绩效考核管理制度规划样本.doc

绩效管理制度

1.0 目标

1.1 经过本制度进行绩效分析、指导和评定，不停提升职员工作效率。让绩效管理程序化、制度化。
1.2 明确职员工作导向，有效地实现组织目标。
1.3 为奖金发放、培训和发展、人才培养和贮备、人员晋升及调配等工作提供依据

2.0 本制度适用范围

全部职员。

3.0 定义

绩效管理：它是一个动态管理过程，建立在职员和管理人员之间主动主动合作关系之上，帮助职员不停提升能力以实现最好绩效，并使她们工作方向和组织目标、价值观达成一致。同时为薪酬、培训和发展等人事工作提供依据。

绩效考评：是对主管和职员就事先设定好工作目标或标准，工作行为两方面进行客观评定。

工作目标: 工作目标起源于企业及部门目标、职员工作岗位职责；工作目标是职员工作关键，一旦确定，即作为绩效跟踪、绩效考评基础。

工作行为：工作行为由直接影响绩效结果绩效原因决定，共包含10个方面关键特质：

非主管职员：工作品质和效率、自我管理、问题处理、责任心、主动性、
　　　　　　　　工作相关知识和技能、沟通、团体合作、用户满意度、
　　　　　　　　创新和应变

主管职员：　工作相关知识和技能、沟通、团体合作、用户满意度、
　　　　　　　　创新和应变、计划和组织、决议、教导和绩效管理、人员发展、
　　　　　　　　领导力

4.0 职责

企业管理层： 领导绩效管理工作，确定绩效管理理念，对绩效考评结果进行最终审批。
人事行政部： 组织、设计、改善、完善、宣传、培训绩效管理方案及步骤；
督促、检验、帮助各部门按计划实施绩效管理工作；
对绩效考评过程及结果进行总结、分析及利用。
部门经理： 帮助人事行政部制订本部门考评方案；
组织、协调本部门绩效管理工作及对下属进行具体考评；
对考评结果负有监督、指导和调控责任，以确保部门内不一样主管考评一致性；
　　　 依据考评结果和企业人事政策，在职权范围内做出相关人事提议。
各级主管：　 各级主管为绩效管理工作关键责任者，负责实施企业绩效管理制度，利用绩效管理工具，指导、帮助、激励下属职员，具体包含：
· 和下属共同制订合理绩效计划；
· 关注下属计划实施进程并给立即指导；
· 保持必需绩效沟通，除正式绩效面谈外，应进行日常性绩效沟通；
· 立即发觉下属工作中缺点和不足，帮助下属制订改善方法并指导实施；
· 客观公正地评价下属工作业绩和工作表现等。
职员： 和主管共同制订合理绩效计划；并沟通和反馈工作进展；对自已工作业绩和工作表现客观地评价等。

5.0 政策

5.1 绩效管理内容
绩效管理包含绩效目标制订、绩效沟通和反馈、绩效考评、绩效结果利用四个部分。

5.2 绩效管理周期和时间
绩效考评每十二个月年底进行一次。

5.3 绩效管理基础标准
5.3.1 职员、部门绩效和企业绩效相关联。
5.3.2 部门经理和主管负责评定、指导下属绩效和发展；并经过绩效反馈和教导，使职员取得足够相关绩效信息。
5.3.3 职员绩效关键表现在工作目标完成情况及工作行为表现两个方面。
5.3.4 绩效考评要遵照公正公平标准。因为目标设定时无法估计环境或商业原因，在考评时合适考虑其正面或负面影响。
5.3.5 对不一样职能部门和不一样职级职员设置不一样考评方法，以确保考评公正和公平性。

5.4 绩效管理适用范围

绩效考评及绩效奖金适用范围为全部经过试用期正式职员。对于以下几类情况要求以下：

5.4.1 新职员考评
未经过试用期职员不参与年底考评。但职员经过试用期时，主管和职员应设定下一阶段工作目标，作为下一次考评依据。

5.4.2 转部门职员考评
转部门职员过了试用期后，由新部门进行考评，未过试用期由原部门进行评定。但负责评定部门须和职员原或新主管进行沟通，综合考虑她们意见后对职员进行最终评定。

