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绩效测评方法

绩效测评
第三章 绩效考评和
测评体系
一、 有效测评方法——考评
（一） 基础见解
1.考评
　　所谓考评，是指在通常时间内对个人工作能力和工作成绩作出判定。
　　现代劳感人事管理要求利用正式评价系统，正确、公正、主动地对管理人员和职员工作成绩作出考评和评定。劳感人事心理学一项任务，就是设计和研制这种考评和评定系统。
　 　绩效考评是人力资源管理上不可缺乏工具，它包含直属上级对职员工作观察和评价。考评目标并不仅是为了奖惩，职员调任、升迁、加薪等重大决定全部必 须依据正确考评结果。所以，怎样在职员日常表现中制订部分明确绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行合适在职训练，有系统地连续绩效考评工作，这是人 力资源管理一个关键内容。
　　人事考评是职员在全部职业生涯中接触到问题。职员在企业工作中，期望自己工作成绩得到企业认可，得到应有待遇，期望经过个人努力取得事业进步，同时也期望得到上级对自己指点。总而言之，职员从本质上说，是寄期望于人事考评工作。
考评是一项很细致工作，必需严格根据一定程序来进行。
第一步，确定考评基础。应清楚地说明对下属要求是什么，这能够从找出工作要项（即组成工作多项活动）制订绩效考评标准入手。
第二步，考评绩效实施，并和下属在考评时面谈，一起讨论。
第三步，确定绩效考评改善计划，这是考评工作最终落脚点。
第四步，在职教导，以辅助职员提升绩效。
　　绩效考评也称考绩，就是检验和评定职员对职务所要求职责推行程度，以评定其工作成绩。
　 　考绩意义不仅是一个企业对其职员工作绩效情况评定，一样也是职员心理上一个高层次需求——成就感需要满足、职员需要感到自己完成了一些工作， 要求得到认可；经过目标考评，职员需要感到有为实现企业目标出力参与感；经过对职员本人发展意识了解，使职员感到有培养提升和升迁发展机会，有一个 需要目标导向和参与组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛激励作用。经过考绩也能使企业了解在实施目标过程中情况 和企业人力资源对目标完成影响，方便对下一步行动作出正确导向。
　　所以，考绩过程既是企业人力资源发展评定和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制订企业培训计划和为人力资源开发作准备过程。
　　绩效考评是种又费时又不那么令人感到愉快一个工作，那么为何管理还要用它呢？是因为绩效考评所能达成部分目标是别工作或措施所达不到。
　　绩效考评是利用和开发组织最关键资源——企业职员关键原因。绩效考评被用来达成很多管理目标。
　　职员考评内容大致能够分为德、能、绩、勤四个方面。依据不一样需要，考评时有不一样侧重。
　　“德”关键包含思想作风、职业道德等方面。
　　“能”关键指工作人员从事本职员作能力，即分析和处理问题能力和独立工作能力等。具体地说，它关键包含学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。
　　学识水平：它包含文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。
　　工作能力：它包含领导能力、管理能力、决议能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力和反应能力、适应能力、预见能力、发明能力、表示能力、谈判能力等。
　　身体能力：它关键是指年纪和健康情况两个原因。
　　“勤”就是指勤奋精神。它要包含主动性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否含有良好工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否达成要求出勤率。
　　“绩”，就是工作人员实际贡献，即完成工作数量和质量。它包含 ：人员是否按时、按质、按量完成本职员作和要求任务，在工作中有没有突出成绩等。
　 　所谓德，关键是职员工作态度和职业道德 。现代企业里，职员不再处于跟着机器转隶属地位，不再是机器支配人。整个企业经营管理全部以人为中心，这一点尤其集中地表现在企业人才作用上。企业技 术骨干和经营骨干一个点子，往往能给企业增加极大效益，而这种点子仅用监督措施，是难以从人头脑中开发出来。为此，不仅需要企业有合适激励办 法，而且需要企业职员含有较强敬业精神和企业责任心。从德方面考评职员，关键也就是考评这种精神和责任心。所谓能，关键是职员专业技能，也包含通常 能力。企业考评不一样岗位上职员，有不一样能力要求。通常来说，了解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是职员技能考评选较普遍内容。对 于通常职员，比较侧重前两种；对于技术骨干，是职员发挥作用基础，和她对企业贡献直接相关。所谓绩，即职员工作成绩，包含岗位上取得成绩和岗位之 外取得成绩。岗位成绩和岗位职责相关，是职员成绩主体。在企业管理中，岗位职责表现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个职员能达成， 达标成绩是职员起码成绩。在此之上，依据工作任务和工作规范实施情况，表现出不一样业绩水平。除了本职员作之外，作为企业一员，职员还可能为企业做 出其它方面成绩，比如合理化提议。这些成绩也表现着职员对企业贡献，考评时不能忽略。
