集团性的绩效考核体系设计样本.doc

集团性绩效考评体系设计

伴伴随世界科技、经济不停改变发展，企业面临着更为巨大竞争压力，怎样提升企业关键竞争力，全方面提升企业业绩，已经成为越来越多企业关键课题。而建立科学绩效考评体系则成为很多企业当务之急。建立什么样考评体系，怎样进行考评，使用多样考评方法，对各类职员进行全方位考评。到底企业应该建立什么样绩效考评体系？我们绩效考评体系应该考评哪些人员，应该怎样进行考评？考评周期怎样确定，考评内容和权重又是怎样分配呢？实际上，不管是考评体系还是多种考评方法，全部没有优劣之分，每个企业特点不一样，多种考评方法和内容也全部不尽相同。最关键是要适合企业需求，即：适合才是最好！
引言：企业将面临更大挑战
伴伴随世界科技不停改变发展，企业面临经济全球化、贸易自由化和信息网络化知识经济时代和后工业社会来临，用户需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争日趋猛烈，企业管理在面临着越来越多挑战和冲击。一个市场上领先者有可能很快就如昙花般败落。
建立科学绩效考评体系
企业体整体营运绩效，当然和企业战略策略之计划、目标之设定不可分，但更具体表现却是和职员个人工作绩效息息相关。所以，经过对职员工作绩效良莠评价，并保持对职员有效回馈，企业就能激提议每位职员工作热情和创新精神，推进职员能力发展和潜能开发，形成一支高效率工作团体。绩效考评（Performance Appraisal）理应成为现代企业一个高效管理工具，所以，建立一套科学绩效考评体系，寻求和探索一套可行、有效而又具操作性绩效考评方法，成为企业高层管理者关键工作目标，甚至已经成为很多企业战略性发展计划之一。
完整绩效考评体系应该包含内容：
一、绩效考评目标
（1） 作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。
（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考评上。
（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考评上。
（4） 作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。
（5） 考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。
二、绩效考评标准
（1） 对企业高、中、低层职员均应进行考评。当然，不一样等级职员考评要求和关键不一样。
（2） 程序上通常自下而上，层层逐层考评，也可单项进行。
（3） 制订考评方案要有可操作性，是客观、可靠和公平，不能掺入考评主办个人好恶。
（4） 考评要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、担心感。（5）提倡考评结果用不一样方法和被评者见面，使之心服口服、诚心接收，并许可其申诉或解释。
（5） 大部分考评活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效走过场、搞形式主义。
三、绩效考评对象
考评体系将对两大块进行考评，首先是部门考评，部门考评将关键考评部门财务指标和非财务性指标，具体考评方法将使用目标管理，全部指标必需很量化，能够用数字进行表示，并用分数形式进行考评得分，考评将以整年考评贯穿整年，结合年底考评。
个人部分，将关键考评以下人员：企业高层管理者、企业中层管理者、企业技术开发人员、企业财务人员、企业通常营销人员、企业生产人员等，全部考评将分为月度考评和年度考评，考评贯穿整年，考评将依据职员个人工作目标、工作业绩等进行考评。
四、绩效考评周期
（1） 分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时考评。
（2） 基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长些，甚至3～4年。
通常而言，基层生产或销售人员必需进行月度考评、季度考评（季度考评将经过综合该季度每个月职员考评成绩产生）和年度考评。
中层管理人员则实施季度考评结合年底考评，高层管理人员将实施年底考评。
五、绩效考评步骤
1. 设定工作标准；
2. 依据工作标准对职员工作表现进行评价；
3. 给职员反馈，促进职员改善工作表现或是达成更高标准。
具体能够分解为以下几步：
（1）明确界定职员工作；
（2）界定绩效考评考评指标；
（3）选择和创建绩效考评方法；
（4）将考评方法介绍给管理者和职员，听取她们意见；
（5）实施绩效考评；
（6）绩效考评面谈，管理者和职员交流考评结果和见解。
六、绩效考评内容
1、选择考评内容标准
考评内容关键是以岗位工作职责为基础来确定，但要注意遵照下述三个标准：
