尤其是软件开发企业已超出５０％。假如再因职员频繁流动而增加人工成本，那就太得不偿失了。 　　　　
控制人员流动，具体地说就是要处理好两个问题，一是怎样确保企业尽可能少解聘职员；二是怎样尽可能降低职员辞职。这需要我们从客观上营造良好工作气氛。
微观上在实施具体经营管理行为过程中做好两个管理阶段管理工作，聘用企业真正所需要人才，让职员真正了解企业。
试用期管理
一个良好工作气氛，是吸引人才关键一步。不过被吸引住那些人才均是企业所需要吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格录用考查机制，从被企业吸引住人才中挑选出真正需要人才。
（１）因事设岗
设岗时，应对工作量进行合理配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理工作量，产生人浮于事和人工成本浪费现象。因事设岗不会使新招人无事可做，也不会对现有些人员产生危机感而造成辞职，另谋她路。
（２）应聘资格确实定和考查
我们要事先认真分析需用人岗位工作职责，并依此确定一个较全方面、合理应聘资格，包含自然条件、经验和能力、性格特征等。
按需选人可使企业立即地招到适宜人员，又能保持新聘人员稳定。因为你不会因其力不从心而解聘她；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。
全方面考查体系是很关键，只有这么才能确保所招人员符合岗位要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最关键是杜绝一人决议，避免选人不妥用错人，而解聘职员。
性格特征要求是完成工作一个补充条件，某种情况下，可能是很关键条件。
在具体操作中，常将上述三个方面考查按内容分别采取笔试、面试、情景模拟形式，按招聘等级不一样分别采取轮番公开竞聘、民主评审、多个考评相结合及分别面试、分别测评、共同决议两种方法。前者适适用于中高层管理人员和关键岗位人员，后者适适用于通常职员。
（３）工作环境适应性培训
初选者即使基础满足了应聘资格，但她还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新职员均当成企业财富，具体地向她们介绍各方面情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色时间，尽早为企业发明效益。 具体地介绍企业情况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一个对“疾病”抵御力。
（４）合理利用试用期
试用期，用人单位应有意识为全方面考查新聘用人员而科学安排其工作，以真正了解她们工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提升试用期限利用效果，避免转正后不能胜任工作而被解聘。
（５）转正考评
对试用人员转正考评也应严格、全方面、客观地进行，确保正式聘用人员是企业真正需要人员。
招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目标任务，对到企业工作心存疑虑人员应认真对待，具体了解其调动工作频次及其真实原因，以确定招聘每一个人全部有在企业长久工作愿望，从而降低企业人员流动率以降低企业人工成本。
公正、合理考评和奖惩
经过考评能够了解到企业所聘人员是否能够胜任本职员作及其工作效绩。下面就能够严重影响职职员作情绪、可能产生离职之意多个方面进行一下讨论。
（１）目标管理
目标管理又叫ＭＢＯ，是目前制订工作计划、考评工作成绩较有效方法之一。它最关键优点表现在互动性上，管理者和具体操作者共同制订工作目标和工作计划，能大大提升职员主动性。
（２）考评方法学术界对考评方法已基础有所共识，就是数量考评和３６０度考评相结合方法。
不过即使３６０度考评是周围调查，但考评人，势必会有凭感觉打分项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采取个人述职和３６０度调查相结合方法，效果甚佳。
（３）奖惩标准制订
超额完成工作计划就应该奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为何没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住职员关键。完不成工作任务共有三种情况：一是本身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包含企业内不可抗力和企业外不可抗力两种。假如奖惩制度不合理，谁又能确保企业没有和“倒霉”高素质人才失之交臂呢？
　　最终，培训和职业生涯计划制度也是留住职员一个关键原因。

