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石药集团生产运行信息系统项目技术投标书

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目 录
1. 需求了解 7
1.1. 企业介绍 7
1.2. 现实状况描述 7
1.3. 现有系统分析 7
1.4. 项目目标 8
1.5. 浪潮优势 9
2. 生产系统处理方案 10
2.1. 生产系统计划 10
2.2. 本阶段系统概述 11
2.3. 构架步骤图 12
2.4. 系统功效介绍 12
3. 项目实施方案 15
3.1. 浪潮实施方法论 16
3.2. 本项目实施方法 18
3.3. 实施保障策略 20
3.3.1. 试点实施采取瀑布式策略 21
3.3.2. 推广实施采取组合滚动式策略 21
3.4. 浪潮方项目组织 22
3.5. 实施工作计划 25
3.5.1. 第一阶段 组织和计划 26
3.5.2. 第二阶段 系统开发 26
3.5.3. 第三阶段 试点（中润）上线准备 27
3.5.4. 第四阶段 试点上线 27
3.5.5. 第五阶段 推广准备 27
3.5.6. 第六阶段 推广上线 28
3.6. 关键工作及交付物 28
3.7. 实施中培训方案 30
3.7.1. 培训概述 30
3.7.2. 用户培训定义 31
3.7.3. 培训策略 32
3.7.4. 培训方法 33
3.7.5. 培训设计 34
3.7.6. 提议培训课程 36
3.7.7. 课程评定 37
3.7.8. 培训设施 37
3.7.9. 和实施活动集成 37
3.7.10. 培训承诺 38
4. 技术规范 38
4.1. 系统构建标准 38
4.1.1. 安全性标准 39
4.1.2. 实用性标准 39
4.1.3. 优异性标准 39
4.1.4. 开放性标准 39
4.1.5. 可扩展性标准 40
4.1.6. 系统集成标准 40
4.1.7. 易操作性标准 40
4.2. 系统技术架构 41
4.2.1. 体系结构 41
4.2.2. 关键技术 41
4.3. 技术性能 46
4.3.1. 易用性 46
4.3.2. 安全可靠性 46
4.3.3. 灵活扩展性 47
4.3.4. 开放性 47
4.3.5. 并发控制 48
4.3.6. 系统集成性 48
4.4. 安全处理方案 48
4.4.1. 设计标准 48
4.4.2. 系统安全方案 49
4.4.3. 网络安全方案 53
4.4.4. 数据安全方案 55
4.4.5. 软件安全方案 56
4.5. 系统硬件方案 57
4.5.1. 硬件计划方案 57
4.5.2. 硬件性能及储存容量估算 58
5. 售后服务方案 61
5.1. 技术服务体系 61
5.2. 浪潮服务策略 62
5.3. 高水平技术服务队伍 63
5.4. 浪潮技术服务方法 64
5.5. 服务质量确保 65
5.6. 浪潮服务奖项 65
5.7. 当地化服务 68
5.8. 售后服务承诺 68
6. 成功案例介绍 69
6.1. 行业经验 69
6.2. 江苏恒瑞案例 70
7. 浪潮集团介绍 73