（1）和企业文化和管理理念相一致
考评内容实际上就是对职员工作行为、态度、业绩等方面要求和目标，它是职员行为导向。考评内容是企业组织文化和管理理念具体化和形象化，在考评内容中必需明确：企业在激励什么，而且在反对什么，给职员以正确指导。
（2）要有侧重
考评内容不可能包含该岗位上全部工作内容，为了提升考评效率，降低考评成本，而且让职员清楚工作关键点，考评内容应该选择岗位工作关键内容进行考评，不要面面俱到。这些关键内容实际上已经占据了职员80%工作精力和时间。另外，对难于考评内容也要谨慎处理，认真分析它可操作性和它在岗位整体工作中作用。
（3）不考评无关内容
一定要切记，绩效考评是对职员工作考评，对不影响工作其它任何事情全部不要进行考评。比如说职员生活习惯、行为举止、个人癖好等内容全部不宜作为考评内容出现，假如这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作考评成绩。
2、对考评内容进行分类
为了使绩效考评更含有可靠性和可操作性，应该在对岗位工作内容分析基础上，依据企业管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为关键任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。
关键任务"是指在考评期内被考评人关键工作，往往列举1至3项最关键即可，如对于开发人员能够是考评期开发任务，销售人员能够是考评期销售业绩。关键任务考评含有目标管理考评性质。对于没相关键工作职员（如清洁工）则关键不进行关键任务考评。
日常工作考评条款通常以岗位职责内容为准，假如岗位职责内容过杂，能够仅选择关键项目考评。它含有考评工作过程性质。
工作态度考评可选择对工作能够产生影响个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不一样岗位考评有不一样侧重。比如，工作热情是行政人员一个关键指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意部分纯粹个人生活习惯等和工作无关内容不要列入工作态度考评内容。不一样考评对象将会有不一样分类考评内容，其具体考评方法也不一样。
七、绩效考评方法
依据考评内容不一样，考评方法也能够采取多个形式。采取多个方法进行考评，能够有效降低考评误差，提升考评正确度。当今世界上比较常见和优异几考评方法关键有以下多个：
1、360度考评（全视角考评法）
我们传统绩效考评方法仅仅从一个角度对我们各级职员进行考评，这就造成我们过去考评往往不够全方面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考评原有意义。
如传统上级评价，它缺点有：
（1）因为只反应了上级一个人意见，职员可能认为考评结果不公平；
（2）单一上级评价过于主观，估计效度不理想，因为一旦上级对职员形成某种固定印象，这个印象会左右其对职员行为归因和评价；
（3）考评过程往往造成抗拒，不能激励职员，考评双方全部不愿意进行考评。
不过假如由直接上级、其它部门上级、下级、同事和用户对个体进行多层次、多维度评价，则能够综合不一样评价者意见，得出一个全方面、公正评价。这就是360度反馈体系。这个体系除了传统上级评价以外，还包含以下几方面：
（一）自评
通常职员自评是让职员在正式上级评价之前对自己工作进行回顾，以使职员对考评面谈有所准备。让职员和上级完成一样考评量表，在考评面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异考评结果。适合自评条件有：
（1）上级缺乏对职员足够观察，无法对职员作出全方面评价；
（2）自评结果要和上级评价等其它起源评价相结合；
（3）自评基准点是和自己标准而不是和其它人标准进行比较。考虑自评特征，将其作为职员培训和发展依据比作为评价和比较依据更为有效。
（二）同事评价
上级只能观察到职员一小部分工作表现，而大部分职员行为或只有职员自己知道或同事、下级或用户知道。看成出评价同事和被评价同事很相同而且很熟悉情况下，同事评价法比较有效。而且假如同事参与评价，职员在工作中会重视和同事合作，而不是只关注自己业绩。有研究表明同事评价法能够很好地估计职员是否会被提升，对职员提升后绩效也有良好估计性，而且和上级评价有较高相关性。
（三）评价委员会
委员会由职员直接上级和3至4名其它上级组成。多名评价者共同评价比单个上级评价更为可靠、公平和有效。多名评价者能够平衡单个上级评价可能带来分布错误。而且评价产生分歧通常是不一样等级上级看中职员表现不一样方面，而这正是考评应该反应内容。比较普遍是上级对职员进行完评价后，由该上级直接上级对评价结果进行复审。
（四）用户和下级评定
