避免绩效考核的误差方法模板.doc

怎样避免绩效考评中误差对于大多数企业来讲，绩效考评一个很关键目标，是将高绩效职员和低绩效职员区分开。但不管采取KPI、MBO或平衡记分卡等何种考评方法，全部会出现种种令人力资源主管为难误差。实际上，在进行绩效考评之前，人力资源主管最好先问问自己：“我到底期望这个人做什么？”方便于职员清楚地知道她（她）应该达成何种工作努力程度。这听上去很简单，但实施起来却并不轻易。人力资源部衡量标准倾向于将全部职员一起全部定位在中等绩效上，主管假如将一个职员评定为绩效较差话，就会有很多麻烦，而企业企业文化实际上是以资历而不是以绩效作为评价标准，令企业绩效考评不得不偏离不一样绩效目标。有这么一个笑话，五个搬运工一起搬圆桌，“三个和尚没水吃”怠工现象又出现了，所以要进行考评。先是考评工作一段时间后是否出汗，不公平；再考评搬运过程中表情，结果有些人演技很好，搬时候龇牙咧嘴但就是没出力，也不公平；最终大家搬时候每个人全部戴一副手套，指尖有压力传感器，这么就能够完全客观考评每个人是否用力了。绩效考评误差类型不过不管用何种方法和从哪些渠道搜集信息，绩效考评全部可能会发生误差。要使绩效评分公平，要对绩效考评做出解释，就要求管理者了解通常会发生哪些类型失真。类我误差（评分者个人偏见）被考评者之间个人差异（关键指年纪、性别、身体特征、家庭或经济背景、态度等），可能会因为和评分者本身某种相同性，造成评定结果一定程度偏离她们实际工作绩效。在评分者填写考评问卷时候，往往会因为某种情感原因，倾向于一些被评分者，这种情况通常会出现在难以定量考评中，尤其是能力态度等方面考评。分布误差评分者常常倾向于只使用评分表一部分低分、高分或中间部分。有时候一组职员确实做得一样好（或差）。不过对一个群体全部组员全部给相近评分，并不能够正确地描述绩效，而是一个分布误差。当评分者不正确地给全部职员全部打高分时，这种误差被称为宽松误差。当评分者以不合理高标准来要求职员，不正确地给全部职员全部打低分时，造成误差被称为严格误差。用类似“平均分”给每个职员打分，或全部职员全部处于分数中间段，被称为居中趋势。这些误差带来两个问题。首先，极难区分由同一个人评分两个职员。假如职员看起来工作水平全部差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面决议就愈加困难了。其次，要比较由不一样评分者评定职员绩效，这些误差就造成了问题。假如一个评分者很宽松，另外一个很严格，那么后者评价职员比起前者评价职员，所得到酬劳就会少得多。这么，酬劳就不是和实际绩效挂钩，而是和某种程度误差联络起来了。晕轮和牛角效应晕轮效应意味着你对下属某一绩效要素评价较高，会造成你对此人全部其它绩效要素也评价较高。评分者常常无法区分绩效不一样方面。比如，一家IT企业聘用软件开发人员时，一位开发人员能很好地表示自己，另一位表示能力很差，这么前一位看起来对技术知道更多一点。在这个例子中，评分者很轻易无法区分沟通技能和知识技能。和此相反，当评分者对一个消极方面做出反应，而在其它方面全部给该职员低分，这种偏见被称为牛角效应。比如，假定某个职员有时候办事拖拖拉拉，评分者就会把这看成她缺乏动力、缺乏志向、不能推行职责表征。工作绩效评价标准不清工作绩效评价标准不清是造成工作绩效考评失效常见原因之一。假如没有用部分描述性语言来对绩效考评要素加以界定，而是采取开放式解释，会使评分者产生差异性很大了解，而可能造成不公正评价。比如，不一样主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准作出很不一样解释。假如用部分描述性语言来进行较为清楚界定，则会使评价更含有连贯性，而且使评价人更轻易对评价结果进行解释。怎样避免误差要避免误差，需要注意以下几方面问题：首先，要确保已经对上述多个绩效考评中轻易出现问题全部有了清楚了解，以使你为避免这些问题采取有效方法。C是某电子企业生产总监，她平时总是尽力帮助下属。年底又到了考评时候，C看着考评表，感觉有些为难。W平时工作各方面表现全部不算突出，这六个月来常常请假，丈夫得了重病，前很快儿子又染上了肺炎尚在医院，对债台高筑W来说，无疑又雪上加霜。假如根据她实际工作表现，考评等级肯定会比其它人低很多，考虑到丰厚奖金能使W临时缓解这种困境，C在考评等级上选择了“优异”。X业务熟练，勤学好问，脑子好使，但有时候也会“突发奇想”，把部分工作简单化。考虑到X培养前景，W给X打了个“良”。