1. 需求了解
1.1. 企业介绍
石药集团企业是由原河北制药集团企业、市一药集团企业、市二药集团企业、市四药股份企业于1997年实施强强合并组成，集科、工、贸为一体多元化、综合性、特大型国有制药企业，是河北省大型支柱性企业集团之一。我企业是中国关键西药、原料药专业生产企业、关键抗生素专业生产企业、最大半合成抗生素生产基地，多品种、多剂型、大规模、特大型制剂生产企业。
现石药集团企业包含中润企业、中润(内蒙古)企业、维生药业、中诺药业、华荣企业、恩必普企业、新诺威药业、宏源企业、中抗企业、中兴企业等多家子企业或分企业。
1.2. 现实状况描述
石药集团高度重视信息化建设，现在已经构建了总部财务系统，部分企业物流系统、生产系统、试验室管理系统，部分企业还应用了MES系统，各个企业基础情况不太一样。有是偏重于管理信息系统，有偏重于工控系统。
1.3. 现有系统分析
石药集团现在在财务、采购库存和销售方面全部进行了不一样程度信息化系统建设。而生产运行方面一直未包含，现在集团生产计划部仍然经过手工报表，实现对整个集团生产信息管理，缺乏统一生产运行信息平台。
现在石药集团企业多种生产经营信息和生产产品基础信息均由各企业经过用电子邮件E-mail、和传真等方法报送生产计划部，然后由生产计划部负责录入加工整理。
多种基础信息依据需要，分门别类保留在不一样微机内，经过人工整理汇总统计加工分析生成各类报表，为企业决议提供支持。
伴随数据量不停增大，统计要求不停提升，上述模式逐步暴露了种种问题：
⑴ 大量基础信息起源包含各子企业，生产产品种类多达数百，需要加工汇总处理据量相当大，加工处理十分繁琐，而且大量工作需要手工介入，所以轻易造成数据误差。
⑵ 多种基础和汇总信息、数据分别保留在不一样微机内，数据分散管理，不系统、不集中，对汇总信息检索、查询和分析十分不便，远远不能满足实际需求。
⑶ 因为基础和汇总信息分散在不一样微机内造成管理不安全，一旦某台微机出现故障或发生问题，很有可能造成数据丢失从而造成无须要损失。
⑷ 因为大量基础信息及汇总信息大多处于手工处理状态，集团各级领导不能立即掌握生产现实状况，所以不能立即为集团领导实时生产管理进行决议提供数据依据。
石药集团期望经过此次招标，构建一套能实时管理分析生产运行情况管理系统。
1.4. 项目目标
石药集团在招标书中明确提出了本项目标建设目标：
下属11个子企业，其中生产性企业10个，实现集团生产数据网上在线申报，实现即时查看，提升工作效率和工作质量，将关键产品产量、技术指标、物耗、能耗、产销存、采购等数据录入到生产信息系统中，实现关键指标查询。
实施范围：河北中润、中润（内蒙）、维生药业、华荣制药、新诺威、宏源、中抗、中兴8个原料生产企业和中诺药业、恩必普2个制剂生产企业上线。
具体目标包含：
l 建立生产运行管理平台，实现实时应用分析；
l 最大化集成应用现在已建立信息系统，包含浪潮、Oracle、LMIS系统；
l 加强对各子企业生产计划指标和实际产量、进度监控分析，立即采取对应管理方法；
l 加强对各子企业技术指标横向纵向多维分析，得出各指标切实可行最好值、最差值、标准值、平均值等数据，为指导生产提供正确数据依据；
l 加强对各子企业物耗管理，经过同期、跨期物耗同比、环比得出科学合理物耗定额，从而为考评、修正物耗定额提供正确数据依据。从而达成良性循环；
l 加强对各子企业成本管理，从水电汽能源方面、原料、辅料、包装、人工、制造费用等不一样角度反应出各企业经营情况，对产品结构做到心中有数，从而为领导对各生产品种取舍和宏观决议提供正确数据依据；
l 集成其它软件系统多种财务、产销存、采购信息，能够全角度、全方位反应出整体生产运行情况。
1.5. 浪潮优势
浪潮承接此项目标优势有多个方面：
n 浪潮原有系统数据能够直接读取，无需二次开发接口，既确保了原有系统稳定，又能够缩短实施周期，降低此次项目实施风险。
n 系统升级一致性。假如应用太多分散系统，开发接口极难确保两个不一样系统应用同时性，会增加后续应用成本，应用浪潮系统能够降低后续接口开发资金投入。
n 浪潮在行业内经验积累，有众多用户成熟应用，比如哈药集团、齐鲁制药、天津医药集团等医药集团企业。
n 浪潮在生产管理方面有成熟软件系统，下一阶段石药信息化系统深入到生产过程控制和管理步骤时，能够实现平滑过渡，保护企业投资。

2. 生产系统处理方案
2.1. 生产系统计划
针对于现在石药集团生产运行部分信息化工作难点和现实状况，浪潮集团认为需要从以下多个方面入手分步处理：
首先，借助于浪潮ERP提供生产运行系统从数据搜集、自动分析入手，处理数据分散、统计不正确、无法为生产运行管理提供正确信息问题。
浪潮ERP生产运行管理系统关键包含数据管理、系统管理、数据采集和加工、领导查询、统计查询等多个部分。
基层生产单位能够使用数据管理功效在当地经过网络将生产运行处所要求各类生产数据直接录入数据库，这些数据经过系统内置预警控制引擎、图形引擎、数据分析引擎、数据挖掘引擎，进行数据汇总、分析、统计，根据石药集团在系统中设置报表和查询统计模板生成多种预警信息、图形和文字报表，经过信息门户展现给管理者。
其次，在早期生产运行管理系统成功实施基础之上，针对各个已经全部或部分实施过生产管理系统基层生产单位系统编制数据自动采集接口，使这些基层单位生产相关数据能够自动实时上传至生产运行系统数据库中，从而达成提升数据效率、增强数据正确型目标。
在生产部分应用环境成熟后，能够全方面实施浪潮ERP制药行业版生产管理系统。生产管理系统包含生产数据管理、生产计划管理、车间管理、设备管理、GMP管理等模块，经过生产管理系统全方面实施帮助各生产单位实现生产各步骤精细管理，从而达成生产管理全方面自动化和管控一体化目标。
2.2. 本阶段系统概述
本期关键目标是构建数据采集体系，包含数据类型定义、报表格式定义、数据计算公式定义等。经过局域网或因特网使使用者能够上报或查询生产运行数据。
经过分级数据采集系统，将和生产相关运行数据转化成为含有高价值信息，而且经过合适手段在合适时间内传输最该需要人员或机构。
制造企业中，生产链条牵动着企业方方面面，为了处理生产运行中碰到多种问题，需要对各个方面信息进行搜集、分析、处理等过程，从而作出估计、辅助决议等决定。
浪潮生产运行管理系统将利用计算机硬件、网络、通讯、决议支持等多个成熟技术基础上，集成全集团企业多个起源数据，为石药集团生产运行管理提供强有力支持，同时兼容企业综合信息管理平台技术。
浪潮生产运行管理系统关键包含数据管理、系统管理、数据采集和加工、领导查询、统计查询等多个部分。
2.3. 构架步骤图