5.4.3 离职职员考评
评定时提出离职职员不参与绩效考评和绩效奖金分配。
5.4.4 假期中职员考评
全部假期内职员均参与考评。

5.4.5 关键项目组员项目目标设定和考评
参见项目组员绩效考评管理制度。

5.5 申诉

部门或职员对考评结果存在异议，有权在考评结束10天内向人事行政部或总经理提出申诉。人事行政部召集相关管理层人员进行重新评审并将结果向部门或职员反馈。

6.0 程序

6.1 绩效目标制订

6.1.1 每十二个月一月部门经理首先依据企业总体目标完成部门目标制订，经管理层同意后知会部门职员。

6.1.2 各级主管依据部门目标、职员上十二个月度考评结果、职员岗位职责和职员沟通并达成共识后，共同确定职员工作目标，且以书面形式将全部内容统计在《目标管理表》（附6.1）上，双方签字确定。

6.1.3 职员个人目标经部门经理审批签字后，主管及职员双方留存一复印件以备以后跟踪及期末评定时使用。原件交人事行政部立案。

6.1.4 目标设定要求符合SMART标准、含有一定挑战性，并依据全部选定目标主次轻重，为每一个工作目标设定权重。

SMART标准具体含义：

Ø S = SPECIFIC 具体、并符合企业整体目标
Ø M = MEASURABLE 能够量度、最好能数据化
Ø A = ACTIONABLE 可行动
Ø R = REALISTIC 实际而非抽象标准
Ø T = TIMEBOUND 有时间限制

6.2 绩效沟通和反馈

6.2.1 目标制订后，经理/主管需常常和职员沟通目标进展情况并进行教导，比如：立即肯定职员成绩和进步，为职员工作提供对应资源，或帮助职员处理工作中出现问题。

6.2.2 通常情况下，个人目标要求职员和主管每个月进行沟通和反馈；部门目标要求部门经理和管理层每三个月进行沟通和反馈。

6.2.3 假如在目标实施过程中，碰到企业业务环境发生改变时，目标责任人可向上级主管提出修改意见。部门目标经总经理同意后能够作对应修改；个人目标经部门经理同意后也可做出对应调整。职员职责有变动时，部门经理需在变动后30天内对职员已设定目标内容进行调整以适应新需求。

6.3 绩效考评

6.3.1 绩效考评分为三个层次：
企业绩效考评：对企业目标完成情况考评。
部门绩效考评：对部门目标完成情况考评。
个人绩效考评：对目标完成情况考评和个人工作行为表现评定。

6.3.2 个人绩效因工作岗位具体要求不一样，目标完成情况考评和个人工作行为评定二者权重有所不一样，详见下表（表4.3.1）：

目标完成情况考评
工作行为表现评定
销售专业人员
占90%
占10%
工业运作部职员、 产品开发部、商务部（除销售人员除外）
占60%
占40%
支持部门、在其它部门从事支持工作人员（秘书、文员等）
占40%
占60%

6.3.3 考评方法

6.3.3.1 职员自评
考评期开始时职员首先对自己工作目标完成情况及工作行为要求达成情况两个方面进行总结和自我评定。并填写《目标管理表》（附7.1）和《工作表现评定表》（附7.2或7.3），然后交自己直接主管。

6.3.3.2 直接主管评定

A) 对工作目标部分评定

直接主管对职员目标完成情况进行评定。在确定职员工作目标完成情况时， 假如需要具体数据，可向相关部门如财务部、市场部等搜集数据。目标完成情况评分方法以下：
95-100分 —发明性地、完全超乎预期地达成目标
85-95分 — 大部分显著超出目标
70-85分 — 达成目标并有所超越
60-70分 — 达成目标
50-60分 — 靠近目标
　<50分 — 未完成目标

自我评定后各目标评定分数在９0～100分需进行说明，评分在0～５0分应说明改善方法

B) 直接主管对工作行为表现情况评定

每个工作行为有5个不一样层次经典行为说明。主管依据对职员要求和职员具体工作表现来确定其达成行为层次要求。

各项评分总分为10分，共十项（参见2.0）。各项评分在9分及以上需进行具体说明，评分在4分及以下应说明改善方法。

C) 总分及评级

主管将自己对职员工作目标完成情况评分，工作行为部分评分乘以对应权重（参见表4.3.1）计算总分。然后确定绩效等级：
Ａ 杰出 95-100分
远超出工作要求，且绩效连续超出期望／展现出高度专业知识，常成为同事咨询或求援对象／做事很有效率，在职责范围内显示出精辟判定和创见／所需指导或帮助极少