老Y即使工作吃力些，不过在企业干了一辈子不轻易，明年春季就退了，给个“优异”也算是自己对启蒙老师心意吧。小Z，硕士硕士，刚来十二个月多，工作主动业绩突出，受到同事好评。不过优异名额有限，已经给了W和Y，既然L还年轻，以后有是机会，先委屈一下，给个“良”吧。C总监上述考评最大不足在于没有将个人工作表现差异从绩效考评结果中表现出来。因为考评者部分主观判定，造成将业绩考评和其它事务不合适联络起来。最终考评结果，肯定是有失公正，没有将高绩效职员和低绩效职员区分开，也是背离企业总体绩效考评目标。对于W而言，企业能够在生活上给以力所能及帮助，但不要影响正常业绩考评。假如经过降低业绩考评标准来帮助W，W当然得益，但势必使其它业绩良好职员受到不公正待遇，从而影响工作主动性。C应该向企业领导说明W困难，申请给予其它形式帮助。对于L，应该给以客观业绩评价，以确保企业效益中坚力量能够受到合适激励和奖励，不应该受到其它原因影响。其它职员也能够进行类似分析。对于不一样考评者评分标准不一样所造成误差，笔者认为，企业能够采取图尺度评价工具和其它绩效考评工具相混合方法。正确使用图尺度评价法，能够较清楚界定绩效评价标准。考评者能够在绩效评价表上，列出一个等级说明，给对应等级界以清楚定义。比如：某生产型企业等级分为6级：1杰出：在全部各方面绩效全部十分突出，而且显著地比其它人绩效优异得多；2很好：在工作绩效多数方面显著超出职位要求。工作绩效是高质量而且在考评期间一贯如此；3好：是一个称职和可信赖工作绩效水平，达成了工作绩效标准要求；4需要改善：在绩效某首先存在缺点，需要进行改善；5不令人满意：工作绩效水平总来说无法让人接收，必需立即加以改善。绩效评价等级在这一水平上雇员不能增加工资；6不做评价：在绩效记录表中无能够利用标准或因时间太短而无法得出结论。以上方法，一定程度上也适适用于处理类我误差中部分问题。同时注意采取多人评价，统一标准。避免晕轮和牛角效应关键是，评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也会有利于避免这一问题产生。其次，选择正确绩效考评工具。现在普遍采取多种考评工具包含：图尺度评价法、交替排列法、强制分步法、管件事件法、行为锚定评价法、目标管理法、混正当等。它们全部有各自优缺点，企业能够针对本身情况使用不一样工具，这里不做赘述。混正当是中国采取较多，效果很好考评方法。再者，培训能够降低考评误差。方法一：培训考评者怎样避免上述多个考评误差。主讲者先为考评者放映几段经过专门情节设计录像，诱使她们出现特定评分误差。在评分后，考评者们一起讨论她们评分决定，和相关误差怎样影响她们决定。培训项目提供部分窍门，使她们能够避免出现这些失误。比如，假如受训者对雇员全部评价要素（如工作质量、工作数量等）全部做出一样水平评价，主讲人可能会指出，评价人犯了晕轮效应错误，并对错误一一加以分析，然后给出正确评价结果。方法二：围绕职员绩效复杂特点，帮助评分者学习怎样观察值得她们注意多个绩效侧面。她们要研究实际例子，学习绩效各个侧面，和这些侧面标准。这种培训目标是帮助评分者更全方面、更正确地评定职员绩效。其它原因：绩效考评结果在多大程度上和工资联络在一起、职员流动率高低、时间约束强弱、对绩效考评公正性要求高低、绩效考评中政治行为等等，全部会在一定程度上对绩效评价造成影响。这些问题处理，需要依据企业本身情况，结合企业战略和绩效考评目标，作对应调整和设计。笔者认为，清楚界定工作绩效评价标准，是绩效考评工作基础，这其中应该遵照宗旨是，明确你期望下属雇员达成何种绩效水平，也就是说，怎样对工作进行界定。比如，你期望你销售经理做事是：每个人维护好本部门三个最大用户，完成80万元销售额；保持一支心情舒畅销售人员队伍，使用户不回来找行政管理人员投诉。为了使这些销售经理全部能根据你所期望方法去工作，你最好是确定一个可衡量、较正确绩效评价标准。“个人销售”活动能够经过她（她）个人单独完成总销售额来衡量。“保持一支心情舒畅销售人员队伍”则能够经过销售人员流动率来衡量。而“使用户远离行政人员”则能够依据“没有用户向高层管理人员投诉”或“每十二个月接到用户向高层管理人员投诉不超出10人次”来衡量。绩效考评不仅仅是对职员工作进行评价工具，也是企业制订薪酬关键依据，对发展和激励职员至关关键。绩效考评能够为你提供一个向下属反馈工作完成程度机会，而这其实也正是职员本人所需要了解。而且你能够据此制订出双方了解和接收程度全部比较高绩效改善计划来。所以，在考评过程中，采取部分必需方法来避免误差，对实现企业考评目标乃至实现整个组织战略目标全部是大有裨益。