企业绩效考核管理的认知模板.doc

《绩效管理和绩效面谈》
培 训 教 材

讲师：倪肇强先生

深圳市资策企业顾问ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.
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绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有认知

二、怎样进行绩效评定作业

三、绩效管理辅助制度

四、绩效考评结果之应用

五、绩效面谈

六、面谈技巧

七、怎样处理职员埋怨

八、指责和批评注意事项

九、结论和Ｑ＆Ａ

绩效管理
讲师:倪肇强

一、 主管人员对绩效管理应有认知

１． 绩效考评意义

　　　　何谓绩效

所谓绩效是指职员在过去一段时间中表现，也是一个工作成
果及对企业贡献。一个人绩效好坏，正显示其在该职务上对
企业价值高低。

　　　　‚何谓考评

所谓考评是指对一件事务依据一些特定指针所进行之评价。这些
指针涵盖利润、市场、用户、业务、服务、人力资源、金额、成
长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

　　　　ƒ绩效管理意义

绩效管理目标不在于考评部属，而是透过一个有系统方法以
取得、统计和分析职员在过去一段时间中工作上表现，和工
作进度情况，藉由「评定」和「回馈」来提升部属工作表现，并
进而发掘部属未来发展潜力，以帮助部属开拓更宽广生涯发
展空间，也期望经此方法，把企业经营愈加好。

　　２．绩效和人员管理
高　　能　力　　低

低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高

　　３．实施绩效管理功效

Ï论功行赏－奖惩和调薪依据
Ï处理问题－工作结果检讨和教导改善
Ï意见沟通－提供相互沟通、回馈和建言机会
Ï前途计划－职员潜能和发展评定
Ï人力发展－派职升迁和培训需求
Ï激励士气－发明提振士气机会

　　４．传统考评和绩效管理之比较

比较项目　　　传统考评　　　绩效管理

目　　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善

重　点　　　　过去表现　　　　　未来表现

　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程

结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才

对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主
　　　　　　　　　　（和其它人比较）　（目标和衡量基准）

主管角色　　　审判长　　　　　　教练

行为差异　　　控制监督　　　　　咨询帮助

实施方法　　　回想和统计　　　　立即回馈

部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作

二、怎样进行绩效管理作业

１． 绩效评定程序步骤

S1确立评定工作要项

S2订定工作目标

S3设置衡量标准

S4实施评定作业

S5绩效检讨和回馈

S6协商绩效发展方案

S7展望未来

　　２．实施绩效管理作业内涵

　　　　S1确立评定工作要项

　　　　　依任务起源划分

　　　　　　§企业年度经营目标和关键工作要项
　　　　　　§部门／主管期望之关键工作要项
　　　　　　§个人职责工作强化和改善要项

　　　　　‚依意义属性划分

投入、过程、产出三者评定意义、内容和考评项目
评定关键
投入(Input)
过程(Process)
产出(Output)
意义
强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好
有些工作强调生产过程正确性时，职员在工作过程中努力多寡即是最好绩效评定指针
有些工作不易取得投入或过程资料时，产能多寡即可做为客观绩效评定指针
评定内容
以人格特质(如勤劳、忠诚、灵敏)和能力(比如管理才能、语文能力)为主。
以职员工作过程中之行为、努力情况和工作态度为主。
以客观生产资料为主。比如：销售人员销售量；中高阶主管部门营运绩效
常见考评项目
能力评定。
性格评定。
职务实施态度考评
业绩评定。
产品瑕疵率。
范例
好销售人员具
备特质包含：人际亲和度、合作性强、领导能
力、忠诚度
生产线职员动作符合要求按步就班
；量贩店收银员动作快速，对待用户之服务态度良好
销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。

　　　　S2订定工作目标

　　　　　§目标设定之SMART标准

　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确
　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量
　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成
　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实
　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力