2.4. 系统功效介绍
从构架步骤图中，我们能够细分为用于定义数据及相关属性数据管理；定义加工类型、分析方法系统管理；和用于查询、预警数据输出。下面分别介绍生产运行管理关键功效：
数据管理
数据管理是为了建立数据采集体系而进行基础工作，目标是经过标准地、高效地定义方法制订数据采集要素，并经过转出、转入等手段快速复制到另一个站点之中。
定义完成数据采集要素以后，数据采集点能够经过局域网或因特网连接到生产运行管理系统数据采集子系统之中，根据规则手工录入、Excel表格录入，或从在用生产系统发送；也能够经过局域网或因特网将离线录入数据传送到生产运行管理系统数据采集子系统之中进行数据后期处理工作。
数据管理关键包含下列工作内容：
n 标准定义 协调多个应用系统相同采集要素转换，数据规范统一，其中包含报表编码、报表类别编码、单位编码等；
n 标准导入 快速复制标准采集要素到其它采集系统之中，降低反复定义；
n 报表格式定义 定义生产运行管理各个分子系统录入和显示报表格式；
n 报表公式定义 定义报表内数据项关系，和报表间数据项关系；
n 报表数据处理 定义报表数据处理过程中特殊或容错处理方案；
n 报表录入 经过多个方法将生产运行数据录入到数据采集系统；
n 报表转出(入) 快速传送(复制)采集要素到其它采集系统之中，降低反复定义；
n 报表导出(入) 快速传送(复制)运行数据到其它采集系统之中，降低工作量；
系统管理
系统管理是数据运算处理，容错调整，勾稽检验等工作定义过程，一但定义完成，系统能够实时计算，也能够在制订时间进行全方面计算，最总产生生产运行结果供查询、报警之用。
n 报表公式处理 依据数据计算公式，对采集数据进行必需运算；
n 报表汇总统计 依据组织结构层次定义，报表分类依据，报表关系定义，定时或实时计算汇总；
n 金额单位调整 依据不一样报表中金额单位定义，调整各类金额单位数据；
n 勾稽关系检验 依据已经定义勾稽关系，检验并容错调整数据；
n 报表数据透视 依据报表间数据关系，生成不一样类型数据报表；
n 报表输出 依据计算最终止果，系统将数据加载到展现数据存放处；
预警和查询
预警和查询是整个运行管理表现形式。系统经过局域网或因特网立即将生产运行管理结果在合适时候传送给需要人员或机构。
预警和查询方法能够使用局域网C/S结构当地查询，也能够使用因特网B/S结构进行查询，有效地发挥网络功效。
n 综合预警分析 经过表格、图形、声音等多个方法立即汇报生产运行管理数据结果，方便立即作出决议；
n 直接登录 使用浏览器IE，使不一样应用者能够立即了解到所需要生产运行管理数据。
n 综合信息查询 生产运行管理数据，经过授权管理后开放使用。
ü 集团领导、中层领导能够立即掌握运行情况，快速进行决议；
ü 分子企业能够立即掌握生产情况，开展采购、营销活动；
ü 上级机关、交流单位能够立即取得上报数据，协调相关工作。