　　所谓勤，关键是指职员工作态度，即处理本职员作方法，比如事业心、出勤率等。企业工作 是在分工协作中进行，一个职员工作和其它职员有直接关系，比如流水线上操作工。即使是比较独立岗位，比如推销员，也不是只看她能否完成推销任务就 行，还要看她是怎样工作，是否尽到了自己责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，全部不是好状态，说明管理中有问题。合理情况应该是员 工愿意也能够很好地完成任务。勤是联络德、能、绩之间纽带。
2. 绩效考评作用
　　经过招聘、培训、把符合要求人员录用和分配到适宜工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不停地对人员工作或成绩作出考评和评定，这也是劳感人事部门一项关键任务。
　　工作成绩考评包含管理各个部门，考评标准关键经过职务分析来制订，并作为考评工作基础。
　 　工作成绩考评信息关键用途之一，是对管理人员、职员提供反馈，让她们了解工作情况，从而改善工作中因为人原所以产生缺点和不足之处，这就为人员 培训提供了依据。所以，考证能够说是一个诊疗手段，经过科学、公正、主动可靠评价，使大家了解和发觉自己弱点。这比消极地指责和批评，效果会好得 多。
　　工作成绩考评和评定又一作用，是能够依据合理分配标准，用考评结果确定工资酬劳。企业和单位应该尽可能使考评系统和酬劳升降之间有比较直接关系，即根据考评结果决定工资酬劳升降幅度，从而充足调动工作主动性。在实际工作中，能够从两个方面利用考评手段：
① 在全方面调整工资时，由劳感人事部门对管理人员、职员工作实绩进行比较全方面考评和评定，并结合调次制度和其它要求（如工龄、职务等），确定应调整工资量。
② 在日常工作中，定时进行考评和评定，用以确定奖金数额。这种考评已被常常利用。
　 　工作成绩考评对于工作调配决议也是十分关键。很多企业和单位对新录用或选拔人员实施试用期，让她们从事多个工作，比如在多个部门或车间分别干多个 月，负担不一样工作任务，然后对她们工作实绩作出考评，把她们安排到最能取得好成绩岗位上去。对于新任用基层管理人员，也能够采取试用措施，让她 们在不一样工作部门锻炼一段时间，再依据工作考评结果作一个比较，决定最适合各人能力专长工作职务。
　　工作成绩考评还能够作为人员提升和晋级依据。当然，工作实绩并不是提升惟一理由，还要考虑相关人员工作经验、思想品质和工作实际需要等原因。但严格地以工作考评结果作为提升和晋级关键依据，不管从提升后工作情况，还是群众反应来看，效果全部比很好。
　 　因为绩效考评是根据一定标准，采取科学方法，检验和评定企业职员对职务所要求职责推行程度，以确定其工作成绩一个有效管理方法。对职员绩效 考评，是在工作了一段时期以后进行，所以使它更能全方面地反应人员实际能力和对某类工作岗位适应程度。绩效考评是以职员为对象，其关键目标在于经过对 职员全方面综合评价，判定她们是否称职，并以此作为企业人力资源管理基础依据，切实确保职员酬劳、晋升、调动、职业技能开发、激励、解聘等项工作科 学性。
绩效考评又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究关键路径。当人力资源部门需要确定新人员 测评指标时，能够用绩效考评结果作为工作成效标准。所以，绩效考评能够用来进行多种人力资源管理研究：设计相关人员招收、估计、录用、调配方面人力 资源管理决议方案；检验人力资源管理政策效用；制订人力资源开发时计划等等。
　　绩效考评包含企业管理各个方面、各个部门。首先，考评标准要经过岗位分析来制订，并以此 作为考评工作基础，有利于加强企业管理基础工作；第二，在考评中，不仅要考评个人工作实绩，而且还要考评集体、整个企业工作成效。所以，考评工 作起着某种管理作用，对管理信息有着控制和反馈作用。
(二)绩效考评目标、标准、特点
1.绩效考评评价目标
（1） 评价目标
　 　绩效应以完成工作所达成可接收程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考评意义。从合理角度来看，绩效标准应使职员有很多机会得以 超出标准并得到主管赏识，也表示未达成此标准绩效是无法让人满意。它应由接收考评部门或个人事先和管理者或主管共同讨论后签订