§目标设定注意事项

　　　　　　　Œ以动词为开始之陈说而非特征形容
　　　　　　　说明怎样达成目标方法（成功准则）
　　　　　　　Ž明确签订达成检讨时间，但仍应随时教导
　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人能够控制项目，应具体备注
　　　　　　　Empowerment

目标设定练习

题 目 内 容
S
M
A
R
T
1.降低浪费支出

2.十月底前完成用户资料修正

3.每个月营业总额达8000万以上

4.每日增加5名用户电访

5.明年增加20%工作绩效

6.提升5%营业额

7.十二月底前完成语音查询系统

8.加强服务品质和待客礼貌

9.强化思索逻辑和反应力

10.提升10%忠诚度

　　§目标种类

Ä达成性目标 Ø项目工作计划
Ø例行性工作维护
Ø工作改善项目

Ä成长性目标 Ø产销数量和金额
Ø市场拥有率
Ø新市场/新成交用户拓展率

Ä降低性目标 Ø成本和费用率
Ø不良品损耗率
Ø错误发生率
Ø客诉发生率
Ø灾难及公安事故
Ø人员流动和缺勤率

Ä提升性目标 Ø产品合格率
Ø货款回收率
Ø资金流动率
Ø存货周转率
Ø用户造访率

Ä发展性目标 Ø个人学习和生涯发展
Ø工作态度和团对精神
Ø个人情绪控制和价值理念

S3设置衡量标准

　　　§建立衡量指针方法

行为方法　　
　实施
　应变　
　预应
　有效性
工作交办
实施情形
一个命令
一个动作
遇问题能够处理
预防问题发生　　　　
提供愈加好工作方法
帮助她人

要求后提供支持　
发生问题主动帮助
事先提供防范帮助
帮助并教导防范
时间管理

主管督促下完成
依期限要求内完成
限期前尽速完成
提前完成品质良好
问题处理方法
敷衍应付表面功夫
应变有方化险为宜
深入探讨再发预防
事先防范改善创新
需监控程度
平均之上
平均之下
主动呈报定时检讨
充足授权主动主动
结果评价

免强符合
工作要求
符合甚至
略高要求
大部份均
高于要求
超出期望
很多

§设置衡量指针应注意事项

　　　　　　　Œ事前说明清楚并确定了解
　　　　　　　考量环境变动性原因
　　　　　　　Ž逐步提升要求
　　　　　　　逐层提升标准

绩效考评评分练习

假设绩效考评评分，分１－５级，各级意义以下：１．相当杰出表现
２． 超出期望工作标准　３．符合期望工作标准　４．低于工作要求
５．不能接收工作表现　
请就下列叙述工作结果，填上您所认为应得等级：

（　）１．在一个新或不一样环境中能全力以赴，且达成相当杰出结果
（　）２．能接收新或不一样工作挑战
（　）３．对新发觉、新技术和新方法视若无睹
（　）４．对新或不一样情况感到恐慌或设法回避
（　）５．只愿意采取经过证实有效新发觉或新创意
（　）６．快速而有效地处理紧急事件
（　）７．以不合适方法处理新问题或情况
（　）８．了解并应用新发觉或新技术
（　）９．对新或不一样事物或情况反应很有弹性
（　）１０．常常从新、非预期和困难环境中受益
（　）１１．知道何时需要找有措施人帮忙
（　）１２．在新或不一样事物或情况中需要常常监督
（　）１３．在新情况中常下错判定或采取错误行动
（　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速取得结果
（　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况
（　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱
（　）１７．不愿且不能适应改变中事情
（　）１８．在新情况中了解问题但回避可能问题
（　）１９．在使用新发觉技术和方法方面远优于其它同事
（　）２０．认为新事情对职位安定造成威胁

　　　　　S4实施评定作业

　　　　　　§实施评定作业常犯错误

　　　　　　　L没有落实日常工作教导
　　　　　　　L不知道怎样搜集、统计并分析绩效问题
　　　　　　　L没有帮助部属克服障碍
　　　　　　　L不知道怎样纠正部属错误
　　　　　　　L凡事全部等到考评时间才算总帐
　　　　　　　L不能落实要求和追踪实施情况
　　　　　　　L不会实施工作晤谈和实时回馈
　　　　　　　L舍不得给赞美和激励