3. 项目实施方案
作为中国最大信息技术产业企业、最大信息技术服务企业、和著名企业咨询服务企业，我们浪潮不仅在优异信息技术上有独特优势，而且相信能帮助石药集团利用优异信息技术实现企业业务改造方面取得巨大成功。经过我们实施成千上万个信息系统经验，我们总结出一套成熟、统一方法论来指导我们咨询/实施顾问为石药集团进行企业管理咨询和生产管理系统实施。
我们提供生产管理信息系统实施方法及相关项目实施确保方法内容，来确保项目标成功：
l 项目实施方法论
l 项目实施策略
l 项目总体计划
l 项目工作关键点
l 项目实施中培训
l 项目管理
l 系统验收
l 售后服务
3.1. 浪潮实施方法论

l 实施路线图：

实施路线图为独立实施项目提供了面向过程、清楚、正确实施路标。这个路标起到了项目向导作用，用来确定步骤，明确转折点，而且通常见来设定整个项目标进度，使得能够使用最优预算和资源，快速地、高质量地生成一个新系统。依据不一样企业实际情况，我们总结了三种实施策略：瀑布法、分步法、试点法。
瀑布法：全部软件模块同时展开实施，并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联亲密，而且产品已经很成熟条件下。该方法能使系统整合性很显著，数据比较流畅，上线后应用效果最好。风险之处于于难于把握好系统整体性，必需确保软件产品成熟度，不然会因为一个软件模块失败或问题造成其它模块被动。
试点法：先在试点企业进行系统运行，在确保可行性标准下，再推广到其它企业。用于集团性企业实施。该方法经过试点，验证了系统可行性，降低实施风险，树立了实施模样，提炼了真实实施经验用于复制，对整个项目标推进起到很大作用。风险之处于于试点单位选择要慎重，一定要在业务上含有代表性，企业配合上要落到实处。
分步法：先上线一部分模块，在此基础上再逐步上线其它模块。适适用于存在用户定制开发模块项目，或部分模块是另外部分模块数据基础，或因为双方资源问题造成部分模块实施时间推迟情况。该方法能使双方逐步提交显著结果，逐步见到上线产生效果，但风险之处于于前期对系统整体规则要仔细，不然后期模块集成度会打折扣，影响项目质量。

l 项目管理：
项目管理就是对定义好实施工作任务进行控制，而且立即处理资源、成本预算、时间进度等各方面冲突及问题，使项目标目标最终得以实现。关键包含以下内容：
项目团体管理：包含项目组织结构计划、角色及职责定义、汇报关系、人员配置、组员教育、组员变动管理、团体活动等，关键强调用户业务骨干全职参与到业务实施小组，形成推进项目实施及后期维护主力军。
项目范围管理：包含实施范围合理划分（组织范围、业务范围等）、明确定义、变更管理步骤、控制关键点等。关键强调了怎样分析项目范围变更对项目整体影响力。
项目变革管理：包含项目变革识别定义、分析变革对企业及项目标影响力度、业务变革实施方法等。
项目沟通管理：包含分析沟通对项目标关键性，同时也强调了过分沟通会造成工作质量低下，提供快速有效沟通方法（会议、信息平台等）。
项目进度管理：包含工作进度度量方法、平衡进度、质量、成本关系、进度控制标准等内容。
项目质量管理：包含了项目交付物定义、检测标准及控制方法。
项目成本管理：包含了项目预算计划、测量和分析（挣值法）、控制项目预算方法等。
项目风险及问题管理：包含风险及问题识别、度量、分析、控制和反馈，关键强调了控制步骤和处理方法。

