通威集团绩效考核手册模板.doc
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1、通威集团绩效考评手册新华信管理咨询制作8月6日目 录第一章 总则11.1绩效考评意义11.2绩效考评标准11.3绩效考评周期21.4 绩效考评适用对象21.5 绩效考评关系3第二章 绩效考评内容42.1季度绩效考评内容42.2年度绩效考评内容6第三章 绩效考评评分73.1考评评分标准73.2 季度和年度考评总分-P值处理方法83.3 考评等级评定中注意事项9第三章 绩效考评实施步骤114.1绩效考评实施各阶段114.2考评结果使用11第五章 绩效考评申诉135.1申诉条件135.2申诉形式135.3申诉处理135.4 申诉反馈13第六章 绩效考评文件使用和保留146.1绩效考评文件保留146.
2、2绩效考评文件查阅权限14第七章 附录157.1考评手册修订157.2考评指标调整157.3考评手册解释15附件:16附件一、季度考评表16附件二、年度考评表18附件三、绩效考评汇总表20附件四、部门满意度调查表21附件五、部门满意度调查汇总表23附件六、子企业满意度调查表24附件七、子企业满意度调查汇总表26附件八、考评申诉表27附件九、KPI考评评分标准表28附件十、能力考评评分说明表29第一章 总则1.1绩效考评意义第一条 绩效考评目标 经过对个人绩效进行管理和评定,提升个人工作能力和工作绩效,从而提升组织整体工作效能,最终实现组织战略目标 绩效考评是在一定时间内,科学、动态地衡量职员工
3、作情况和效果考评方法,经过制订有效、客观考评标准,对职员进行评定,意在深入激发职员工作主动性和发明性,提升职员工作效率和基础素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属工作情况,经过对下属工作绩效评定,管理者能充足了解本部门人力资源情况,有针对性地提出改善方法,有利于提升本部门工作效率第二条 绩效考评用途 了解职员对组织业绩贡献 为职员薪酬决议提供依据 了解职员和部门对培训工作需要 为职员晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源计划提供基础信息1.2绩效考评标准第三条 绩效考评标准: 公开标准:考评标准制订是经过协商和讨论完成,考评过程是公开、制度化 客观标准:用事实说话,评价判定建立在事实基础上
4、 沟通标准:考评人在对被考评者进行绩效考评过程中,需要和被考评者进行充足沟通,听取被考评者对自己工作评价和意见,使考评结果公正、合理,能够促进绩效改善 时效性标准:绩效考评是对考评期内工作结果综合评价,不应将本考评期之前表现强加于此次考评结果中,也不能取近期业绩或比较突出一两个结果来替换整个考评期业绩1.3绩效考评周期第四条 绩效考评时间安排 企业绩效考评包含季度绩效考评、年度绩效考评 季度考评十二个月开展四次,考评职员每三个月工作表现;考评实施时间是每三个月结束后第30天,具体以下:第一季度考评时间是3月31日4月15日第二季度考评时间是6月30日7月15日第三季度考评时间是9月30日10月
5、15日第四季度考评时间是12月31日第二年1月15日 年度考评十二个月开展一次,年度考评时间是12月31日第二年1月31日 1.4 绩效考评适用对象第五条 绩效考评适适用于企业全部正式职员,但不适适用于以下人员: 企业总裁 股份企业总经理 兼职、特约人员 试用期职员 企业临时工岗位 季度考评期内累计不到岗超出1个月职员不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超出3个月(包含请假和其它多种原因缺岗)职员不参与本年度考评1.5 绩效考评关系第六条 绩效考评关系 被考评者是指接收考评对象,包含企业副总经理、各部门经理和一般职员 绩效考评者是被考评者直接管理上级,绩效考评者需要熟练掌握绩效考评相关表格
6、、步骤、考评制度,做到和被考评者立即沟通和反馈,公正地完成考评工作 考评结果审核者是考评者直接上级即被考评者跨级上级,关键作用是对考评结果审核,接收被考评者对考评结果申述 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评定结果汇总上报总裁审定 总裁是考评结果最终审定者第二章 绩效考评内容2.1季度绩效考评内容第七条 季度绩效考评内容 季度考评内容是KPI(Key Performance Indicator),即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础,具体了解该岗位工作内容并找出关键工作产出 在能够反应被考评人全部评价指标中,选择最关键2-5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为K