【回音壁】
人事经理应搜集哪些情报？

作为一名优异人事经理，为了找出职员跳槽或接收工作原因，应该不停进行市场调查及搜集情报。在正确了解竞争对手在做些什么以后，能够制订一套应对策略，包含为部门经理提供比较待遇清单，让她们知道竞争对手为求职者可能提供待遇。当她们和求职者面谈时，能够提升待遇直至将优异人才挖到手。
　　★搜集哪些情报
竞争对手有价值情报，包含策略、计划、工作方法及人员资料。这些信息能使我们在其下一次招聘活动开展之前进行人才招聘，愈加好地对抗对方。
招聘方面情报通常是：最优异求职者为何向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们企业求职，她们会转向哪家企业？我们企业和其它企业之间薪水差额是多少？我们企业在招聘中最终取胜原因是什么？哪些原因促进部分求职者最终选择竞争对手提供职位？
　　★怎样搜集情报
最常见方法是当求职者来企业上班第一天起，采取小组或直接一对一方法和她们进行面谈，在求职者辞职三至六个月以后，对她们离职后情况进行追踪。
如在求职者上班第一天，招聘人员和她们面谈，能够问询部分简单问题，比如：来本企业前，你在别企业干过什么工作？在你以前任职企业里，谁表现很突出？你能否说服她来本企业工作？你为何要离开上一个工作岗位？在你以前企业里，促进大家离开企业不良原因是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本企业产生爱好或使你不喜爱本企业？你能将本企业特点列举出来吗？你前任老板最好管理方法是什么？最大弱点是什么？
★其它情报也很关键
　　你还能够向新职员搜集其它有价值情报。这类情报包含：帮助我们了解怎样激发你主动性及充足发挥你能力？在招聘期间我们哪方面令你失望？期望在我们企业任职多久，你下一份工作是什么？另外，在三个月以后，还能够问询其最初阶段感受，并问询她们是否后悔离开以前企业。
和
美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立即引发了教授们反对，校方于是顺从了教授们意愿，取消了这项计划。教授们为何会反对呢？原因是校方选定位置是在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职员餐厅窗户能够欣赏到漂亮湖光。为何校方又会如此尊重教授们意见呢？原来，和美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授工资通常要低20％左右。教授们之所以愿意接收较低工资，而不到其它大学去寻求更高酬劳教职，完全是出于留恋西雅图湖光山色：西雅图在太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小水域星罗棋布，天气晴朗时能够看到美洲最高雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还能够到一息尚存火山———海伦火山。
她们为了美好景色而牺牲更高收入机会，被华盛顿大学经济系教授们戏称为“雷尼尔效应”。
这表明，华盛顿大学教授工资，80％是以货币形式支付，20％是由良好自然环境赔偿。假如因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20％程度，教授们就会流向其它大学。能够预见，学校就不能以原来货币工资水平聘到一样水平教授了。由此可见，漂亮景色也是一个无形财富，它起到了吸引和留住人才作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？漂亮西雅图风光能够留住华盛顿大学教授们，一样道理，我们企业也能够用“漂亮风光”来吸引和留住人才。当然，这里“漂亮风光”不仅是自然界风光，一样包含着良好人际关系和亲和文化气氛。
良好人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和文化气氛，有利于凝聚人心，培养团体精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游企业总裁，以魅力和智慧领导着其企业。该企业要求：企业职员有为期一周带薪休假；企业对好提议、出色工作给激励。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她取得了美誉，职员欣赏她企业是因为她企业不只是追求利润，而且很关心自己职员。像纳尔逊这么出色企业家全部明白，健康向上企业文化将成为企业成功是否基石，是企业能否留住人才关键；假如企业没有一个属于自己文化气氛，营造一个“企业为我家”软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。良好人际关系和亲和文化气氛是企业文化关键内涵表现，而经过一直珍惜人、尊重人，认可大家劳动和做出成绩，构建企业上下左右良好沟通系统，让人才了解和参与企业决议和管理，并切实为她们提供多种必需保障，增强她们认同感、归属感和忠诚心，让她们毫无怨言地努力和奉献，才是抓住企业文化建设“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。