　　并同意此项考评标准，以此作为管理和实施依据。
　　绩效考评目标关键包含开发职员技能、激发其主动性和提供绩效反馈。因为职员对绩效考评也有投入，所以考评变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。
　 　职员全部想知道她们上司（监督者）对她们表现见解，所以绩效反馈便成了一项最基础开发需要。职员们想知道她们上司（监督者）对她们表现见解，她 们工作结果是否令人称道。在职员追求她们职业时，不停地积累组织对她们表现见解是很关键。当得悉对她们未来职业转移有利反馈，她们工作主动 性就提升了。假如利用合适话，绩效考评能够极大地满足和激励职员。大致说来，绩效考评目标关键在于两个方面：开发和评价。
　　最通常建立在绩效考评上决议是酬劳，包含绩效增加、职员分红和其它酬劳方面增加。对于 职员来说，这是绩效考评最基础目标。所以，常常在组织中见到用绩效考评决定酬劳增加绩效评价或绩效考察用语。通常绩效考评在两个方面影响职员未来 酬劳：从短期看，它能够决定下年度酬劳增加；长久来说，它可能决定哪个职员将得到高酬劳职位。
　　人力资源管理决议是绩效评价第二个评价性目标，因为经理和监督者必需就提升、降职、调动和退职等问题做出决议。过去绩效考评结果通常有利于决议哪个职员最值得提升或向别好工作变动。
　 　绩效也可用来评定招募、挑选和安排人员。这些职能有效性能够部分地经过把职员绩效评价结果和她们申请工作时测验结果进行比较来衡量。比如，管理者可 能会发觉在挑选测验中得分大致相等工作申请人十二个月后在工作岗位成绩却相差很多；所以，这些测验没有正确地估计职员行为。据调查，绩效考评评价目标 和人力资源决议目标是企业所追求绩效考评最关键目标。
　　绩效考评目标是绩效考评程序开始和基础，它对绩效考评机构及其职责确实定、绩效考评内容 及其标正确实定、绩效考评方法选择等含相关键决定作用。如对个人考评和对部门考评目标是不一样，所以其考评机构、考评内容、考评方法全部是不一样； 一样是对个人考评，以培训为目标考评和奖金分配为目标考评，其考评内容和方法全部不一样，其考评机构确实定也有区分。
（2） 目标和考评层次水平
　　绩效是一个比较复杂现象，包含着很多方面。其中之一便是应该对工作哪些方面作出评定，这是绩效考评层次和分析水平问题。分析水平是和考评目标联络在一起，不一样考评目标决定了应该进行何种层次水平分析
人力资源管理心理学把绩效考评分成五个层次水平：
①企业组织成效。包含企业产值、利润、市场销路、产品质量和整个组织气氛等。
②部门或群体成效。包含部门或群体工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。
③个人任务成效。包含职员个人所完成产量和质量指标，如管理人员管理效果，计算机应用开发人员完成程序设计量和投入应用项目数，医务员治愈病人数量，等等。
④个体行为。这是指个体在完成任务中所采取方法或行为，如管理人员领导方法风格，计算机程序员在编制管理系统软件时编程步骤，学校老师教学方法，等等。
⑤影响个体行为心理特征。包含个体态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。
在绩效考评中以何种层次水平为主，这取决于考评目标。比如人力资源调配或晋级方面决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考评 ；人力资源部门需要搜集并公布工作情况，对职员给绩效反馈，方便改善工作。
　 　绩效考评开发性目标也给职员们指出了未来工作努力方向。这种反馈使职员认识到了她在过去工作中优点和缺点，使她决定未来要提升哪些方面。职员们特 别想知道她们怎样才能提升。绩效考评设计应利于开发更优异职员，因为绩效考评是为了处理不好工作表现而设计。
　　考评结果会影响职员训练和开发决议。低于通常标准评价或考评结果会表明职员一些方面表现 可经过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是全部低绩效全部能经过训练和开发克服。监督必需能把缺乏必需技能或能力而造成不好工作表现和因为士气 低或某种形式工作不满造成工作表现差异区分开。
2.绩效考评标准
　　为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必需遵照基础标准，通常有以下几条：
（1） 公平标准
　　公平是确立和推行人员考绩制度前提。不公平，就不可能发挥考绩应有作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是精神，客观、全方面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人好恶恩怨，预防用感情和偏见来替换政策。