该方法常见于搜集用户埋怨或下级批评意见。对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，用户评价很关键，有些企业雇佣专门调查企业搜集用户意见，并将其作为职员薪金设定关键依据。假如下级参与对上级评定，则上级会在工作中会愈加注意下级意见，而不会对下级要求和埋怨置之不理。
360度反馈体系优点有：
（1） 企业中越来越多工作是由团体而不是个人完成，个体更多地服从领导小组管理，而不是单个领导管理。这么职员工作表现就不应只由一名上级来评价，通常有机会很好地了解职员工作表现领导全部应参与职员绩效考评。
（2）360度反馈能够使职员对自己怎样被管理和对待施加一定影响，而不是完全被动。
（3） 360度反馈更为全方面、客观地反应了职员贡献、优点和发展需要。
（4） 采取360度反馈体系能够表明企业对职员考评很重视。
360度反馈体系注意事项有：
（1）上级担心职员利用360度反馈体系发泄对其不满，而下级则担心如实反应情 况会被上级报复，所以360度反馈体系最关键是建立考评者和被考评者相互之间信任。而且要做好考评结果保密。
（2）样本大小。为了确保考评全方面性，而且为了确保无法判定考评结果起源于哪个个体，考评最少需要4至5名下级。
（3）上级、下级、同事和用户对个体各个方面不可能有一样正确观察，所以不一样评价者评价量表是不一样，而且在统合各方面评价时要尤其注意事实依据。
360度考评示意图以下所表示：

2、目标管理
目标管理（Management By Objective ,MBO）经过一个专门设计过程使目标含有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织各个单位。组织整体目标被转换为每一级组织具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标；从年度目标到季度目标，最终分解到月度目标。
目标管理经过每个人对她所在单位结果贡献全部很明确，假如全部人全部实现了她们各自目标，则她们所在单位目标也将达成，一样，假如各部门目标全部能得以实现，那么组织整体目标实现也将成为现实。
所以，企业不仅要对全部职员进行个人业绩考评，同时也要对企业各级组织和部门进行多种考评，对团体和部门考评将关键以目标管理为主，具体步骤以下：
1、制订组织整体目标和战略；
2、在经营单位和部门之间分解关键目标；
3、各单位管理者和她们上级一起设定本部门具体目标；
4、部门全部组员参与设定自已具体目标；
5、管理者和下级共同约定怎样实现目标和行动计划；
6、实施行动计划；
7、定时检验实现目标进展情况，并向相关单位和个人反馈；
8、基于绩效奖励将促进目标成功实现。
企业年度总目标在被逐层分解到各部门，各部门依据自己年度目标深入分解到各季度、各月，企业人力资源部将会同企业其它两个部门每个月对各部门月度目标完成情况进行考评，各部门每个月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考评，如目标无法完成，将扣去对应考评分数。
为确保目标管理成功，目标管理应该做到：确立目标程序必需正确严格，以达成目标管理项目标成功推行和完成；目标管理还应该和部门年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每个月所用费用和每个月预算差距不得大于10%，同时还将对各个部门非财务性指标进行严格考评。
3、关键绩效指标（Key Performance Indicator,KCI）
关键绩效指标（KCI）考评是经过对职员工作绩效特征分析，提炼出最能代表绩效若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考评模式，关键绩效指标（KCI）必需是能够衡量企业战略实施效果关键指标，其目标是建立一个机制，将企业战略转化为企业内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续提升企业经济效益。
技术开发人员因为其岗位特殊性比较难以考评，用其它方法全部显得不够合理，而采取关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考评，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技结果具体价值贡献。
八、不一样人员考评方法
（一）通常营销人员考评
1、年度和月度业绩考评
此项考评将关键依据营销部和财务部联合统计各类营销人员月度和年度销售业绩。包含各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。
2、服务能力考评
当今世界各企业间销售竞争从某中意义上说是企业服务竞争，包含售前、售中和售后服务。所以，全部营销人员全部必需做好对用户服务工作，不管销售是否完成，职员服务能力考评取决于用户当月和整年投诉率。全部职员投诉率不应高于5%。
