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绩效管理和绩效考评区分
对于不少人来说，我们嘴上讲是“绩效管理”，实际上心里想、手头做是“绩效考评”，不信，看一看案例：“王君给我们启示”

　　个案介绍：

　　王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不停运气。这也难怪，全企业23个办事处，除自己负责A办事处外，其它办事处销售绩效全方面看涨，唯独自己办事处作犬牙状，不仅没升，反而有所下降。

　　在××企业，王君是公认销售状元，进入企业仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从通常销售工程师，发展到用户经理、三级用户经理、办事处副主任，最终到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君发展同她销售绩效一样，成了该企业不灭神话。

　　王君担任A办事处主任后，深感责任重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。她把最困难片区留给自己， 常常给下属传授经验。但事和愿违，十二个月下来，绩效令自己很失望！

　　烦心事还真没完。临多年末，除了要做好销售总冲刺外，企业年中才开始推行“绩效管理”还要做。

　　王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考评，办事处哪有精力去抓市场。企业大了，花招也多了，人力资源部人员多了，总得找点事来做。考来考去，考主管精疲力竭，考职员垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，不然，企业一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

　　好在绩效管理也是轻车熟路了，经过内部电子流系统，王君给每位职员发送了一份考评表，要求她们立即完成自评工作。同时自己依据职员十二个月来总体表现，利用排队法将全部职员进行了排序。排序是件很伤脑筋工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一全部那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在企业没有什么尤其百分比控制，尤其好和尤其差，自己还是能够把握。

　　排完队，职员自评差不多也结束了，王君随机选择6名下属进行了5-10分钟考评沟通，乌拉！OK！问题总算处理了，考评又是遥远下个年度事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

　　案例分析：

　　看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家全部会想到：“这么绩效考评到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

　　从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部考评表基础上全部放在了文件框中，而且很可能被遗忘记！考评内容是人力资源部费尽心血，不知花费了多少脑细胞苦思冥想出来，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复十二个月在反复使用着。

　　从职员来讲，年复十二个月、反复撰写工作总结，企业和管理者根本就没有仔细看过，考评真是一个“形式”，一个真正意义上“手段”，只要别犯错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考评结果准不错。干活不如把上司脉，做人比做事更关键。

　　从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，假如企业废除考评或将考评权交给人力资源部，那将是一件极为快乐事情。

　　但从实际上来看，王君所在部门运作不是很好。她职员不能按要求完成任务；她们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有些人做，而另外事大家又反复做；同一个错误反复发生，致使每个人全部感到了手足无措，不过仿佛没有些人知道为何会这么；而大多数情况下，王君对正在发生事全部不太清楚，她只知道她很忙，她职员也很忙，常常忙得“不知道为何忙”。

　　在上面案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

　　所以，要想使绩效管理成功，必需对部分常见错误概念有清醒认识，因为这些错误概念能使最好经理晕头。

　　绩效管理不是：
　　· 简单任务管理；
　　· 评价表；
　　· 寻求职员错处，记职员黑帐；
　　· 人力资源部工作；
　　· 经理对职员做某事；
　　· 迫使职员愈加好或更努力工作棍棒；
　　· 只在绩效低下时使用；
　　· 十二个月一次填表工作；
　　· 绩效考评；
　　· 对事不对人；

　　 绩效管理是在目标和怎样达成目标而达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法。该过程是由职员和她直接主管之间达成承诺来确保完成，并在协议中对下面相关问题有明确要求和要求：

　　· 期望职员完成工作目标。
　　· 职员工作对企业实现目标影响。
　　· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
　　· 职员和主管之间应怎样共同努力以维持、完善和提升职员绩效。
　　· 工作绩效怎样衡量，即绩效标准是什么。
　　· 指明影响绩效障碍并提前排除或寻求排除措施。

　　实际上，绩效管理是一个完整系统，这个系统包含多个关键构件：目标/计划、教导/教练、评价/检验、回报/反馈，仅盯住系统一个构件，是不能很好地发挥作用。

　　绩效管理不是一个什么尤其事物，更不是人力资源部专利，它首先就是管理，管理全部职能它全部涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，所以，绩效管理本身就是管理者日常管理一部分，想躲全部躲不开；难怪有不少管理者在接收绩效管理培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
　　绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由职员和她直接主管之间达成协议来确保完成。

　　绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更经过目标、教导、评价、反馈，重视达成结果过程。

　　经过上述两大循环，我们不难发觉，绩效考评只是绩效管理一个步骤，它在绩效管理中投入精力应该是最少！也就是说，我们不能简单将绩效管理了解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立工作，认为它只是反应过去绩效，而不是未来绩效；认为它和管理者日常业务和管理工作毫不相干，和职员发展、绩效改善、组织目标、薪酬管理等工作没有联络，它仅仅成了一个摆设，这么大家认为它毫无意义也就不足为怪了.