企业人事考评标准、考评程序和考评责任全部应该有明确要求，而且在考评中应该严格遵守这些要求。同时，考评标准、程序和对考评责任者要求在企业内全部应该对全体职员公开。这么才能使职员对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以了解、接收态度。
（2） 严格标准
　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全方面地反应职员真实情况，而且还会产生消极后果。考绩严格性包含：要有明确考评标准；要有严厉认真考评态度；要有严格考评制度和科学而严格程序及方法等。
（3） 单头考评标准
　 　对各级职员考评，全部必需由被考评者“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反应真实情 况。间接上级（即上级上级）对直接上级作出考评评语，不应该私自修改。这并不排除间接上级对考评结果调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并 且使考评系统和组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织指挥机能。
（4） 结果公开标准
　　考绩结论应对本人公开，这是保 证考绩民主关键手段。这么做，首先，能够使被考评者了解自己优点和缺点、优点和短处，从而使考评成绩好人再接再励，继续保持优异；也能够使考评成 绩不好人心悦诚服，奋起上进。其次，还有利于预防考绩中可能出现偏见和种种误差，以确保考评公平和合理。
（5） 结合奖惩标准
　　依据考绩结果，应依据工作成绩大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅和精神激励相联络。而且还必需经过工资、奖金等方法同物质利益相联络，这么，才能达成考绩真正目标。
（6） 客观考评标准
　　人事考评应该依据明确要求考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽可能避免渗透主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者和既定标准作比较，而不是在人和人之间比较。
（7） 反馈标准
　　考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，不然就起不到考评教育作用。在反馈考评结果同时，应该向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供以后努力参考意见。
（8） 差异标准
　　考评等级之间应该有鲜明差异界限，针对不一样考评评语在工资、晋升、使用等方面应表现显著差异，使考评带有刺激性，激励职员上进心。
　　除了以上标准之外，对考评负担者进行充足训练，使其尽可能排除主观原因，并能够对考评标准有正确、统一了解，也是很关键。
3.绩效考评特点
　 　职员考评特点在于，它是由企业进行、以企业要求为标准、只对企业职员进行考察和评定。企业在掌握职员自主权同时，也就有了对于职员考察评定 权。实际上，在现代企业中，职员之所以能成为职员，已经是考察评定结果，即已经接收了招聘时考察评定，并达成了聘用标准。聘用以后考评，是职员 继续和深化，是把人力和物力具体地合适地结合起来关键条件。不经过考评，不掌握职员能力、素质、意向特点，就不能用好职员，不能合理地因事择人。因 此，职员考评是企业人事管理一项常常性工作。怎样考评？对谁考评由企业依据经营管理需要自己决定。考评标准，也由企业本身决定。不能把企业职员考 评标准和其它考评标准混淆起来。
　　一个企业职员情况是复杂，不一样职员在工作能力、工作素质、工作绩效上全部有不一样。必需把握 这种差异性，才能合理地使用职员和对待职员，使职员得到公平待遇。怎么把握职员之间差异？考评是最关键方法。不过，要使考评能够如实反应职员情 况，起到促进工作作用，就必需使考评科学化和规范化。
　　企业通常全部很重视职员考绩，视其为本企业人力资源管理关键步骤。每次部署考绩计划，董 事长和总经理通常全部亲自参与，并对各部门经理怎样实施考评工作提出具体要求。在每次考绩后期，企业领导全部要集中一二天时间，专门听取各部门考评工 作汇报，以工作实绩为依据，对升级和降级两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩特点是：企业人员考绩制度化，使“优者”、 “能人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，达成管理高效率。