职员服务不仅在用户投诉率上得到反应，还应在为其它部门提供服务上得到反应。此项考评由各部门分别完成。
3、能力考评
经过职员工作行为，观察、分析、评价其所含有工作能力。
此项考评可结合职员职业生涯计划和当月工作计划，从其工作计划性和目标完成情况，考评职员工作效率和工作质量。
沟通能力，作为营销人员，职员将常常和用户进行沟通和交流，能够说，职员交流和沟通能力在一定程度上将决定职员销售业绩。
创新能力，职员是否常常努力自我启发、革新，对自己销售方法、工作方法进行创新。
信息力，作为营销人员，必需含有极强信息搜集和利用能力，对用户相关情况全部应有所了解和掌握，如职员生日等。
工作态度考评，经过职员日常工作工作表现，考评职员个人品格，此项考评由周围同事、上级领导进行考评。
4、工作安全性和规范性
不根据安全工作制度工作职员可能会损坏机器设备或受到身体上伤害，或是因为操作仪器不妥，从而使企业遭受无须要损失。
5、工作纪律性：
（一）出勤率，出勤率能够分解为以下多个方面：
（1）工作时间长短；
（2）即招聘新职员会在企业中工作多长期限。这个标准关键是用于研究招聘方法有效性，在实际工作中极少采取。
（二）旷工率，指职员不来上班次数和要求上班次数之比。
（三）迟到率，指职员上班迟到次数和要求上班次数之比。
（四）其它工作纪律遵守情况
（五）团体协作能力和敬业精神
由该团体全部职员和上级领导、相关用户进行考评。

考评方法：实施职能部门经理评分和考评小组确定两级考评方法。考评方法上实
行270度考评法，由职员上级、同事、用户（或参考用户投诉率）进行考评，考评结果直接和工资挂钩，同时结合职员自评。
考评时间，实施整年考评（年度和月度考评）和年底考评相结合考评模式。考评工作贯穿职员工作整年，对职员表现给立即反馈，在职员表现好时给一定奖励，如职员表现不好，则加强和职员沟通和交流，进行绩效面谈，制订绩效改善计划，并监督职员实施，同时此计划将列入下月考评项目。
（二）中层管理人员考评
中层管理人员考评内容关键是：
1、专业知识和技能考评，不一样中层管理人员有不一样管理方向，也要求其本身必需含有部分基础素质和技能，这些能力对她管理能力起着很关键作用，考评时依据中层管理人员不一样管理内容设计考评项目。
2、工作经验，中层管理人员不仅需要有对应专业知识和技能，在很多时候，她们工作经验在工作中将发挥更为关键内容。
3、管理能力，中层管理人员工作已经在一定程度上脱离了基层工作，所以，中层干部管理能力在一定程度上就显得很关键。
4、指导能力，中层管理者还应该对自己下级进行工作上指导，帮助职员愈加好完成工作。
5、沟通和协调能力，工作中不可避免会发生这么那样矛盾，作为中层管理人员，她们沟通和协调能力将是处理职员间矛盾关键原因之一。同时，各部门之间也会常常发生部分矛盾，这些矛盾假如不能立即加以处理，将会影响到部门间工作，甚至会影响企业内部团结，能否很好处理这些矛盾，很大程度上将取决于管理者沟通和协调能力。
6、创新能力，管理者是否能够常常在工作中对自己工作方法方法加以改善。
7、业绩指标，不管是什么层次工作者，她业绩指标一定是被列为考评中关键指标之一。
8、工作纪律，包含责任感、工作态度、考勤情况等。

中层管理人员考评将使用360度考评法，由中层管理人员上下级、同事、和用户进行考评。中层管理人员考评将每三个月进行一次，但同时每个月全部将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考评成绩保留。
（三）高层管理人员考评
高层管理人员考评，将考评以下内容：
1、领导能力，作为高层管理人员，其肯定管理企业某个一级组织，所以，其必需含有一定领导能力。
a、什么是领导？领导是做正确事，领导必需追求效力；
b、领导必需以身作则、以诚相待，追求公平合理；
c、领导是否能够常常给职员必需帮助，是否足够了解自己下属。
2、计划性，作为高层管理人员，其工作中决议往往是战略性，所以，在实施之前必需要有周密计划。
3、预见性，在工作中，计划实施难免会碰到部分困难和阻力，高层管理者在制订计划之前必需对此要有充足考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。
4、危机处理能力，当今世界，企业发展最大敌人可能要算企业危机了。曾经，“三株”发明了中国保健品销售神话，但却很快走向灭亡，其深层次原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业危机。
5、管理能力，高层管理者工作就将以对组织和企业管理为主，不管是人力资源管理、还是财务管理等，全部在一定程度上依靠于高层管理者管理能力，要努力控制企业高级人才流失率。