　　　　　　§考评中常见人为偏差

　　　　　　　Ø刻板印象
Ø晕轮效应
Ø新近效果
Ø我同心理
Ø一律平等
Ø亲近疏远
Ø期待重于现实
Ø趋中倾向
Ø主评者部分差异(过犹不及)

　S5绩效检讨和回馈

　　　　　　§任务失败检讨

Ä为何会失败?
Ä从失败中学到什么教训?
Ä应怎样避免再度失败?其条件为何?
Ä为填补失败，应采取何种对策和行动?

　　　　　　§任务成功检讨

Ä成功条件基础为何? 有没有偶发原因存在?
Ä成功关键原因是否能被操控?
Ä成功关键原因对应为来环境改变意义?
Ä除此成功情况，有没有愈加好方法?
Ä成功背后有没有隐藏后遗症?
Ä怎样才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?

　　　　　§检讨和回馈注意事项

　　　　　　C定时性或常常性特定且明确立即给
　　　　　　C真诚将自己感受告诉对方
　　　　　　C切忌对职员个人人格或态度妄下断语
　　　　　　C着重于谘议和教导
　　　　　　C透过激励强化对方自我肯定

　　　　　S6协商绩效发展方案

　§ Action Plan
再好计画若不去实施，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画时间、心力及金钱。计画贵在能有效地实施，Action Plan正是能将计画附诸实现最好手段，所以任何计画（愿景、策略、idea….等），我们全部须将它转换成Action Plan。

§尊重职员意见
　　　　　　 －管理者应尽可能避免干预，以培养职员独立处理事务能力
　　　　　　 －尊重职员意见能够使职员感觉自己工作受重视
　　　　　　 －管理者应引导职员以主动态度自我评定和提供意见
　　　　　　 －采取职员自己意见即是取得承诺
　　　　　　§拟订绩效发展方案注意事项

　　　　　　　－分短、中、长久阶段，切不可一次要求过高
　　　　　　　－重心放在和工作绩效改善相关事项
　　　　　　　－从肯定、正面方法切入专题
　　　　　　　－掌握关键，并兼顾可实现性和挑战性
　　　　　　　－配合必需之训练、帮助和强化方法
　　　　　　　－建立追踪方法以落实日常教导

　　　　　S7展望未来

　　　　　　§新企业年度经营目标和关键工作要项
　　　　　　§新部门／主管期望之关键工作要项
　　　　　　§新个人职责工作强化和改善要项
　　　　　　§前十二个月度残留问题
　　　　　　§绩效发展方案所衍生之改善要项

三、绩效管理辅助制度

有效绩效制度，有赖于五种有效制度之配合

Œ责任制度：所谓责任制度，简单说就是对职员之权责或职责，有
一明确规范以利业务之进行。
资料制度：既然人是一关键资源，所以，对于职员之表现或其行
为也应建立一有效之信息系统。
Ž回馈制度：任何制度之建立，必需考虑其双向沟通之目标，而回馈
制度即应运而生。
奖励制度：奖优惩劣是一基础标准，对职员之优良表现给和合适
之奖励，应更有激励士气效果。
训练制度：掌握职员之表现，还不足以充足利用人力资源，提升员
工之多种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一
良好训练制度不可。

四、绩效考评结果应用

　　１．考绩结果之应用

　　　　考评结果 对策分析 行动方案

　　　Ä结果可接收 Ï可升迁 发展方案
Ï不可升迁 维持计划

Ä结果不可接收 Ï可改善 改善方案
Ï不可改善 离职或漠视

２． 彼得原理

３． 用才战略

　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格
高 发展潜力 低

低 现在绩效贡献 高

五、绩效面谈

Œ自评法：适适用于自省能力强且较成熟部属
　　　范例：１．你认为表现怎样？－给正确回馈
　　　　　　２．为何你这么认为？－探究成功或失败原因
　　　　　　３．以后应怎样做？－激励创新及改善
　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事