　　企业对职员考评通常同时采取日常考评和年度考评两种形式。日常考评关键由部门经理以上管 理人员对其下属进行，通常每个月考评一次，其结果在职员奖金和浮动工资上面反应出来；年度考评由人力资源管理部门组织进行，依据不一样岗位制订不一样标 准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况等方面进行考评，采取评分制，为年底奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化考绩程序是：在被考 绩者进行工作回顾后，由其直接主管经理进行评定，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确定，总经理审批，最终由部门经理和职员本人 推行谈话等程序。
4.对应考人通常要求
对于应考人而言，有以下通常性要求：
（1）制订应考人基础条件
　 　应考人应含有基础条件，多为法律所要求。就美国而言，其关键基础条件，包含：①学历，这在美国本不重视，但多年来对某种全国性考试（如文官入仕考 试，CSEE），均要求以大学毕业为应考资格；②公民，担任各级政府公务员者，依要求需含有美国公民资格 ；③居住，应考者多要求其需在其辖境内居住达一定时限，但多年来有逐步取消及放宽趋势 ；④年纪，通常要求最低年纪需在18岁以上，最高年纪需在65岁以下；⑤性别，因为工作性质之特殊，亦偶有要求限于某种性她人员始能应考；⑥家庭组员任公 职人数，对同一家庭任公职人数原有限制，超出限额者则不得应考，但此种限制现已取消。
（2） 要求多种职务资格标准
　　资格标准和考试目标 相关，现在所重视者为遴选有发展潜能之人，以期碰到晋升机会时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为含有此种教育、经验或训练者即可含有该种专门知 能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练要求，宜酌予降低。
（3） 注意考试客观性、有效度和可信度
　　为了达成考 试预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩评定，应有客观标准而不受个人主观影响 ；②有效度，认定有效度方法有两种，即一为对现有些人员给予测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效；二为对测验结果 优者和劣者，追踪其任后工作绩效，如发觉原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效；③可信度，测验 可信度方法有三种，即一为将一样测验对同一在前后两个不一样期间举行，就前后两次所得测验成绩间相同性来认定其可信度；二为将一样测验内容用不一样 形式表示，就此两种测验间相同性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测验，依据此两部分成绩间相同性来认定其可信度 ；同时应注意，考试不能过分依靠某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。
（4） 考评人员还应含有一定数量
　 　由统计学原理可知，考评人员数量越多，个人“偏见效应”就越小，考评得出数据越靠近客观值。然而符合考评人员条件，而且熟悉被考评者人数总是有限 ，而且，不符合条件人所占百分比愈大，考评结果可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件人员进行考评，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于 10人。
　　总而言之，绩效考评不仅要制度化而且应该规范化，很重视考绩科学性和客观性。依据不一样 岗位特点，对职员全方面推行“量化打分”方法，以 “生产任务完成情况”为关键考评项目；对管理人员则以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团体精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评 等级分布图和直方图，在充足研究分布图普遍性和特殊性基础上，合理地确定分数转换等级标准。
(三)绩效考评实现
1.绩效考评程序和评价原因
　 　在计划和实施考评体系中，管理者必需决定用哪个程序。其关键性决不亚于考评实际内容或考评怎么实施。假如职员认为绩效考评是轻率地进行或管理是草 率，那么她们就不会重视绩效考评，绩效考评也就发挥不出其应有作用。绩效考评中管理不统一可能会产生法律问题，即使歧视性绩效考评可能不会被提起 诉讼，不过拙劣绩效所带来士气降低和生产率下降也不利于组织成功。
　　图3-1（此处图略）所表示是绩效考评工作基础过程。即使它关键说明是成绩考评情况，不过对其它种类考评也适用。