7、PI指标 制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合 选择KPI标准:一是对工作业绩产生重大影响工作内容,二是占用大量工作时间工作内容 第八条 KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了表现岗位具体特点KPI指标,为表现通威总部管理特点,季度工作评价、内部满意度作为通用KPI指标 季度工作评价:季度工作评价指标只在考评部门经理(或部门第一责任人)及以上职员时使用,关键考评该季度计划任务完成情况,包含完成数量、质量和效率;被考评职员提供季度工作总结汇报作为评价依据,该汇报包含计划内容和计划完成情况、该季度工作总结、和下季度工作提议及计划;直接上级参考季度工作总结汇报进行评分 内部
8、满意度:内部满意度包含部门满意度和子企业满意度1 部门满意度:部门满意度由总部本部门以外全部其它部门评价, 评价部门责任人综合本部门内其它职员意见对被评价部门进行评分;具体内容见部门满意度调查表2 子企业满意度:子企业满意度关键评价对集团下属分、子企业业务指导工作,评价内容包含需求了解、处理问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法,由分、子企业对口部门责任人对被评价部门进行评分3 内部满意度评价对象:和子、分企业各部门没有直接业务指导和管理关系部门(包含证券部、期货和对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办),只评价部门满意度;对子企业对口部门有直线领
9、导和管理职能部门(包含人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室,技术中心)则评价部门满意度和子企业满意度,部门满意度和子企业满意度各占50%权重4 内部满意度统计:人力资源部搜集总部各部门满意度评分和子企业满意度评分结果,并进行汇总处理;其中,各部门及子企业对人力资源部内部满意度评分结果直接送交总经理,由其进行结果处理 其它KPI指标:除了季度工作评价和满意度调查外,其它KPI指标依据职位具体工作而定第九条 KPI指标体系 KPI体系包含KPI组成表和计算方法说明表 KPI组成表:KPI组成表内容包含KPI指标名称、指标说明、权重、信息起源、计算方法和考评目标;其中,KPI指
10、标说明是指KPI指标具体内容;权重是指每一项KPI指标所占比重;信息起源是指评价该项指标所需数据或信息渠道;计算方法是指评分依据和标准 计算方法说明表:计算方法说明表是对KPI指标细化,说明对该KPI指标进行评分维度,内容包含评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考评内容第十条 年度绩效考评内容:年度绩效考评内容包含年度工作评价、能力、态度和季度KPI考评平均成绩 年度工作评价:年度工作评价考评年度计划完成情况。被考评职员提供年度工作总结,内容包含本年计划目标、计划完成情况、对上阶段工作总结、和下阶段工作计划;直接上级依据职员总结汇报进行评分 季度KPI考评平均成绩:整年季度KPI考评成
11、绩平均值 能力考评:能力考评关键对被考评者所在岗位所需关键能力进行考评 态度考评:工作态度是职员对其所在岗位工作认知程度和努力程度;态度考评选择对工作业绩能够产生较大影响考评内容,如团体合作、工作主动主动性等第三章 绩效考评评分3.1考评评分标准第十一条 季度考评评分 KPI考评评分标准:从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级,每个等级标准以下:1 出色,10分,该项工作绩效大大超越常规标准要求,通常含有下列表现:在要求时间之前完成任务,而且完成任务数量、质量显著超出要求标准,得 到来自用户高度评价,给企业带来预期外较大收益2 优异,8分,该项工作绩效超出常规标准要求,通常含有下列表