6、创新能力，企业或组织在考评中会不停碰到多种多样问题，作为高层管理者，必需要有很强创新能力，不停寻求愈加好、更新方法去处理这些问题，突破企业发展瓶颈。
7、沟通和协调能力，高层管理者因为职位缘故，将会很多接触到部分部门和部门、职员和职员之间矛盾；因为工作中阻力，部分职员也会寻求和高层管理者进行沟通交流，处理自己实际问题；另外，高层管理者和企业决议者沟通对于自己部门或组织发展也有着关键意义。
8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰最关键原因，作为企业高层管理者，在平时工作中应该重视培养更多人才，这些人才将是企业未来期望所在。
9、年度业绩考评，考评小组统计高层管理人员所领导部门月度目标实现情况，并最终汇总出年底业绩指标。

高层管理人员考评将使用360度考评法，由高层管理人员上下级、同事、和用户进行考评。高层管理人员考评将每十二个月年底进行一次，但同时每个月全部将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考评成绩保留。
在对高层管理人员进行360度绩效考评同时，我们还将组织专门考评小组对高层管理人员进行另外考评，考评小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘教授。考评小组大约有10人左右，考评结果将由其它人员进行统计汇总，以确保考评工作公平、公正。
高层管理人员最终考评得分将由上述两种考评得分汇总后得出。
（四）财务人员考评
1、财务人员基础技能考评，作为财务人员，必需含有财务方面过硬技能。
2、财务工作差错率考评，财务是一项很细致工作，帐目标管理必需很清楚明了。
3、多种财务报表建立和管理，财务人员必需依据企业要求建立多种对应报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考评。
4、企业各项资金管理。
5、职员工资发放时间考评，财务人员应在要求时间内完成工资结算，并根据制度要求按时发放工资。
6、企业多种固定资产统计。
7、工作纪律，因为财务工作特殊性，所以对全部财务工作者工作纪律将会有比较高要求。

目标管理，对财务人员考评，必需将财务和非财务性指标充足量化，实施月度考评制度，每个月考评财务人员目标完成情况和差错率等财务人员专业能力和素质。
我们还将组织专门考评小组对财务人员进行专业年底考评，考评小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务教授。考评小组大约有10人左右，将对财务人员个人能力和专业素质进行全方面考评，对财务人员工作完成情况进行愈加全方面评定，考评结果将由其它人员进行统计汇总，以确保考评工作公平、公正。
财务人员最终考评得分将由上述两种考评得分汇总后得出。
（五）技术研发人员考评
考评研发人员很关键，但也要遵照通常管理体系设计原理。考评研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评定轻产出评定。
中国很多企业在技术创新方面还远远落后于部分跨国企业，即使部分企业现在在研发投入方面加大了力度，不过往往达不到预期效果。其中，一个很关键原因在于缺乏对研发进行业绩管理经验。在主观性评价占关键地位情况下，很多人开始怀疑对研发业绩进行评定价值，甚至有些人主张不要搞什么考评，认为考评会限制人发挥发明力。对一个企业而言，极难想象没有业绩管理系统研发工作会是什么样子，其结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术优异但无人喝彩……
首先需要搞清所在企业研发定位是什么。研发这个概念很笼统，包含研究和开发两个层面，应该说，研究层面更基础部分，开发则直接面对市场所需要产品。因为这种功效上不一样，研究和开发应该有不一样关键业绩指标（KPI）。
当然，在研发体系比较完善企业，从纯粹研发这条线来看，企业研发也能够划分为三个层次，对每个层次研发业绩评定方法全部应该有所区分。
第一个层次是基础研究，关键是从宏观上领导企业技术发展，同时进行部分关键技术创新工作。这个层次研发对企业来说含有战略意义，是企业确保长久竞争优势基础，但不直接面向产品。所以，对这个层面业绩评价关键是看能否推进和企业战略业务领域相关方向性改变。
第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部功效设计，处理技术难题，是处于产品开发和基础研究之间层次，同时，它又比较靠近了市场。对这个层面研发业绩考评关键是看能否发明出新、实用性功效，经过技术性能测试手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面研发考评相对来说更轻易做到客观和公正部分。
在搞清研发定位以后再来设计考评体系就轻易多了。实际上，研发业绩管理和通常业绩管理体系设计原理没有太大差异，全部应该从最基础原理来进行设计。