考评法：适适用于自省能力低且较成熟差部属
　　　范例：１．具体通知表现－建立共识
　　　　　　２．请其补充说明－倾听和回馈
　　　　　　３．通知正确作法和期待－取得承诺
　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事

Ž评鉴时应注意事项
　　　Ø以补强教导功效为目标
　　　Ø针对特定事件具体而明确
　　　Ø切不可置身事外
　　　Ø主动倾听
　　　Ø不要拿其它部属间相互比较
　　　Ø成功和失败回馈并重
　　　Ø注意说话技巧和态度，不可讽刺威胁
　　　Ø处罚赢家－优点调整　

绩效面谈前置作业检核表

　　主　　　管　　　　　　准　　　备　　　事　　　项
Ｙ／Ｎ
１． 部属工作内容掌握
－部属个人资料和历史档案
－工作职位说明书
－工作计画目标
－绩效评定相关评定标准
２． 部属绩效表现确实实掌握
－绩效评定表
－您对部属在职务上绩效要求是什么
－她在各工作要项上表现怎样？那些需要讨论？
－有没有其它值得讨论事情
３． 计划面谈内容
－您是否已确实评定她绩效？
－你要怎样告诉她工作表现是好是坏？
－你是否确定工作绩效目标？
－你是否已确定下次工作绩效目标？
－你及部属要怎样实现理想改善目标？其步骤和达成期限？
－你是否已订定该员生涯发展应有工作目标？
－你是否已经有绩效衡量方法，并给予解释说明？
－你是否已确定面谈关键点？
－你要怎样安排面谈次序？
－对可能谈及全部陈说，你是否已准备好充足事实、结果
　衡量方法、例证、事件等来支持你论点？
－新绩效目标和旧目标之间关联怎样？
－全部新订目标中是均为部属所欣然接收？
－你准备怎样激励士气并取得承诺？
４． 面谈通知
－时间、地点和概略长度
－准备事项（如自我申告表）

　　部　　　属　　　　　　准　　　备　　　事　　　项
Ｙ／Ｎ
１．仔细填写自我评定／申告表，以确实自我了解和掌握
２．面谈时间安排
３．重新审阅工作职位说明书
４．整理相关资料和回顾以往谈话纲要

绩效面谈检核表

　面谈步骤
主　角
　　　任　务　和　重　点　要　项
Ｙ／Ｎ

　暖　　场

主　管
放下其它工作，保留宽裕时间
建立信赖气氛，并使部属放轻松
慰劳并感谢部属辛劳

　进入专题
主　管
通知面谈目标

通知考评结果

主　管
说明评定结果并由优点开始谈起
表现不佳处之衡量方法及和自评差异
肯定部属努力和进步

请部属发表意见

部　属
用开放心胸用心倾听，不要任意插嘴
激励部属多讲话，多使用开放式问题
多给肯定和赞美，并引导自我反省

　讨论沟通

共同参与
讨论评定结果和职员自我申告差异
对考评结果做再确定和必需之调整
偏差行为纠正和谘商教导

订定下期工作目标

共同参与
设定改善项目－针对事实、设置衡量标
　　　　　　　准、明确训练需求及必
　　　　　　　要帮助．．．
前十二个月度残留问题确定
新工作要项、展望和目标
生涯计划目标和职务强化目标