　　通常来说，一个绩效考评程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考评程序，也不应对一样职员采取不一样考评程序。通常一个完备考评程序应含有以下内容 ：绩效考评目标确定；确定绩效考评机构及职责；明确绩效考评标准和范围 ；选择绩效考评方法 ；选定绩效考评时机和时间 ；组织绩效考评 ；最终是整理绩效考评结果和进行绩效考评结果应用和反馈 。当然，一个组织绩效考评程序不一定必需含有上述程序每一项，部分小企业绩效考评程序相对于大企业绩效考评程序要简单得多，它们可能把程序中某几项合并为一项。
具体步骤以下所表示：
（1） 组织绩效考评
① 考评前动员。在考评中，考评人员全部存在着一个心理偏差，这些心理偏差直接影响着考评效果。所以，在考评前应有针对性地宣传动员。向她们宣传考评科学性、目标和意义、考评方法合理性及考评相关纪律和要求。
② 考评方法及地点选择。考评方法有集中和分散两种。集中考评就是将考评者集中在某一场所进行考评。 分散考评就是在明确考评要求以后，考评者各自分散对照参考标准进行考评。考评时可依据实际情况选择具体考评方法，有时也能够将二者结合起来使用。
③ 考评资料起源。绩效考评资料起源关键有三种：客观数据、人力资源资料和评判数据。
a.客观数据。很多企业和单位全部用客观生产和数据作为职员工作成效指标
b.人力资源管理资料。绩效考评另一个资料起源，是人力资源管理数据和资料。采取比较多有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中，缺勤率是工作表现最灵敏指标之一。
c. 评判数据。评判数据是绩效考评中利用最广泛资料。剑桥大学受聘教授们曾经对1500多个考评测量标准作考察，发觉有60%测定采取了管理人员对下级 工作情况评判方法，而主观评判却适适用于几乎全部工作职务。评判数据以管理人员（上级）评定为主，还包含职员本人评判、同事评判和下属人员评定 等。
④ 考评具体实施。在确定了考评时间、地点、方法及取得了资料以后，就能够进行具体考评。具体考评关键是考评者依据已经有资料和对被考评者情况了解，对照考评标准对被考评者进行考评。考评者应该客观、公正、实事求是地填写考评表。
考评进行完成以后，考评表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考评者保密，以避免考评者因怕泄漏考评情况而造成心理压力。
（2） 整理绩效考评效果
考评数据整理就是经过对考评实施所取得数据进行汇总和分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理、以得出考评结果过程。
① 考评数据汇总和分类。考评数据汇总和分类，就是将搜集上来不一样考评人员对同一被考评者考评表进行汇总，然后依据被考评者特点，对考评结果汇总表进行分类。
② 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考评要素在整体考评要素中所处地位和关键程度，或某一考评者在全部考评者中地位和可信程度，而给予 这一考评要素或考评者某一特征过程。特征值通常见数字表示，称为加权系数。加权能够经过确定大小不一样权重，显示各类人员绩效实际情况，提升考评信 度和效度。
③ 考评结果计算。在取得大量考评数据以后，可利用数理统计方法计算考评结果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。
④ 考评结果表示方法。
a.数字表示法。这种方法是考评结果表示最基础形式。它是直接利用考评结果分值对被考评者绩效情况进行描述方法。
b.文字表示法。文字表示法是用文字描述形式反应考评结果方法。它是建立在数字描述基础上，有较强直观性，关键突出，内容集中，含有合适分析。
c.图线表示法。此方法是经过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评结果方法。
（3） 绩效评价
　 　工作绩效评价有两个基础目标：第一，是有利于人力资源管理者制订相关晋升、培训、酬劳和纪律方面方针和政策；第二，是有利于职员本身发展。对人力资 源管理部门来说，有能力比较和评价职员工作绩效这一点是极为关键。比如，假如要依据过去工作绩效而从三个职员中提拔一人到更高一级职位上去话， 就需要指明这三个职员中谁有最好工作绩效。一样，为帮助职员提升技能和寻求发展，了解统计职员个人优点和缺点也是十分关键。
　　和人事考评相关联是人事档案管理工作，企业中人事档案材料除了包含本人简历（基础情况） 等内容外，还应包含：日常人事考评资料，包含历次奖金考评、提薪考评和各教育训练课结业成绩等。这些日常考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔决 定性原因。使任何职员要想升任企业内高级管理职务，就必需在长久努力工作中，日积月累，形成优异考评资料。这应该是比单项奖金或其它物质奖励更能激 发职员主动性有力手段。