对研发部门业绩评定和研发小组、研发个人评定关键是不一样，在设计考评体系时，首先要注意三者之间连带关系，其次也要重视各自考评关键。
在设计研发业绩管理体系时要注意以下七点要求：
业绩目标不要太多，最多6～8个。过多业绩目标和没有目标效果差不多，研究目标管理教授指出，假如目标超出6～8个，我们只会关心自己认为最关键2～3个目标。很多企业担心目标体系太简单、不够全方面，没有涵盖全部业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。
业绩目标设定要符合SMART标准。和通常业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART标准——目标要具体、能够测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。
重结果，轻行为。对于研发人员来说，应该尤其强调这一点。在你考评指标体系中假如过于强调对行为考评，会带来一系列错误导向。职员能够做正确事，但不一定会产生有利于组织目标结果。假如过于强调行为，职员会更关心做事方法，而不是做事结果。在现实中，我们常常见到这种情况，一个不按时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系研发人员却能够为企业设计新工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望杂志上发表论文、被特邀做学术汇报等等。而另一个研发人员在行为上跟她相反，行为上规规矩矩，完全符合考评要求，但没有什么实际贡献。假如过于重视行为评价，后者得分会高于前者，你认为合理吗？当然，行为指标也是需要考虑考评指标，但对于研发试验室整体业绩来说就不那么关键了。
结果应该用四个维度来测量： 质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
重外评，轻内评。内部评价，包含进度、预算等评定是必需，但过分强调内部评价是很危险，因为内评很可能不太关心研发对企业实际价值。内部评价作为企业内部质量控制工具是很关键。不过，评价目标，应该强调外评。外评很关键，作用比较大。比方说用新工艺设计带来收益来衡量研发效果。
重价值评定，轻产出评定。只对研发产出进行评定是不够，必需对研发为企业带来价值进行评定，即研发效果评价。赢利性是企业本质特征，企业不会许可研发经理只用以下指标进行考评：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、取得了多少专利、完成了多少项目……研发效果更关键地表现在新产品开发、成本降低、销售量上升、产品改善、市场拥有率等方面。
评价系统要尽可能客观。在评价研发业绩时，数量是很客观指标，不过，质量和成本数据往往是十分主观。尽管不可能用十分客观方法测评质量，但在设计评价过程时能够尽可能降低主观性。一个比较简单方法便是尽可能地用外在数据来评价研发业绩质量。
考评指标和企业战略要结合起来。在设计考评指标时，关键在于设计首要指标和次要指标。在企业特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最关键，就能够把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要考评指标。有企业竞争策略在于低成本，就能够把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定以后，再分别给予不一样权重，从而表现和企业战略结合。

对技术研发人员考评，将在每十二个月年底时进行，关键经过营销部和财务部对技术研发人员产品或技术在市场所发明价值大小进行考评。将外聘教授估量产品改善价值，也能够请工程和制造人员来估量，而不是让研发部门经理来估量她们成绩价值，从而确保考评公正、公平。
（六）对人力资源部考评
人力资源部将对企业全部部门和人员进行相关考评，那么谁来对人力资源部进行考评呢？
人力资源部考评内容；
1、招聘完成率考评，要求人力资源部招聘必需按计划进行，并能够达成预期效果。
2、招聘人员合格率考评，人力资源部所招人员能力必需符合需求，用人单位满意率达成90%。
3、人员流失率控制，不一样层级职员流失率必需控制在对应范围内。
4、各类人员报表建立和管理。
5、职员绩效考评完成情况。
6、职员职业生涯计划指定和监督实施情况。
7、职员绩效考评反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、和对应职员制订绩效改善计划书，并监督实施。
9、职员满意度调查。
10、培训组织实施和效果评定。