12、现:严格根据要求时间要求完成任务,在数量、质量上超出显著要求标准,取得用户满意,超出企业预期目标3 良好,6分,该项工作绩效达成常规标准要求,通常含有下列表现:基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准,没有用户不满意,达成企业预期目标4 需改善,4分,该项工作绩效基础达成常规标准要求,通常含有下列表现:偶有小疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准,偶然有用户 投诉,并没有给企业造成较大不良影响5 不良,2分,该项工作绩效显著低于正常工作标准要求,通常含有下列表现: 工作中出现较大失误,或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距甚远,常常突击完成任务,常常有投诉发生,给企业造成较大损失或
13、不良影响6 差,0分,该项工作绩效根本没有达成正常工作标准要求,通常含有下列表现:工作中出现大失误,或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距很大,因为主观原因没有完成任务,有重大投诉发生,给企业造成大损失或不良影响 考评评分时只能从这六个等级中选择,当选择10和2、0时必需有具体事例说明第十二条 年度考评评分 年度工作评价:评分参考季度KPI打分标准,该项权重占年度考评成绩30% 态度考评评分:评分参考季度KPI打分标准,该项权重占年度考评成绩10% 能力考评评分:评分参考能力考评评分说明表, 该项权重占年度考评成绩10% 季度KPI考评平均成绩:整年季度KPI考评成绩算术平均成绩, 该项权重
14、占年度考评成绩50%3.2 季度和年度考评总分-P值处理方法第十三条 季度和年度考评总分P值计算方法 被考评人各项考评指标得分乘以权重再相加得出考评总分P值第十四条 考评等级划分:全体职员考评得分划分为S、A、B、C、D五个等级 S代表卓越,对应考评分值为7.50P10.00 A代表优异,对应考评分值为6.50P7.50 B代表良好,对应考评分值为5.50P6.50 C代表不合格,对应考评分值为4.50P5.50 D代表不胜任,对应考评分值为P4.50对应考评分值仅供参考,最终等级确实定需要依据强制分配百分比把职员考评得分进行排队划分第十五条 等级强制分布 考评结果为S级职员百分比不得高于被考
15、评职员总数5%;考评结果为A级职员百分比不得高于被考评职员总数10%;考评结果为C级职员百分比不得低于被考评职员总数10%;考评结果为D级职员百分比不得低于被考评职员总数5% 假如考评结果基础符合上述百分比分布,则按该考评结果实施 假如职员考评得分整体偏高或偏低,则全体职员考评得分按高低次序排列,并按得分排序划定五个区间,对应S、A、B、C、D五个等级;其中,考评结果为S级职员百分比不得高于被考评职员总数5%;考评结果为A级职员百分比不得高于被考评职员总数10%;考评结果为C级职员百分比不得低于被考评职员总数10%;考评结果为D级职员百分比不得低于被考评职员总数5% 在划分等级时,S等级能够空
16、缺,D等级不可空缺 对于表现优异但没有被评为S、A等职员,能够由该职员直接上级向人力资源部提出申请,并提供事例证实,由总裁审批确定 总裁有权依据实际情况对考评结果等级分配进行调整3.3 考评等级评定中注意事项第十六条 考评评分注意事项 各级考评人在评分时应该合理客观,自觉控制百分比 经人力资源部核实,对于打分不符实,需对被考评人重新考评;并报请总裁同意,对考评人当期考评结果降一个等级处理第十七条 关键事件说明 当被考评人单项考评指标得分为10和2、0时,考评人需要有具体经典事例说明,并填写关键事件说明表,和考评表一起提交人力资源部 当被考评人年度能力考评得分小于等于3分或大于等于8分时,考评人
17、需要有具体经典事例说明,并填写关键事件说明表,和考评表一起提交人力资源部第十八条 当职员考评等级为D时,该职员跨级领导需要和其进行面谈沟通第十九条 当职员考评等级为S级和D级时,需要由总裁进行最终审定第四章 绩效考评实施步骤 4.1绩效考评实施各阶段第二十条 整个绩效考评过程分为3个阶段,组成完整绩效管理循环 。这三个阶段是:计划沟通阶段、计划实施阶段、考评阶段第二十一条 计划沟通步骤 第一步,考评人和被考评人进行上一个考评期目标完成情况和绩效考评情况回顾 第二步,考评人和被考评人明确考评期内工作任务、工作关键、需要完成目标第二十二条 计划实施阶段 被考评人根据本考评期工作计划开展工作,达成工
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