绩效管理流程规范化研议样本.doc

绩效管理步骤规范化研究

绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长一段时间了，但绩效管理实施效果却并不是较为理想，有企业甚至因为实施绩效管理，造成企业管理步入困境，影响到企业正常运转。究其原因何在呢？原因可能是多方面，如融入绩效管理理念不正确，绩效考评选择工具不合适等。笔者认为，做好绩效管理基础还是在于使绩效管理步骤清楚化。
绩效管理是整个人力资源管理系统关键组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到职员个人是否能合理分享企业绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到职员个人职业生涯有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理管理水平和实施效果直接关系到企业战略目标能否实现和整个企业友好、健康发展。不过，尽管很多企业全部十分重视绩效管理，利用优异技术手段，采纳最前沿绩效管理理念，然而有些企业仍然要面正确一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励职员，没有服务于人力资源管理其它板块有序发展，反而使职员对企业缺乏一个组织归属感，组织凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施绩效管理产生很好效果呢？原因可能是多方面，如融入绩效管理理念不正确，绩效考评选择工具不合适等。但就笔者认为，做好绩效管理基础还是在于使绩效管理步骤清楚化、规范化。

    一、目前绩效管理在实施过程中存在问题

    解铃还须系铃人，要探讨怎样做好绩效管理策略，其着手第一步还是在于经过分析目前绩效管理在实施中所显现出问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避误区和优化策略。具体来讲，目前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因关键在以下五方面：

    1.强调职员个体绩效管理，忽略企业整体绩效管理。 

    绩效管理根本目标在于企业战略和经营目标达成，其关键手段就是经过职员个体目标实现推进部门目标实现从而带动企业整体战略和经营目标实现。然而，在中国部分企业所实施绩效管理现实中，管理者们正是因为对战略目标达成过程和手段存在片面认识，误认为只要严格对待职员个体绩效管理，战略目标肯定会自动达成。所以，她们多关注于职员个体绩效管理，过多考虑怎样考评职员，轻视、甚至忽略怎样将职员绩效管理和企业整体绩效管理进行匹配，结果造成职员绩效较为理想，而企业层面绩效却欠佳尴尬境地。其实，绩效管理根本目标就是实现企业战略目标，若只是关注职员个体绩效管理，而忽略企业整体绩效有效管理，不仅不利于企业整体目标实现，反而会给职员从心理对企业所实施绩效考评造成一个反感情绪，最终以一个非组织组员心态投入到组织工作，给组织发展带来严重危害。所以，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调职员个体绩效管理，更要重视企业整体绩效管理。并在管理实践中不停改善企业绩效管理方法，增强职员对企业认同感和归属感，发挥集体主动性和发明性来推进组织目标实现。

    2.绩效管理重视过去，忽略未来。 

    绩效管理表象是对职员和企业过去一段时间内工作行为和工作效果进行评价。其评价客体是职员过去业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理目标不是为了考评而开展考评工作，其根本目标是为了经过对职员过去工作信息搜集，整理和分析，立即发觉职员绩效存在问题，帮助职员改善绩效，从而推进组织战略目标实现。这也是绩效管理真正落脚点和归宿点。但现实是部分企业所实施绩效管理仍只停留在表象层面，更多是重在怎样评价职员过去，而并未从评价过程中所搜集信息来探讨服务于绩效改善策略。若企业绩效管理只重视于对职员过去业绩考评，而不重视对应培训和人才开发工作，不仅难以实现组织目标，反而会让企业用人环境和留人环境发生恶化，企业人才竞争力将会受到减弱，使得企业在猛烈市场竞争中丧失参与竞争能力和权力。同时企业职员也可能对这种绩效管理方法产生反感情绪，使企业凝聚力和向心力受到严重危害。

    3.重视绩效结果,轻视绩效反馈。 

    假如将绩效计划比方为绩效管理开始步骤，那绩效反馈则是绩效管理收尾步骤。现在有些企业比较轻视甚至忽略绩效反馈，面对职员，绩效考评结果就是一张绩效考评成绩表。其实这么做会对整个绩效管理实施产生极为不利影响，严重地甚至会使整个绩效管理实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使职员个体产生企业对其不信任错误认识，同时面对绩效考评，职员有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉机会和路径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效绩效反馈沟通，所实施绩效管理服务于绩效改善力度和可能性全部将会十分有限。所以，绩效管理实施人员务必需重视绩效反馈工作，连续地开展反馈沟通，主动同职员个体共同寻求改善以后绩效良策，从而使实施绩效管剪发挥其应有效果和功效。