l 实施工具：
实施工具是帮助项目快速计划、规范实施有力支持，包含：
项目实施模板：包含了项目实施过程中不管是管理工作还是实施工作任务所需要模板文档，另外还包含了培训用案例数据等。
行业指南：包含了多个行业产品实施指南，涵盖了各行业标准业务步骤及个性化处理方案，为行业产品快速实施提供了直接引导。我们行业顾问能够直接复制成熟标准信息进行系统构建。
项目管理平台：包含了项目管理使用管理平台工具，关键包含：MS PROJECT、MS PROJECT SERVER、MS SHARE POINT等。
l 实施服务：
为确保项目实施质量，我们企业提供充足调用企业资源来确保项目成功，对项目标实施提供了多种服务和支持来保障用户连续改善，包含：
管理咨询服务：在项目关键时候，由经验丰富管理咨询教授提供企业管理及业务步骤优化指导。
培训教育：为确保系统上线后正常运行，并确保用户对系统功效再挖掘，提升整体效益，我们企业提供面向用户标准培训服务。
在线支持：为立即响应项目实施过程中或系统上线后技术问题，我们企业提供及在在线服务，由认证技术教授会对系统进行检测并修复。
教授诊疗：在项目标实施过程中，每一个影响系统性能工作，我们全部会安排相关方面教授进行诊疗（远程或现场），比如在系统安装完成后，需要对系统运行性能、安全保障等进行诊疗；系统设计完成后，需要由教授进行分析诊疗，从而愈加确保了实施质量。
3.2. 本项目实施方法
结合石药集团信息化项目标目标及业务需求，我们按试点法实施策略进行实施，具体实施步骤以下：
在本项目实施方法论中，我们遵照组织和计划、系统开发、试点上线准备、试点上线、推广准备、推广上线步骤。项目标各项工作任务均围绕以下五个项目子步骤来组织、实施、和管理。
l 项目管理
步骤改善和系统实施相关管理和控制，包含对管理层、项目小组、项目计划、项目范围及所需资源管理。 根据企业战略和目标计划、监督和交付项目标各项结果，项目人员和其它资源有效使用，进度和质量管理。
l 知识转移
知识转移贯穿于整个项目过程，关键采取培训方法，使用户对系统掌握由浅到深，最终能灵活利用。在每次培训结束后，全部需要进行培训效果评定，以确保培训质量。另外知识转移另一个方法是立即解答项目实施过程中用户提出疑问，指导用户操作过程。
l 开发管理
开发管理关键包含系统开发阶段工作内容，从用户需求调研、分析、设计、到开发测试。在这个过程中，要明确系统业务蓝图、设计其实现方法，并严格控制订制开发过程，最终对系统进行模拟以测试系统对业务满足程度。
l 系统试点管理
试点管理包含了试点工作中试点准备和试点上线两个阶段工作，经过该过程工作，完成试点单位上线目标，为系统可行性进行最终验证。
l 系统推广管理
系统推广管理包含了推广工作中推广准备和推广上线两个阶段工作，经过前期整理好标准数据、规范及文档，对推广阶段用户进行数据准备，并对最终操作用户进行培训，数据导入后，即可进行上线运行及后期维护。
3.3. 实施保障策略
石药集团生产管理系统建设实际上是期望将科学规范管理制度在企业建立和运行，怎样确保作为支撑系统IT体系架构稳定性，并处理好项目定义和计划全部其它系统关系十分关键，同时在系统实施建立过程中怎样处理业务步骤需求和软件差异，是一个关键考虑原因。
要确保这些方面成功，需要有好项目实施保障策略，在本方案中我们提出以下实施策略，来确保项目标成功：
l 系统应用方案符合企业发展战略
l 重视全员参与作用
l 明确清楚可行项目范围
l 统一设计、分步上线总体策略
l 系统标准化策略
l 数据移植策略
l 重视知识转移
l 试点实施采取瀑布式策略
l 推广实施采取滚动式策略
以下我们将关键针对最终两个策略进行具体叙述：
3.3.1. 试点实施采取瀑布式策略
试点工作决定着整个系统可行性，所以怎样立即确保试点成功也是整个项目标关键。因为我们第一期项目是生产管理系统，大部分模块全部是基于业务处理，而业务处理强调是数据集成性和快速反应性，所以我们提议采取瀑布式实施策略，即全部模块共同上线。为降低共同上线风险，该策略强调上线前期需要进行充足设计和测试。另外选择好试点单位也是确保成功关键所在。
首批试点单位上线前准备工作提议以下：
采取业务模拟方法对系统进行充足测试
确定预定系统试点上线日期及检验点
确定试点上线切换计划
确定失败恢复计划：确定上线切换月份开始（当月1日）至试点上线系统切换正式运转，期间之日常工作该怎样进行, 该怎样保留单据, 是否该在现有系统上再作数据输入, 新系统在并行追赶期初值时, 是否能够掌握每日进度及质量, 又在何种情形下（比如, 因准备不足或数据质量欠佳时）必需决定回到旧系统工作, 并计划下一个上线日期。
反复审核计划, 随时依据准备情况修正计划。
3.3.2. 推广实施采取组合滚动式策略
对于大量分支机构推广，存在着大量反复性工作，上线过程往往有三种策略：顺连、并行、组合滚动式。三种策略各有其优缺点：
顺连推广是就是按实施模块或组织范围排列，由一支实施队伍次序实施，所需人力少，质量风险小，但项目周期长，同时从总体角度要承受变革时间长；
并行推广就是依据模块或组织范围多少成立对应实施组织，如此多实施组织同时进行实施，所需人力大，质量风险大，但项目周期短，同时从总体角度要承受变革时间短；
考虑到项目标总体时间计划，我们提议推广策略是组合滚动式，简单解释以下。一个通常上线过程包含培训、数据准备、系统切换和上线后支持四个过程，这四个阶段分别所需人力资源是不一样，另外依据组织范围要求，我们成立对应实施团体对划分大区进行并行实施，每个实施团体划分了培训小组、数据准备小组、数据切换小组及上线支持小组，各小组之间进行滚动作业，下面以每一团体工作过程举例：
培训
数据准备
上线后支持
培训
数据准备
上线后支持
培训
数据准备
上线后支持
分厂 C
时间轴
上线切换
培训
数据准备
上线后支持