薪酬设计标准和方法

传统薪酬设计标准有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等标准。总体来说更多关注是职员个人对于薪酬要求和可见薪酬激励作用，不过伴随时代发展，现代企业实践和管理标准中更多需要团体合作，事业成功更多是依靠团体合作，而不仅仅是个人十分有限作用，所以有必需建立基于团体奖励而非个人奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达成一定程度时候，人满足感是会逐步递减，企业激励作用也伴伴随逐步减弱，所以现代管理心理学要求企业更多是从内在心理上去激励职员，所以现代企业更应该重视附加酬劳和隐性酬劳等职员内在心理需求。
薪酬设计团体标准
在中国一家著名高科技通信企业中，长久以来并没有为销售人员提供分成奖励，而是团体奋斗和振兴民族企业文化发明这个企业领先市场地位。而在协作性企业中，基于团体奖励对组织绩效含有十分关键作用，使大家意识到只有团体协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团体比奖励个人效果要弱，但为了促进团体组员之间相互合作，同时预防上下级之间因为工资差距过大造成出现低层人员心态不平衡现象，所以有必需建立团体奖励计划。有些成功企业，用在奖励团体方面资金往往占到职员收入很大比重。对优异团体考评标准和奖励标准，要事先定义清楚并确保团体组员全部能了解。具体奖励分配形式归纳为三类。一类是以节省成本为基础奖励，比如斯坎伦计划，将职员节省成本乘以一定百分比，奖励给职员所在团体。另一类是以分享利润为基础奖励，它也能够看成是一个分红方法。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，依据团体目标完成情况、企业文化提倡方向设定考评和评选标准进行奖励。
酬设计隐性酬劳标准
从宏观角度而言，酬劳由两种不一样性质内容组成：金钱酬劳和非金钱奖励(直接酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳)。金钱酬劳属于有形外在酬劳关键包含：直接酬劳和福利。直接酬劳由工资和奖金组成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直接取得酬劳，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又能够细分为：职业安全、自我发展、友好工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表彰肯定、荣誉、成就感等原因组成。这是一个内在激励方法。外在金钱激励方法即使能显著提升效果，不过连续时间不长久，处理不好，会产生适得其反反作用；而内在心理激励，即使激励过程需要较长时间，但一经激励，不仅能够提升效果，更关键是含有持久性。对于高层次人才和知识型职员，内在心理酬劳很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。所以，企业组织能够经过工作制度、职员影响力、人力资本流动政策来实施内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大满足。这么，企业降低了对好薪资制度依靠，转而满足和推进职员，使职员更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励职员，加薪再加薪循环中摆脱出来。
薪酬目标设计双赢模式
个人和组织全部有其特定目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己目标，而组织目标形成肯定压制个人目标实现。就薪酬而言，个人和企业组织全部有各自薪酬目标。作为职员为了实现自己价值就期望经过获取高酬劳来加以表现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本期望以“较小投入”换取较大回报。结果，两个薪酬目标之间没有适宜接口，企业付出薪酬没有能激励职员更不能换回高回报，而职员愿望和目标一样被压制，产生怠工心理。造成企业对职员不满，职员对企业埋怨局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必需上下相互沟通和协调，让职员参与薪酬制度制订，找到劳资双方全部满意结合点。很多外国企业尝试让职员参与企业薪酬制度设计和管理，结果令她们发觉了很多意想不到好处。让职员参与薪酬设计显著优点是：和没有职员参与绩效付酬制度相比，让职员参与设计和管理酬劳制度很令人满意且含有长久激励效果，同时，企业投入达成最有效和最优化。让职员参与薪酬设计还有很多其它隐含优点，这些对于企业发展意义也是十分巨大。
1.增强团体观念 职员假如能够参与薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团体一员，而不是一个单纯被管理者。从而激发职员主动参与企业事物意识。会努力为企业发展献计献策。
2.增强对企业和管理层信任度 很多企业采取是保密工资制度，薪酬发放是不公开，职员极难判定在酬劳和绩效之间是否存在着联络。大家对于自己所取得酬劳和对企业贡献之间没有比较可能，同时，和她人比较也不可能进行，企业付出薪酬是否公平让职员感到迷惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等感觉，职员对于管理层信任度降低。所以，让职员参与能够降低这种怀疑，增加上下层之间信任感。
3.完善薪酬制度 职员在参与制度设计过程中，能够针对企业酬劳政策及目标和管理层进行必需沟通。首先能够促进管理者和职员之间相互信任，其次能够让薪酬制度中缺点充足暴露出来，企业针对不足地方有放矢改善和完善，构建一个有效全方面薪资系统。
职员参与薪酬设计方法
薪酬制度作为驱动企业战略工具之一，担负着引导职员行为方法符合企业战略需要和融合于企业文化中职责。企业能够建立薪酬制订团体，对于组员选择要注意不一样部门，不一样背景和身份、不一样学历、不一样年纪、不一样性别和不一样层级人员百分比。用保密方法让职员提出多种意见和提议，然后将职员对于多种意见用图表结合数据方法连接起来，找出那些影响职员工作效率原因。针对这些原因加以分析，假如是刚性障碍就调整工资结构，假如是柔性障碍(人为原因考评不公正等)就完善其它配套制度。并经过沟通和调查确定职员能够认同合理工资内容组成。结合外部市场研究，制订职员能够接收在企业内绝对工资数，这一工资数和同类企业职员工资相比，能最大程度地满足职员心理需求和预期。
　　劳动酬劳是基于人力资源成本和职员需求之间进行权衡后得到公允劳动力价值。最好绝对公平薪酬制度是不可能存在，全体职员全部能满意理想薪酬制度也是没有，现代企业所要建立是一个基于大多数职员满意又能确保企业利益双赢薪酬制度。

视窗
通用汽车企业薪酬计划
——相关一般职员激励
一、工资组成
● 直接工资－－薪酬最大部分（占全部赔偿四分之三）
－－基础工资/增加工资
－－归并认可酬劳
－－加班补助
● 浮动工资－－和经营业绩相联络
● 福利－－向雇主提出保护和未来
（退休后）安全方面要求
二、浮动工资改变历程
● 利润分享
－－以基准价格计算利润分享总额（1982至1995年）
● 浮动工资
－－现金工资一定百分比（1996年）
－－现金工资一定百分比，引入股票期权 （1997、1998年）
● 增强浮