确定面谈内容

共同参与
确定讨论结论－已确立项目和还未
　　　　　　　　定案项目一一确定
主管和部属共同署名

　结束面谈

主　管
对差异点处理方法和下次面谈时间确定
感谢参与
对部属高期待激励

整理面谈统计

主　管
检讨面谈得失
补充说明事项
依作业要求呈报

六、面谈技巧

１．职员问题谘商注意事项

w谈话内容绝对保密
w完全接纳和容忍
w建立信任关系
w尊重当事人意见和感受
w任何后续处理方法均应取适当事人同意

2. 教导面谈注意事项

　　w倾听标准
Ï少说多听
Ï听对方心意
Ï激励对方讲话
Ï同理心
ÏHere and now

w讯息要素
Ø经验:遭碰到事件
Ø行为:具体行动和作为
Ø感受:伴随经验行为引发情绪性反应
Ø意图:当下期待和计划

w同理心(Empathy)
Ø站在对方立场，去了解她想法和感受
Ø把对对方了讲解出来，让她知道你了解她
Ø好象你就是她，正用她眼在看世界及她自己

３．职员问题行为之纠正步骤

Ø清楚说出你所观察到不良工作习惯
Ø指出引发你关注原因
Ø问询原因并以开放态度聆听说明
Ø强调必需改善工作习惯,并请职员提出具体处理方案
Ø请职员帮助讨论每个提案
Ø议订具体行动及追踪日期

4.职员问题行为纠正之注意事项

Ø针对问题而非个人
Ø不可强迫对方认可犯错
Ø以开明态度(Open mind)聆听
Ø强调你需要她帮助
Ø采取职员自己所提处理方案
Ø不可期望一次见效

　 5.激励自我觉醒工作教导

Ø通知现况给她听
Ø说明影响及后果严重性
Ø请她说明为何这么做
Ø共商处理之道
Ø由她决定选择方案
Ø促成行动和追踪日期

七、怎样处理职员埋怨

1. 面对部属埋怨应有态度

w不逃避不忌讳
w正面肯定
w重视感受和事实
w认清角色立场和目标
w勇于自我检讨

2. 埋怨处理关键点

w绝对避免敌对或防御反应
w设法取得完整埋怨内容并仔细倾听
w体认职员感受
w平静地表明你立场
w明确通知你将采取方法和行动
w安排追踪日期

八、指责和批评应注意事项

　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐
　　　２．切忌含糊笼统
　　　３．切忌置身事外
　　　４．不要和其它职员作比较
　　　５．不可夸张戏谑
　　　６．应给予答辩机会
７． 三明治
８． 处罚赢家
　　　９．不要伤及人格、自尊
　　　１０．多用问句

九、结语和Q&A

绩效评量标准

评量等级
特優
A
B
C
D
定义
远超出工作要求
超越工作要求
符合工作要求
有部分改善空间
不符合工作要求

绩

效

标

准

1. 在全部关键工作职责中，绩效远超越既定目标。
2. 含有高品质工作知识、判定能力、和反应机智，以致于不需要主管指导及检讨，便可超越工作目标。
3. 主动管理改变情境且能估计可能发生问题，并能够提出让工作更有效率方法。
4. 连续不停拓展工作管围，且完成了部分具挑战性工作。
5. 当表现优异时，受到主管及同仁广泛性肯定。

1. 用较少时间完成既定工作目标，且有优异结果。
2. 只需要极少主管指导
3. 偶而会提出改变工作本质新方法来做事情。
4. 设定且达成高专业标准，善于从经验中学习，而且在困难中展现高度个人动机。
5. 主管对于赋于此人任何工作任务全部能达成标准以上，相当含有信心

1. 很多关键工作项目完全符合绩效标准，不管时间或其它标准。
2. 需要通常工作监督。
3. 能展现和工作相关才能。
4. 在既定架构下有明确贡献，必需时会寻求主管帮助以处理问题。

1. 工作表现大致可被接收，但偶而和工作要求有部分差距。
2. 需要比通常还要多主管指导。
3. 还不充份含有工作所要求全部技巧及才能。
4. 主管必需确定不良绩效原因，而且需提出补救方案。

1. 在关键工作项目皆无法达成工作目标。
2. 无法完成合理质和量工作标准。
3. 急需主管采取行动来帮助职员改善绩效。
4. 在一段合理时间之内，假如职员无法改善绩效，该员应该被终止聘雇。
评量分配
5-10%
10-20%
自由裁量
自由裁量
自由裁量