分厂 A
培训
数据准备
上线后支持
分厂 B
培训
数据准备
上线后支持
时间轴
上线切换

采取这种策略能够帮助中石药集团在可控成本基础上立即完成全集团系统上线；同时在分布推广过程中，能够更多石药集团在项目实施过程中建立起人才队伍进行推广，加紧分步上线速度。
3.4. 浪潮方项目组织

项目角色
组员
现任职务
职责
项目领导小组

董进军
制造业事业一部总经理
作为ERP项目标总负责，负责本方实施督导和项目进度过程控制。整个项目实施方案审定、项目进度及成本控制、项目验收等。
朱大明
河北区ERP产品总经理
商务经理
苏忠良
河北区行业经理
负责项目生命期内商务活动.
项目经理
王江
河北区
1． 组织项目资源
2． 参与项目需求方案
3． 制订项目实施计划
4． 项目协调工作
5． 项目实施进度、质量、风险控制
6． 组织并负责各项目阶段工作验收
7． 项目管理规范实施
8． 商务及项目成本考评
实施顾问
刘成明
实施咨询顾问
服从项目经理各项工作安排并立即完成项目经理下达任务；负责项目实施过程中用户方提出问题处理及回复；立即向项目经理通报实施过程中出现问题。
开发经理
武书磊
制药行业
供给链产品经理
参与项目调研及需求方案制订, 界定二次开发范围和工作量，制订详尽可行二次开发计划并确保按时完成。
开发工程师
王霄燕
制药行业维护经理
系统实现和维护
张国升
制药行业
生产产品经理
系统实现和维护
王怀钧
　制药行业
生产产品经理
系统实现和维护
配置管理师
杨敏
研发管理部　专职SCM
项目配置管理
质量确保
张涌
测试中心经理
质量确保计划
测试计划
质量评价和汇报

3.5. 实施工作计划
整个项目我们假设从4月20起开始实施，到2月29日全部验收结束。在项目标实施生命周期中，我们共划分了六个阶段：1.组织和计划；2 系统开发；3 试点上线准备；4试点上线运行；5 推广准备 6 推广上线。
整个项目，我们需要实现七个里程碑：1.项目准备工作完成；2.确定系统业务蓝图；3.二次开发系统完成；4.试点准备工作完成；5.试点正常运行；6.推广数据准备完成；7 系统成功验收。