　　这既需要对个人工作情况进行考评，又需要对各个部门或班组工作进度、企业和单位整体任务 完成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对职员在工作微弱步骤进行专门训练和培养时，就能够经过考评进行诊疗，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个体行为多种心 理特征，从而决定培训具体需要和要求。
现在在企业中，为人事档案管理设有专门计算机管理系统和人事信息等。它们设在人事部内，企业全部职员全部人事管理信息全部分类编码存入其中，调用时十分方便快速。这对于企业充足发掘内部人才潜力很有效。
假如主管已经利用工作要项及绩效标准，说明了其对职员要求。主管考评工作只需将实际工作绩效和既定明确标准相比较即可。整个考评过程大致可包含搜集情报、考评类别和尺度及自我评定三大部分。
① 搜集情报。从这一次考评到下一次考评之间，主管应该搜集情报，使考评工作公平正确，不然评定就可能只是依据模糊记忆或部属最近行为、成就来判定。
② 考评类别和尺度。尺度能使主管区分不一样程度绩效。利用以下四类标准来评定绩效，可能是最简单且最好方法 ：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“无法接收”、“可接收”、“好”、“很好”和“优异”等。
③ 自我评定。自我评定观念在一些考评作业上并不是必需。在没有自我评定情况下，主管先独立完成考评表，以后再和职员面谈，借此了解并接收部属对自己考评见解。
　　含有自我评定观念主管，要对职员说是：“你参与很关键。可能有些你所知道相关你绩效情况，我不知道。我很期望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑，再作最终考评。”
人员考评中，关键评价原因是：工作成绩、工作能力、工作态度（主动性）和工作适应性。
对工作成绩评价关键有四个方面要求，即工作量大小（数量），工作效果好坏（质量），对部下指导教育作用，和在本职员作中努力改善和提升等发明性结果。对这四个方面原因，企业要求有明确内容定义和评价标准。
成绩考评程序大略以下：
a.明确任务目标标准。在每一考评周期开始，上级和部下就任务目标进行面谈约定，作为当期成绩评价标准。
b.制订任务完成计划。根据确定任务目标，制订出具体任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。
c.进行自我评价。职员依据预定任务目标和任务完成计划，对工作任务完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己自我开始计划进展情况作出自我评价）。
d.观察结果反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）观察结果经过面谈形式通知部下自我评价结果对照，对部下进行指导和教育。
e.确定成绩考评评语。直接上级依据和部下面谈结果，填定成绩评价表，经过间接上级和人事部门调整平衡，最终形成成绩考评评语。
2.绩效考评评价种类
人事考评含有多个目标，企图只以一个综合性考评来满足多个需要是不现实。针对不一样目标，企业中实施着不一样考评。表3-1是企业中常见考评种类及其关键点。
　　职员能力包含三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力关键经过适应性考察来评价。而下图中表示是职员工作态度评定项目。
　 　经过工作成绩评定业务能力通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工作成绩考评评语，对于成绩相同或成绩上升情况，能力评定以工作成绩中很好评语为准，工作态度包含工作主动性、热情、责任 感、自我开发愿望等较抽象原因。评定这些原因，除了主观性评价之外，没有其它措施可想。职员工作态度只能由直接上级依据平时观察给予评价。以日本企 业为例，因为对各级管理人员指导教育作用极为重视，调动部下主动性，培养部下成为自己职位继任人是各级管理人员能否得到晋升关键条件，管理人员一 般评价下属工作态度比较认真慎重，方便经过工作态度评价达成促进职员上进心作用。
现将多个考评内容详述以下：
（1）奖金分配考评
　　奖金被看成是从企业盈利中给职员分成部分，所以评定合资企业奖金关键依据是职员对企业盈利贡献度（即工作成绩）。工作成绩评价是企业界中考评最基础、最关键考评，在多种考评原因中，只有工作成绩是主观性最小，能够客观衡量“物性原因”。
（2） 提薪考评
　 　提薪考评和奖金考评性质略有不一样。奖金考评性质是“回顾性”，是依据被考评者过去工作成绩决定酬劳多少。提薪考评性质是“展望性”，是估计被 考评者十二个月度可能发挥多大作用以决定未来对应工资水平。估计以后贡献度，当然要参考过去工作成绩，同时还要评价工作能力提升程度。
（3） 业绩考评