职员绩效考评表

工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考评期间：ˍˍˍ_

一、 关键工作设定和考评标准：(本表格作业次序：考评人设定工作目标è共同确定衡量方法è期满由被考评人自评è送考评人评等è结果确定）
工作设定／工作目标
(请就期间内之关键工作、关键改善项目、关键项目工作、及个人行为等项目各列1-2项为本期考评关键)
衡量指针／衡量方法
(请就工作品质、工作效率、成本效益、及用户满意等设定能够衡量指针)
工作结果自评
(请被考评人填写后，送交考评人评等)
考评人考评结果
(请考评人填写后和被考评人讨论确定)
评　等
(请考评人逐项评等)

假如您同意上述之工作设定及衡量方法，请署名
假如您同意上述之工作设定及衡量方法，请署名
综合评等
考评人：
被考评人：

考评人：
被考评人：

职员绩效考评自我申告
(本表请于被考评人进行工作结果自评时一并填写)

二、被考评人自我申告

1. 请简述本期(过去六个月)内，您对企业值得一提具体成就和贡献。

2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长情况，并请具体勾划出未来努力方向。

3. 未来六个月中，您期望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。

4. 请就您工作环境、主管或企业提出建设性批评和改善提议最少一项。

5. 有没有其它工作或训练您较感爱好，并认为对您生涯发展有帮助？

三、考评人提议：
请考评人就被考评人自我申告部份提出综合提议，或未来六个月之努力方向。

职员绩效考评表(RATING FORM)
工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ
职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考评期间：ˍˍˍˍˍˍˍ

二、共同考评项目：
考评项目
评等
X(特优)
T(优)
E(可)
N(差)

沟通协调
和
人际关系

在任何情况下全部能充足和她人沟通协调，有效找出最好对策，达成共识，并能够帮助她人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。
能够充份和她人交换意见，并愿意相互配合调整立场，达成共识，人际关系良好。
大多数时候能和她人做良好沟通协调，但偶而会因为相互坚持已见，而引发无须要冲突，人际关系尚可
常常和她人发生意见上冲突，甚至偶而会所以造成对企业或团体伤害。人际关系欠佳。

团体合作

对任务达成能够全心投入，主动和她人协调配合，并乐于帮助她人，有效地整合跨单位资源和力量，对提升团体效率很有贡献
能够主动配合企业和她人协调配合，提供必需帮助，并主动参与团体活动，为达成团体目标不遗余力。
能够和上司及同仁配合，有效达成个人本份工作，并适度参与团体活动。
坚持于个人专业领域，无法和她人配合，偶而会因个人原因影响团体进度和目标之达成。

服务热忱

能主动关心企业和同仁，热心提议或参与公益或服务性活动，对带动企业或社会良好风气贡献卓著。
能配合企业政策，常常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动企业或社会良好风气投入心力。
能关心企业，帮助同仁处理困难，并适时参与企业服务性活动。
极少参与企业活动及帮助同仁处理困难。

学习创新

能主动自我充实，主动参与训练课程，对新知识和新信息吸收力强，并能学以致用，引进适合企业或团体新方法及新构想，对组织学习和成长有重大贡献
能主动主动自我充实，配合企业政策，学习新观念，新方法导入，并能学以致用，常常性进行工作改善。
能配合企业教育训练计划，适时学习吸收新观念，新方法，有时能利用于本身工作之工作改善。
固守于现有知识经验，极少参与训练，自我充实意愿不足，且极少提出改善提议和新构想。

三、综合评语及综合评等：

综

合

评

语

综

合

评

等

考绩评等之定义：
1. 特优(X) 2.优(T) 3.可(E) 4.差(N)
各方面表现均超出标准极多， 表现超出标准或要求 表现达成标准或要求 表现无法达成标准或
完全不用督导 要求