3.5.1. 第一阶段 组织和计划
第一阶段从4月20日到4月26日。
本阶段关键完成项目标前期准备工作，包含：项目章程制订、项目组织架构成立、制订项目管理步骤及实施标准、对贵企业现有硬件、人员水平进行摸底、进行项目开启会议等。其中在知识转移方面，我们关键进行领导层研讨及关键用户概念培训。
本阶段影响项目质量关键工作是：项目章程制订、项目组织成立、项目管理步骤及标准明确、关键用户概念培训、项目组首次会议及项目开启大会。
本阶段要实现里程碑是：1项目准备工作完成。
3.5.2. 第二阶段 系统开发
第二阶段从4月27日到5月31日。
本阶段关键完成项目标二次开发系统，包含：项目需求调研、业务蓝图计划（组织结构分析、业务步骤分析、功效需求分析）、制订数据信息标准化、系统设计、二次开发、业务单元模拟、系统集成模拟等。其中在知识转移方面，我们关键进行调研方法培训、调研汇报整理培训、怎样画业务步骤图培训等。
本阶段影响项目质量关键工作是：业务调研（尤其是二次开发部分需求调研）、业务蓝图讨论和确定、标准化体系建立。
本阶段要实现里程碑是：2确定系统业务蓝图；3 二次开发系统完成
3.5.3. 第三阶段 试点（中润）上线准备
第三阶段从6月1日到7月10日。
本阶段关键试点试运行数据准备，包含：数据准备、数据切换、技术保障、管理保障、最终操作用户培训、正式系统安装和调试、数据初始化、业务操作步骤说明编制、业务相关调整完成等。其中在知识转移方面，我们关键进行系统安装培训、数据准备培训、历史数据使用培训、系统模拟培训。
本阶段影响项目质量关键工作是：业务模拟、系统安装、数据准备、数据初始化等。
本阶段要实现里程碑是：4 试运行准备工作完成。
3.5.4. 第四阶段 试点上线
第四阶段从7月11日到9月10日。
本阶段关键完成试点试运行，包含：上线运行、试点评定和验收等。其中在知识转移方面，我们关键进行系统参数设置培训、最终操作用户培训、业务数据正确性评定培训。
本阶段影响项目质量关键工作是：操作步骤说明完善、权限定义、上线跟踪和支持。
本阶段要实现里程碑是：5 试点正常运行。
3.5.5. 第五阶段 推广准备
第五阶段从9月11日到12月15日。
本阶段关键完成推广运行数据准备，包含：接口开发、优化标准体系、数据准备、操作步骤调整及完善等。其中在知识转移方面，我们关键进行系统操作再培训等。
本阶段影响项目质量关键工作是：接口开发、标准体系优化、全方面上线数据准备、数据初始化。
其中接口开发能够先行，在第二阶段完成时即可开始。
本阶段要实现里程碑是：6 推广运行数据准备完成。
3.5.6. 第六阶段 推广上线
第六阶段从12月16日到2月29日。
本阶段关键完成全方面正常运行和项目标收尾，包含：系统管理员培训、系统应用情况检测、项目资料（尤其是技术资料）交接和评审、项目标最终验收会议等。其中在知识转移方面，我们关键进行系统管理员培训、部分技术资料交接时培训。
本阶段影响项目质量关键工作是：系统管理员培训、项目资料交接、项目最终验收。
本阶段要实现里程碑是：7 系统成功验收。
3.6. 关键工作及交付物
阶段
关键工作
关键交付物
标志
阶段一：
组织和计划阶段
制订项目章程
成立项目组织
制订项目计划
高层培训
制订项目标准
准备工作平台
项目开启
项目章程
项目组织
项目总体工作计划
项目资源需求计划
项目预算需求计划
项目标准模板
项目采购计划书
双方项目经理签字认可，其中除‘项目标准模板’外，其它文档需要提交项目指导委员会最终审核确定
阶段二：
系统开发
关键用户培训
业务调研
蓝图计划
系统设计
系统定制开发
单元模拟
系统模拟
调研汇报
业务蓝图汇报
系统配置文档
定制开发产品
系统模拟汇报
双方项目经理签字认可，其中除‘系统配置文档’外，其它文档需要提交项目指导委员会最终审核确定
阶段三：
试点准备
最终用户培训
数据准备
数据切换
技术资料编制
正式系统安装和测试
管理保障方法编制
系统上线具体计划
培训手册
数据初始表
人员权限表
步骤操作手册
系统安装汇报
相关管理方法
各试点单位领导或业务主管签字认可，双方项目经理签字认可，其中除‘培训手册’、‘数据初始表’、‘步骤操作手册’外，其它文档需要提交项目指导委员会最终审核确定
阶段四：
试点上线
上线运行
技术支持
历史数据移植
系统管理培训
试点上线评定
上线日常操作日志
问题档案
历史数据移植汇报
上线评定/验收汇报
各试点单位领导或业务主管签字认可，双方项目经理签字认可，其中除‘上线日常操作日志’外，其它文档需要提交项目指导委员会最终审核确定
阶段五：
推广准备
成立项目推广组织
推广工作开启
项目组组员培训
完善标准资料
推广组织结构
完善后推广资料
完整系统产品
双方项目经理签字认可，其中除‘推广资料’外，其它文档需要提交项目指导委员会最终审核确定
阶段六：
推广上线
用户培训
数据准备
数据切换
编制管理确保
上线运行
支持支持
历史数据导入
总企业决议模块试用
项目总体评定和验收
系统上线具体计划
数据初始表
相关管理方法
人员权限表
历史数据移植汇报