    4.将绩效管理等同于绩效评定。 

    这是很多企业在实施绩效管理过程中一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理和绩效评定区分所在。绩效管理是指将企业远景、战略目标分解到组织和个体，并经过绩效计划、绩效教导、绩效评定和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系步骤所组成，其重视是职员未来绩效改善和提升，从而有利于推进组织战略目标实现。而绩效评定是指对企业职员过去一定时期内工作表现和工作结果给考评和评判，其着眼点是对职员过去绩效总结。从这两个概念上来看，二者着眼点和概念外延是不相同，绩效评定只是绩效管理过程中一个关键步骤，绩效管理功效正常发挥还需要其它多个步骤有效“辅助”。而且绩效管理四大步骤之间是有着严密逻辑关系，若是将绩效评定和绩效管理等同，能够说是打乱或违反了她们之间逻辑关系，这么既不利于发挥绩效管理功效，也不利于顺利实施绩效管理。

    5.权力设计和工作任务不相匹配，造成绩效管理流于形式。

    绩效管理实施是一项较为庞大系统工程。实施绩效管理影响面将会波及到企业各个部门，面对如此，作为实施绩效管理关键部门--人力资源部，只有拥有足够权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，部分企业人力资源部门权力仍停留在传统人事管理阶段时权力体系中，充当只是实施层面角色。在面对人力资源管理快速发展态势下，企业习惯性做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门权力没有加大，人员配置也比较少，造成企业所实施绩效管理根本不可能正常开展下去，最终在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面操作。同时这也造成有些企业人力资源管理人员认为工作压力大，工作满意度低,甚至其它板块人力资源管理工作全部受到了不良影响。

    从上述目前绩效管理在实施中所显现出问题，我们不难看出目前有些企业所实施绩效管理方法有三个最为显著特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其重视对职员过去行为方法和行为效果考评，而忽略相关培训和开发工作以改善后期绩效；二是绩效管理漠视了职员主观能动性力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门工作，职员只是单纯被考评对象，这么首先造成了职员主观能动性难以发挥，其次也造成职员以一个冷漠或心理对抗方法对待组织绩效管理。其三，人力资源部门权力设计不合理造成绩效管理不能有效实施，部门权力限制首先使绩效管理难以建立威信，其次使部门协调也受到了不应有阻碍。所以，面对所显现问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新计划整个绩效管理实施。
二、实施绩效管理应坚持多个理念

    只有在绩效管理实施过程中融入正确理念，建立对绩效管理正确定识，才能有利于避免绩效管理步入绩效管理困境或带来不良效果。通常来讲，绩效管理实施应遵照以下多个理念：

    1.绩效管理是整个人力资源管理关键，其实施效果将直接影响到企业人力资源管理其它工作开展。绩效管理工作基础上能够称之为承前启后一项工作。它既是对职员前阶段工作成绩一次评价，又直接为后阶段职员培训、薪酬福利发放、职员个人职业生涯发展和企业文化建设等提升客观参考依据。绩效管理怎样实施，实施效果怎样也就关系到整个人力资源管理系统有效运转。企业管理人员要想充足人力资源管理系统应有强大功效，首先就要将绩效管理定在人力资源管理关键，采取谨慎和重视、负责态度操作绩效管理每一步骤。

    2.绩效管理目标不是绩效考评，而是整个组织整体战略目标达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一个关键手段性工具，而非一个管理目标。任何管理活动开展全部是为了实现组织战略目标,绩效管理也不例外。所以，绩效管理不能仅停留在对组织组员考评和评定之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理看成实现组织战略目标关键工具，利用这个工具促进组织组员改善工作绩效，从而提升整个企业运转绩效，促成企业战略目标实现。

    3.绩效管理既要重视结果，也要重视过程。所谓绩效管理既要重视结果，也要重视过程是指绩效管理人员首先要重视绩效考评结果利用，其次也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求不是职员前阶段工作业绩怎样，而追求是经过实施绩效管理来促进职员绩效管理改善。而影响职员绩效改善原因是很多。其既包含客观原因，也包含主观原因。绩效管理就应该经过绩效管理实施过程中各个步骤，立即正确了解组织中存在问题和对绩效管理制度进行监控，并不停和职员沟通和协调，努力争取使绩效评定反馈结果真实、正确，可靠。

    4.绩效管理导入要重视和企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织组员行为作风和认可价值规范和行为规范。组织文化深入到组织环境中每一个角落。在引进优异管理理念和绩效考评方法、评定指标确实定等来制订绩效管理制度时，必需要考虑到本企业组织文化，仔细斟酌和判别确定绩效管理制度是否和本组织文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业实际出发制订绩效管理制度。一味强制推行反而会造成事倍功半效果出现。