考评人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考评人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ
复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考评人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ
及
被考评人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ

以下是您属下小倪这段考评期间工作和行为表现，请您就以下描述，给合适考评评等:
1. 依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定工作目标，依据当初约定衡量标准，达标率为120%，应评定为特优。
2. 小倪所推进之工作，需常常和其它单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要和内部同仁合作配合。这段期间以来，即使仍偶而会发生些小争吵，不过却全部能够顺利化解，整体而言，全部工作全部能在良好气氛下完成。
3. 小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需她人帮助和配合，但成败仍归属小倪负担。不过，通常在工作结果检讨汇报中，小倪均能很中肯自我评定；对于相关人员帮助和贡献，也全部能据实以报。
4. 小倪平日对于其它同仁或其它单位请求支持，全部能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报她功绩。不过可能因为其自己工作问题，所以较少主动问询或争取参与她人工作。
5. 企业政策期望每位职员十二个月最少需参与84小时以上训练课程。不过小倪只参与了和晋升相关28小时训练课程。

6. 小倪常常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过也常常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前通知即未进企业(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上困扰，不过已经有些部内同仁埋怨和批评，不过因为未产生作业困扰，所以主管还未和其谈过此事。
7. 小倪平日几乎不参与企业任何活动，即使参与也是到一会儿就离开。也没有参与任何企业内社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达成50%左右。不过，对于部分企业募款或是社会急难救助捐款，却是历来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心人。

弦外之音
语 意 心 意
A. 期限太短我极难接收
响应：
B. 当主管总是这么说
响应：
C.假如一切如你所讲，那当然
不会有问题
响应：
D. 薪资当然不是最关键考量
响应：
E. 你认为我最近工作表现怎样
响应：

个案研讨(一)－不安于位

你部属小倪进企业已经三年多了，即使颇具发展潜力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。不过今年以来，她总是喜爱埋怨工作条件不好，也学不到技术，所以工作意愿和工作品质愈来愈低落。她曾有意无意对你透露期望能请调到技术部门工作，再不然她有换工作念头。请问您将怎样处理这件事?

个案研讨(二)－职员投诉
某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你埋怨：「经理，恕我不客套！我真无法接收，为何一向我分配工作总是比她人多，其它人没有一个人像我这么忙。而且我又是年资最久。可是为何我加薪幅度却比不上她们？」
　　当你面对这么报怨职员时，请评定下列推测，其真正需求为何？请依据你见解，排列出优先级：

Ａ她在埋怨她所得，不能和工作量分配相符
Ｂ她不满意加薪幅度，期望有所补救
Ｃ她期望得到不会再有不公平待遇确保
Ｄ她期望找有实权人发泄她对自己贡献没有受到应有肯
　定不满情绪

汇报时请说明你如此排列理由，和你将会怎样处理：

引导她人应注意事项查检表

项目
注　意 事 项
观 察 记 录

１

气氛之塑造是否能让被
邀谈者感到轻松自然并
建立信任关系

　 ２　　

是否双方均期望改善并
清础晤谈目标

３

是否能依据事实而谈并
引导主动正向思索

４

是否相互能以设身处地
方法了解对方

５

是否做到自己是对方伙
伴和帮助者角色

６

是否对『为何、什么
程度、该做什么及怎样
做』有清础共识

７

是否给太多提醒?是否
一次要求太高和太多?

８

是否完全尊重对方让其
自行思索决定改善方案

９

是否确立实施步骤和下
次共同检讨时间

１０

是否给有效激励和
赞美或肯定

个案研讨一：大卫和雪伦
心得统计：
面谈中，大卫犯了那些错误？
为达成面谈目标，正确作法为何？

个案研讨二：爱玛和崔西
心得统计：
面谈中，爱玛犯了那些错误？
为达成面谈目标，正确作法为何？

个案研讨三：唐和亚伦
心得统计：
面谈中，唐犯了那些错误？
为达成面谈目标，正确作法为何？