人力资源部考评将以目标管理为主，由各部门每个月轮番对人力资源部加以考评，考评人力资源部工作目标完成情况。并由各部门给出考评成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最终考评得分。
决议层还将组织专门考评小组对人力资源部进行专业年底考评，考评小组将由其它部门精英组成，同时外聘教授。考评小组大约有10人左右，将对人力资源部中个人能力和专业素质进行全方面考评，对人力资源部工作完成情况进行愈加全方面评定，考评结果将由其它人员进行统计汇总，以确保考评工作公平、公正。
九、淘汰机制
人力资源部最终考评得分将由上述两种考评得分汇总后得出。
企业不仅要建立一套完整绩效考评体系，还应该建立一套有效淘汰机制，考评最终目标是要让职员提升工作绩效，没有一套完善奖惩方法和淘汰机制，是无法达成我们预期目标，那么绩效考评体系也就失去了其原有意义。绩效考评应该和职员薪酬挂钩，同时还应建立一套科学淘汰机制，如末位淘汰制
末位淘汰制有其可行性
建立严格职员竞争机制，实施末位淘汰制，能给职员以压力，能在职员之间产生竞争气氛，有利于调动职员主动性，使企业更富有朝气和活力，愈加好地促进企业成长。
企业建立严格职员竞争机制，实施末位淘汰制，从职员管理角度讲，是一个强势管理。这种强势管理其实更是一个绩效管理，而全部绩效管理全部不可能是完美。
企业对职员管理大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为职员是成本，缺乏对职员尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把职员工资压低，这种阶段是最原始。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐步认识到职员自觉干和被动干所产生效果是不一样，开始重视培训，重视提升职员能力。此阶段企业会制订多种相关职员激励制度，出台不一样考评措施。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时职员革新能力和发明能力是最关键。有些企业正是有了人力资本，在缺乏资金条件下，能够从很小规模起步，经过十几年努力成为世界上优异企业。
现在很多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有还没有走到。所以，对于部分企业来讲，实施严格职员管理，如实施末位淘汰制还是有必需。
末位淘汰制是把“双刃剑”
企业不能不考虑自己实际情况，一味对职员实施宽松式管理，当然过分强调严格管理也是有弊病。末位淘汰制已经逐步被国外著名企业所淘汰，因为这么做会使职员感到有压力，而且心情不畅。对于职员素质较高，能自觉自愿完成工作企业不宜采取这种措施，而代之以人性化管理方法。
末位淘汰制确实会给职员一定压力，有压力就会有动力，一定程度上能够使企业人员实现优胜劣汰，通常市场人员考评指标很多，假如一个职员在考评期表现不太好话，企业也不能立即解聘该职员，而必需具体分析原因: 是职员个人不努力，还是外部市场环境不景气。企业每个部门全部有自己考评措施，分量化和不可量化部分，这些指标全部含有可操作性和可衡量性。每次绩效考评完后全部有一个评分，这个结果是为了找出职员在工作中偏差，立即纠正。这是考评最终目标。
强势管理，其实强调是一个短期利益。企业应该认识到，推行强势管理，不是给职员以无情压力，而是经过一套体系，形成企业内部文化，目标是要帮助职员提升绩效。企业和职员之间应该是帮助和被帮助关系。假如这套考评措施出来后，职员们感到人人自危，就失去了意义。
实施末位淘汰制应注意些什么？
末位淘汰制这种强势管理方法即使有不足之处，但对市场竞争日趋激励今天，对管理水平还不高企业而言，有其可行性。强势管理对部分企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，职员有些人浮于事现象，经过强势管理强行淘汰部分落后职员。
当然，不管什么业绩管理，目标不是让职员流失，而是在组织帮助下，每个职员全部能完成业绩。其实每个职员潜力是很大，关键是怎么管理和开发。中国部分企业实施末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来也不是让其回家，而是给换一个适合岗位。这个企业这么做效果是不错，既调动了职员主动性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。