　　业绩考评是对职员工作效果进行考察 和评定。因为工作岗位性质不一样，职员贡献形式不一样，所以业绩考评也需要不一样方法，其中关键方法有两种：一个是操作性岗位业绩评定。这种岗位上，工作业 绩能够比较直接地经过产品表现出来。所以对于业绩评定。在这种岗位上，工作业绩不能直接表现为产品，而表现为某种综合效益。比如一项新工艺新措施投入使 用，往往是多人协作结果，而且这种工艺或措施要产生经济效益，还需要经过很多中间步骤，不能直接视为某一位职员成绩。管理者效益更是如此。一个部 门经理业绩，和部门内工作人员分不开，和其它部门工作也分不开。对这类岗位进行业绩考评，和部门内工作人员分不开，和其它部门工作分不开。对这 类岗位进行业绩评定，需要综合分析多方面原因，采取多个考评方法，比如原因比较法、评议法等，以求考评结果客观性。
（4） 人事考评
　　人事考评是对职员能力和素质所进行 综合考评，其目标在于刻画职员特点，为其愈加好地发挥专长发明条件。人事考评包含内容较多，不仅比岗位考评复杂，而且比业绩考评复杂。因为岗位考评和业 绩考评关键是对职员实际情况考评，而人事考评，不仅要考评职员已经表现出来工作情况，而且要考评职员没有表现出来工作潜力。对应地，职员考评费用 也较大，通常只用在对于特殊人才考评上。
（5） 职务考评
　　职务考评分成两个方面 ：一是考察在本职员作中熟练程度是否有提升，以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动工作）。调整职务关键是依据业务 工作需要，职务调动可能引发职务工资改变，但这不是调整职务出发点，有时还需对职务工资改变合适给赔偿。
（6）晋升考评
　　晋升考评是企业人事考评中最关键工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍形成，关系到企业发展前途，一向为企业高度重视。晋升考评也是对职员全方面评价。
　 　我们已经讲过建立考评机构标准是 ：考评机构应和人力资源管理权限相一致。进行绩效考评必需要求考评机构和考评人员职责，以使考评机构和人员推行自己职责，按职责进行考评工作。考评机 构和人员职责有：估计考评需求，计划考评程序，制订考评方案，决定考评目标和考评层次水平和考评对象；选择和培训考评人员；培训被考评人员；依据企业 基础管理资料，如岗位规范、工作说明书等确立考评标准体系，界定考评标准含义；选择考评方法；组织绩效考评；整理和分析应用考评结果，进行考评效果评 估等等。
　　根据这些要求来衡量，曾经有一个时期，在一些人事考评制度不健全企业中，普遍存在着以下部分弊病：
　 　第一是多头考评。不少企业中，职员考评评语，每层上级领导全部有权修改。这么做结果是，各级领导因为看问题角度不一样，掌握情况多少不一样，对职员考评 评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导评语为准，结果，高级领导轻易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考评者直接上级（比如班组 长）则感到自己没有实权而丧失责任感。职员也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。
　　第二是考评协调会议。部分企业在最终确立职员考评评语之前，往往要召开各部门领导人参与评 语协调会议，平衡各部门考评评语，预防出现过高过低现象。这种会议实际上往往变成各部门争百分比，争名额吵架会。这么不仅达不到真正协调作用，还会 出现不顾实际情况，硬性要求评语等级百分比（优良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量结果。这种会议还将增加各部门之间隔阂和对立，和业务部门对 人事部门不信任。
　　第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后考评结果，最终送到企业最高领导人手里去审批。实际 上，绝大多数企业最高决议者根本不可能对每个职员有具体了解，她审批签字，等于把权威借来使用。这么做后果，等于把职员对考评结果不满转嫁到最高决 策者身上。职员对企业领导不满情绪，大多数是这么产生。
第四是“保密”主义。人事考评，通常全部理所当然地被看成“机密”来对待。
3.考评机构及职责
　 　绩效考评应由以下五类人员组成考评小组 ：管理人员（上级）、同事、被考评人下级、被考评人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由多个方面人共同或分别对相同对象作 出考评。上述五类人员各有其参与考评优势。管理人员（上级）是被考评者上级领导，她对被考评者负担直接管理和监督责任，对下属人员是否完成了任务等工 作情况比较了解，而且对被考评者也较少顾忌，能较客观地进行考评。同事通常和被考评者共同处事，亲密联络，比上级更了解被考评者，但她们考评常受人际