药业有限公司薪酬体系设计样本.doc
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1、宜昌民康药业薪酬体系设计辛福全 邹化茹一 企业背景介绍:宜昌民康药业在三峡明珠宜昌市, 企业有上百年历史,是名符其实老字号药厂。一九五四年由上海费氏(私营)药厂和原宜昌市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。1994年5月,湖北省宜昌民康制药厂和新加坡美作私人、新加坡宇宙私人共同出资组建中外合资宜昌民康药业。1组织机构: 2 企业规模:民康药业占地面积5.6万平方米,生产性建筑面积3.5万平方米。企业现有在册职员1100人,各类专业技术人员350人,占在册职员人数32.7%。经过近50年发展,企业现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余
2、种中西药各类制剂和原料药,内销和出口产品多达400余种,其中,属于国家基础用药目录药品32个,进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个,乙类31个, OTC药品43个,拥有国家同意文号产品146个。产品畅销全国和日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚很多国家和地域,并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在中国外赢得较高声誉。中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为关键支持产业,企业发展方向完全符合国家产业政策,已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 企业关键发展方向 完成FDA论证和10个产品国际注册;实施质量标准现代化,将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、
3、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。重视优势名牌产品二次开发,切实加大对新产品研究开发,并建立自己中药材基地,确保中药质量稳定性。 4 对应企业组织结构其对应人员设置以下:注:其它人员还有:接待员,高级秘书,秘书,大车司机,小车司机,进出口料代表二 薪酬战略,实际指导思想,标准此次课程设计针对宜昌民康药业发展战略,发展阶段,发展前景实际构建对应薪酬体系。 薪酬战略:总体上是跟随战略,不仅仅依据市场工资水平支付职员工资,而且有目标将职员薪酬和企业使命结合起来,当然部分职位也倾向于领先战略,关键经过工资调整实现,具体在下面有具体说明。最终目标是使薪酬体系发挥以下作用:奖
4、励职员绩效;保持劳动力市场竞争性;维持工资内部公平;融合职员未来工作绩效和组织目标;控制薪酬预算;吸引新职员;降低无须要职员流动,使薪酬为企业战略服务。 薪酬设计指导思想:依据企业内部原因(企业发展阶段,目标,工作价值,职员相对价值,企业支付能力)和外部原因(劳动力市场,地域工资水平,生活费用,法律)确定工资,目标实现:1)内部公平性,薪酬结构和工作设计想协调 ; 2)外部竞争性,平衡即时和战略性利益,共同负担目标和责任; 3)福利水平 和企业发展阶段,支付能力协调。薪酬体系构建基础标准:(1) 战略导向标准。将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈关键杠杆。那些对其事业发展相关键价值关键或
5、战略职员,为她们设定相对较高薪酬。(2) 公平标准。尽可能依每位职员对其贡献大小,公平、公正地确定她们薪酬,逐步弱化职员身份差异对薪酬差异影响。使每位职员薪酬和相关单位职员含有可比性。(3) 市场标准。以市场水平为参考系确定每位职员薪酬。(4) 透明标准。企业将努力使每位职员清楚、前瞻性地了解其工作和薪酬间因果关系。(5)赔偿标准。企业将经过薪酬对应调整,以应对职员在工作责任、劳动强度等方面差异。(6)公开并能够了解。三 薪酬设计体系构建1.工作评价(1)确定要素 依据该企业所处行业特点和企业现实情况,设计六大关键素,14项次要素组成岗位评价体系,对相关职位对企业关键性进行分级,具体以下: A