实施这种措施关键要建立一套很科学考评制度，每次考评标准一定要一致。另外，新来职员要有一个熟悉和学习过程，对她们考评标准不能和老职员一样。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，而且这个目标应该是职员经过努力能够达成，假如你定目标让职员感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，职员可能会感到，“你这是让我走人”，立即产生消极情绪，会做出对企业不利事情。其次，目标应是可行、具体和清楚。在目标已定情况下，企业管理者一定要常常帮助职员，如提供部分资源和条件，组织培训。假如最终因为职员本身原因做不好，职员自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。职员因为自己原所以业绩不好被淘汰，大家全部会了解和接收，不会产生什么负面影响。
对于末位淘汰制淘汰百分比，1%～2%就能够在企业内部起到有效激励作用。假如定百分比过高，如20%，企业在职员管理上会出现多种问题，在人才市场形象肯定会受到负面影响。
一个企业确实不能是一潭死水，必需有一个流动率，比较理想流动率是5%。尤其要注意，这5%里面关键职员流动率是多少，关键职员就是给企业带来80%效益那20%职员，就是企业不可缺乏职员。这20%职员不走，下面职员流动率大一点也没相关系，但关键职员流动率超出5%，就应该引发企业重视，一定要搞清关键职员流动原因是什么？
企业发展到一定阶段，还是应提倡弹性化和人性化管理，就是尊敬职员式管理。
当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观职员，这么来人，企业应许可她们有一个相对较长发展时间。现在，越是大型国际化企业（当然也有例外），越是倾向于把职员保留时间长部分，因为一个真正有价值职员给企业带往返报是长久和巨大。在企业中实施末位淘汰制，首先就要对各级职员依据考评成绩进行强行排序，以下表所表示：
全部排名在前职员将取得企业安排培训奖励一次，全部排名在后职员将和人力资源部相关人员进行绩效面谈，了解自己缺点所在，并列出绩效改善计划书，立即加以改善，同时人力资源部在下次考评中将结合绩效改善计划进行考评。
主管职员一线经理平时会跟职员有许数次沟通，掌握职员日常表现，年底依据职员能力提升来决定职员业绩考评指标。
十、制订考评制度
人力资源部门在完成考评内容选择、考评题目编写、考评方法选择及其它部分相关工作以后，就能够将这些工作结果汇总在一起，来制订企业"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理相关绩效考评政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业绩效考评体系已经建立。绩效考评制度应该包含考评地目标和用途、考评标准、考评通常程序等方面内容。
十一、绩效考评部门
对一般职员绩效考评，将由人力资源部牵头进行考评，每个月按时将相关考评项目发放到相关人员手中，并对考评结果进行汇总统计。
针对部门考评将由人力资源部会同企业其它部门进行目标完成情况考评，从而确保考评公平、公正和透明度。
十二、绩效反馈
（1）考评结果反馈
考评反馈应做到以下几点：职员对该反馈能够充足了解；职员接收该反馈；该反馈能够对职员行为改善有所帮助。为了达成上述目标，考评时应注意以下几点：
1、试探性：上级能够提出意见，但最好不要是指令性。
2、乐于倾听：下级对自己工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面不足
也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出提议最能够被自己接收和实施。下级在工作中可能会有部分意见和埋怨，最好能让下级表示出来，不然带着情绪极难完全投入工作。
3、具体化：提出提议尽可能具体，最好能落到行为层次。
4、尊重下级：尽可能对下级表现出了解和接收，不要轻易否定下级人格和价值。
5、全方面地反馈：明确下级优点和缺点，而不要只强调首先。
6、建设性：提供处理问题提议比批评和指责有效得多。
7、不要过多地强调职员缺点：过多地强调职员缺点会造成职员抵触情绪，使职员处于一个自我保护状态，而不愿表示自己见解。
（2） 考绩应和本人见面，具体方法有：
1、通知和说服法
主管如实将考评结果优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩正确性，最终激励其发扬优点、改善缺点、再创佳绩。
2、通知和倾听法
主管如实将考评结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
3、处理问题法
主管通常不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，关键放在寻求处理问题路径上，协商出有针对性更正计划，激励、督促其实施。
十三、绩效面谈管理
（一）绩效考评面谈准备
1、研究职员工作说明，将职员工作表现和工作要求相比较，并回顾职员以前考评结果。
2、通知职员，进行准备。最少提前一个星期让职员阅读工作说明，对自己工作进行回顾，找出工