Ａ- 优异 　85-95分
超出职位要求／大部分绩效超出期望／所需指导或帮助较少　

Ｂ+/B良好 70-85分　
超出职位要求／部分绩效超出期望／所需指导或帮助较少／偶然有不足

C+/C 好　 55-70分
符合职位要求／绩效达成期望／有时需要指导或帮助

D 可接收50-55分
低于工作要求，绩效未能达成期望／未显示出对职责范围和内容有充足了解／个人需要较多监督和帮助

E 低于可接收　<50分　
不能完成交付工作／需要监督其工作／不得不考虑降职或调职或解聘

6.3.3.3 部门经理审批
各部门经理对各主管评定经果进行审批并署名，确保部门内评定标准一致及公正性，并确保部门绩效考评等级结果分配符合企业考评结果正态分布要求。

6.3.3.4 绩效面谈
考评结果经部门经理审批后，直接主管经过面谈将评定结果正式通知职员，部门经理和职员双方需在《目标管理表》和《工作表现评定表》署名认可。 职员假如对评定结果有异议，可将意见填写在“职员意见”栏，或提出申诉（参见3.5）。

6.3.3.5 人事行政部审核
人事行政部将评定结果进行分析，包含绩效系统运作现实状况、部门及职员绩效水平描述和需要改善问题总结。分析汇报递交企业高层管理人员审批。假如考评评定结果类别实际百分比分布和企业设定百分比分布没有很大偏差，评定结果则经过生效。反之，则需重新调整。

6.3.4 制订绩效改善和个人发展计划

绩效管理目标在于总结经验，经过向过去学习和为未来设定目标方法来提升绩效。所以，主管和职员在完成对过去绩效评定后还需就绩效改善和个人发展问题进行讨论。

6.3.4.1依据职员现在绩效情况及个人成长需要，由主管和职员就绩效改善和个人发展计划进行讨论。讨论关键点包含：
· 为了绩效深入提升职员需要发展哪些关键技能
· 职员现在技能水平和期望达成水平之间差距
· 职员个人发展需要怎样及其怎样和企业业务需求联络在一起
· 能够帮助职员提升绩效/帮助个人发展多种可能行动或方法，包含培训、研讨会、任务及工作职责扩大等方法

6.3.4.2双方达成一致后，填写《工作表现评定表》中第四部分“绩效改善和个人发展计划”部分，具体说明行动计划内容、由谁负责、时间表、预期效果，监督和反馈方法等。行动计划应注意必需有现实性。

6.3.4.3行动计划制订后，主管及职员双方要在工作中要坚持实施，定时反馈和跟踪。

6.3.4.4考评结束后，人事行政部对职员绩效改善/个人发展计划进行总结，配合组织需要，制订培训计划/人才发展计划。

6.3.5 直接职员绩效考评
直接职员绩效考评不适用目标制订、目标完成情况考评、绩效改善和个人发展计划部分，直接由主管对职员考评期工作表现进行考评。考评内容包含：工作品质和效率、工作知识和技能、纪律性、协作性、主动性、责任感，具体参见《工作表现评定表（适适用于W级职员）》（附7.4）。考评程序同6.3.3.2至6.3.3.6.

6.3.6 职员《目标管理表》及《工作表现评定表》原件由人事行政部存档。

6.5 绩效结果利用

6.5.1 年度奖金

每十二个月年初，企业依据董事会要求及市场情况确定企业当年销售及利润目标，并明确当企业完成或超额完成利润目标时，提取年底奖金总额。年底依据企业目标完成情况确定实际奖金总额。职员个人奖金在企业年度总奖金额里进行分配。个人奖金额度取决于个人职位贡献度和绩效考评结果。

6.5.2 调薪
绩效考评结果在调薪方案中利用具体在每十二个月调薪方案中表现。

6.5.3 晋升及调职
通常情况下，绩效评定结果为B及以上为职员晋升、职业发展必需条件。企业将为绩效优异职员、含有潜力、对企业文化认同度高职员提供愈加好职业发展道路。具体参见《晋升和调职管理制度》。

6.5.4 培训和发展
依据企业业务发展需要、职员优点或短处及职业发展爱好，确定年度培训计划。具体参见《培训管理制度》。

6.5.5 绩效改善
评定结果类别为D职员，其直接主管需和职员一起确定工作改善计划，并复印一份交人事行政部存档。
绩效改善计划给职员一定时间（通常为2-3个月）考察期，并明确达不到预期改善时后果。考察期内，经理或主管应最少每隔半个月和该职员一起回顾和讨论其表现改善情况。考察期满时，经理提出对该职员处理意见，经部门分管总监签字后，工作改善计划送交人事行政部存档或实施相关处理程序。

6.5.6 淘汰
绩效评定结果为E职员和连续两次考评成绩为D职员，企业将依据具体情况给调换岗位、降薪、降职或解聘。