6、 资格:(A1 学历 A2 专业水平 A3 经验) 定义为基础技能和能够满足职位需要技术技能。 B 工作层次 ( B1 内部工作层次 B2 对外工作层次)定义为日常工作上包含口头和书面汇报工作层次和工作性质 C 控制范围 (C1 财力 C2 人力)定义为所在企业规模及职位对人力,财力影响程度。 D 影响力 (D1 工作作用 D2 工作影响)定义为对企业决议层影响力和对企业中远期目标影响 E 领导能力 (E1 决议水平 E2 管理范围)定义为职位对职员和同事指导能力和范围。F 挑战性 (F1 独立性 F2 发明性 F3 工作环境)定义为对职位所要求独立性,分析能力,发明性。(2) 要素对比,依据
7、下表衡量上面确定六个关键素14项次要素在企业中关键性进行对比衡量,确定对应项目标权重。两两比较打勾示意图及其关键左边原因很关键较关键相同较关键很关键极其关键右边原因A 资格+=+OOOOOOOB工作层次OOOOOOOC控制范围OOOOOOOD影响力OOOOOOOE领导能力OOOOOOOF挑战性B工作层次+=+OOOOOOOC控制范围OOOOOOOD影响力OOOOOOOE领导能力OOOOOOOF挑战性C控制范围+=+OOOOOOOD影响力OOOOOOOE领导能力OOOOOOOF挑战性D影响力+=+OOOOOOOE领导能力OOOOOOOF挑战性E领导能力+=+OOOOOOOF挑战性A 资格+=+学
8、历OOOOOOO专业水平学历OOOOOOO经验专业水平OOOOOOO经验B工作层次+=+内部工作层次OOOOOOO外部工作层次C 管辖范围+=+财力OOOOOOO人力C1财力收入或资产管理OOOOOOO年预算C2 人力管辖职员OOOOOOO直接下属管辖职员OOOOOOO兼职人员直接下属OOOOOOO兼职人员D影响力+=+工作作用OOOOOOO工作影响E 领导能力+=+决议水平OOOOOOO管理范围F 挑战性+=+独立性OOOOOOO发明性独立性OOOOOOO工作环境发明性OOOOOOO工作环境工作压力OOOOOOO活动能力(4) 确定权重 层次分析发(AHP法)。经过对六大要素比较后可用层次分
9、析法确定各原因权重,因为主从原因较多,限于篇幅,我们仅以A资格这一分要素举例,来计算出决定资格这主原因三份原因(A1 学历 A2 专业水平 A3 经验)权重,如综合衡量对下表打分,见下表:A 资格+=+学历OOOOOO专业水平学历OOOOOO经验专业水平OOOOOO经验两原因相比:= 相同关键,用1标度+ 较关键,用3标度,如左边要素比右边不关键,则为1/3,下同;+ 很关键,有5标度+ 极其关键,用7标度由此我们得到一判定矩阵,见下表: A 资格学历专业水平经验学历11/5*1/7*专业水平511/3*经验731然后对每列元素进行归一化即用每列元素和分别去除该列元素,得到归一化判定矩阵以下:
10、0.8 0.05 0.100.38 0.24 0.230.54 0.71 0.68再对所得各行元素分别求和得到一列向量(0.23,0.85,1.93)T 并除以该行元素个数,可得到一排序向量即权重向量(0.09,0.28,0.63)T 由此能够得到学历,专业水平,经验三分原因在资格这一主原因中权重分别为0.09,0.28,0.63其它11项次要素一样方法,得到下表:岗位评价标准表指标权重等级1级2级3级4级5级A (0.18)资格A1 学历 0.090.02246810A2 专业水平 0.280.05510152025A3 经验 0.630.121224364860B(0.14)工作层次B1
11、内部工作层次 0.640.08816243240B2 外部工作层次 0.360.05510152025C(0.12)控制范围C1 财力 0.500.06612182430C2 人力 0.500.06612182430D(0.14)影响力D1 工作作用 0.600.08816243240D2 工作影响 0.400.06612182430E(0.18)领导能力E1 决议水平 0.580.101020304050E2 管理范围 0.420.08816243240F(0.24)挑战性F1 独立性 0.180.0448121620F2 发明性 0.520.131326395265F3 工作环境 0.30
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