上线操作日志
问题档案
项目总体评定和验收汇报
各分厂及分企业业务主管签字认可，双方项目经理签字认可，其中除‘数据初始表’、‘人员权限表’、‘上线操作日志’外，其它文档需要提交项目指导委员会最终审核确定
其它
每阶段完成后评定
周例会
月度进度检测
月度风险评定
阶段评定汇报
例会会议汇报
进度汇报
风险评定汇报
双方项目经理签字认可，并需要提交项目指导委员会最终审核确定
3.7. 实施中培训方案
3.7.1. 培训概述
本节概述为实施石药集团生产管理系统提议培训和技能转移方案。该方案是基于我们很多大型系统实施项目中积累经验，并结合石药集团实际情况和实施计划制订，用于确保以下用户培训目标：
l 培养石药集团关键用户（包含项目管理人员），使其掌握 系统 系统关键功效和项目实施方法和步骤，含有配合实施顾问推进项目标能力；
l 培养石药集团IT人员，使其掌握日常运行和维护系统系统技能， 包含故障排除、寻求供给商支持等；
l 培训石药集团最终用户；
l 确保新步骤和系统功效知识转移，使其能从上线第一天开始正确地、高效地使用系统；
l 确保职员对总体步骤和系统集成性有大致了解；
l 提供有效、全方面和标准文档给最终用户，成为其后续稳定应用保障；
3.7.2. 用户培训定义
石药集团用户培训包含管理层培训、项目经理培训、关键用户培训、最终用户培训：
l 管理层培训
意在向中高级管理层沟通项目计划和方法、介绍业务步骤改善和生产管理系统概念、和对项目管理方法和标准汇报。
关键内容包含:
ü 项目计划和方法概述
ü 生产管理系统和相关系统概述
ü 石药集团生产管理系统关键运作方法和步骤介绍
ü 项目管理、沟通、和变革管理方法汇报
l 项目经理培训
意在向石药集团项目管理人员传授项目管理、生产管理系统实施管理方法和技能、和针对石药集团尤其设计项目推广方法培训。
关键培训内容:
ü 项目管理技能培训
ü 信息系统 实施方法培训
ü 业务步骤设计方法和工具培训
ü 石药集团生产管理系统推广方法培训
l 项目小组/关键用户培训
对脱产或半脱产项目小组组员提供产品功效模块培训，及推广技能培训。
关键培训内容:
ü 产品功效培训
ü 软硬件平台应用培训
ü 推广技能培训，包含模板应用、步骤优化和数据搜集和转换
l 最终用户培训
对最终应用信息系统职员进行针对业务步骤培训。最终用户将在专职培训顾问培训和指导下，学会怎样应用系统进行最终用户所属岗位日常业务运作。
关键培训内容:
ü 和其岗位相关业务步骤手册和系统操作手册
ü 针对非常常见户如经理、主管等查询报表功效
3.7.3. 培训策略
为确保在短期内将多种知识和技能传授给不一样层面众多项目参与者，我们提议以下培训策略：
l 对管理层培训采取沟通和汇报方法进行
l 项目经理培训集中在总部进行
l 提议有实施方项目经理一起参与，经过集中培训，统一企业生产管理系统实施和推广项目方法和管理方法，方便以后项目沟通。
l 仅对关键用户提供产品全方面培训
l 提议对关键用户相关系统推广技能以咨询或研讨会方法进行。
l 最终用户培训
提议最终用户培训基于其岗位相关业务步骤和系统系统操作需求，培训材料统一开发、由专职培训顾问提供培训以确保培训质量。提议建立网上学习交流系统提供业务步骤手册和系统最终用户培训资料，另外需要在系统中创建专门练习用数据库，使最终用户在完成最终用户培训后，仍然能够自行学习和专研，并在工作中参考。
l 尽可能采取专职培训员
培训小组将由顾问和石药集团专职培训员共同组成,其中培训顾问将对专职培训员进行以下培训：
ü 培训技巧，包含上课和工作教导培训技巧；
ü 总步骤和系统知识培训
专职培训小组好处于于：
ü 让项目小组能集中精力作实施，因为很多时候培训和系统配置、测试、数据转换等是同时进行。
ü 标准化培训确保培训质量。
ü 要求讲师数量要看需要培训最终用户数。为达成最好效果，讲师和受训者比率最大应为1：20。
3.7.4. 培训方法
项目管理办公室变革和培训专员专职负责策划和实施多种培训并衡量其有效性。变革和培训管理专员将由联合实施小组顾问和石药集团实施骨干共同组成。为确保成功技能转移，我们将采取以下多个方法：
l 课堂培训
针对多种专题开设培训课程，如项目管理、实施方法及系统各模块关键功效等，通常安排在相关任务开始之初，以使各参与人员能含有完成相关任务基础技能。课堂培训由培训顾问实施。
l 在职培训
经过课堂培训所取得基础知识需经过实际工作中不停应用和反复锤炼才能被充足吸收，并达成可举一反三、熟练应用境界。我们顾问将经过联合工作方法，帮助石药集团用户处理实际应用中问题，不停深化所学知识。此种方法可适适用于联合项目管理、系统开发等日常工作。
l 交付文档
项目实施过程中交付一系列文档也是技能转移必不可少媒体。这些文档可作为以后深入培训、推广或联合工作小组关键参考。为确保项目结果存档，并为以后石药集团后续自我支持提供模板，我们将采取MS-SHARE POINT项目协作环境作为项目文档资料管理工具。MS-SHARE POINT是基于WINDOWS SERVER交流沟通管理工具，在我们实施或咨询项目