    5.绩效管理实施要坚持公开透明和全员参与标准。正如前面所说，绩效管理只是一个管理工具，不含有什么神秘性。不过目前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化操作，人为原因干扰太大。同时将绩效评定结果和被评定对象薪酬和职务升降亲密相关，首先造成部分人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到她个人职业生涯发展，其次又造成部分人对绩效管理实施以漠然态度来对待。她们认为绩效管理实施只是相关管理人员事，我们充其量不过是一个被动考评者。其实，从本质上来讲，绩效管理必需坚持公开标准和广泛参与标准，绩效管理实施只有坚持了公开透明，让全体组织组员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理神秘面纱，才是真正意义上绩效管理。

    三、绩效管理具体实施准备条件

    在导入绩效管理方法，利用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审阅是否完善了下面三个准备条件：

    1.部门权力体系设计是否合理。这里所说部门权力设计是否合理是指部门被给予权力是否和其所负担工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能首先从外显层面上确保工作任务得到切实有效实施，其次从内显层面上使实施人乐于实施相关制度和被给予工作任务。如企业对人力资源部门定位是决议部门还是实施部门，若是企业需求人力资源管理水平仅只是传统人事下工作任务和管理水平，将人力资源部门定在实施部门是能够胜任其被给予工作任务。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业绩效提升，人力资源部门只有定在决议部门才能确保此项方法能够真正发挥其应有功效。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要利用系统思维方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法实施全部离不开部门本身所给予应有权力作后盾支持。所以，企业在导入绩效管理方法时，首先一步就是审阅部门权力体系设计是否能够保障绩效管理制度顺利、有效实施。

    2.确定绩效管理策略是否和企业文化相协调。企业文化作为企业在长久生产经营实践过程中逐步沉淀、积累而形成，并为企业大多数组员所遵守和认可价值规范和行规范，其所蕴含隐性力量是任何其它企业制度全部不可和之比拟。面对绩效管理实施准备工作，企业务必需将确定绩效管理策略和企业本身文化相比较，审阅二者是否相协调。若是二者难以相匹配，企业就需要对确定绩效管理策略进行合适调整和完善。因为只有和企业文化相协调管理策略，才能得到组织组员真正认可和有效实施。要是强制推行和企业文化相协调管理策略不仅难以取得令人满意管理效果，而且也有可能使企业多年沉淀企业文化得到严重损害。

    3.必需宣传沟通工作是否完成。沟通一直是人力资源管理过程中一个永恒话题，实施绩效管理更是需要各个层面管理人员之间，职员之间，管理人员和职员之间展开连续有效沟通。这里所说做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考评对象主动传输绩效管理目标、策略、方法和企业相关配套服务制度，使其首先能够从心理和理念层面上对绩效管理有一个比较清楚认识，其次从行为层面上知晓应该做什么和怎样作问题。开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理实施安排一个估计性检验，让广大职员来审阅企业立即要实施管理策略，又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使广大职员能够给合适时间认识和接收绩效管理。
四、绩效管理具体实施方法探讨

    就绩效管理具体实施来讲，绩效管理关键由制订绩效计划，编制绩效评定指标，对绩效评定人员开展培训，实施绩效评定，开展绩效反馈面谈和绩效结果应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段实施细节。

    （一）制订绩效计划阶段。绩效计划是指管理者和职员共同讨论，就实现目标时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定职员以什么样步骤，完成什么样工作和达成什么样绩效目标一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划关键包含两大部分，一部分是指绩效管理实施具体计划，一部分就是指绩效目标确实定。通常来讲，制订具体绩效实施计划关键是对绩效管理整个步骤运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体计划，如在哪一具体时间段开展什么工作和谁来做，做具体效果要达成什么水平和层次等细节性问题。在制订具体绩效实施计划需要注意是绩效实施计划努力争取切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化，切实可行实施计划才能有效指导实施过程每一步骤，而采取隐晦或过于宏观字眼描述计划不仅会影响实施力，甚至会误导整个绩效管理实施。

    至于制订绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制订绩效目标要起源和支撑企业战略目标实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理落脚点和归宿点；第二，尽可能采取参与性方法制订广大职员认同绩效目标因为只有企业和职员双方认可绩效目标才能对职员产生实质性激励和导向作用。同时融入于职员智慧绩效目标也有利于顾全目标现实性和可操作性。具体来讲，制订一个可行绩效目标要做好三方面工作：其一，搞清企业未来一段时间内战略目标，并依据企业现有实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，搞清部门和岗位职责，并依据其分解企业层次绩效目标，形成各部门和各岗位本身绩效目标；第三，制订绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制订绩效目标能够和企业内外现有环境情况和外来估计环境走势相协调。

    （二）编制绩效评定指标阶段。假如已经制订了一份完善绩效目标，那么编制绩效评定指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标全部是起源和服务于绩效目标实现，一旦绩效目标被确定，那企业就能够依据实现目标所需支持原因设定绩效评定指标。通常来讲，编制绩效评定指标可采取SMART标准进行设定，S代表具体（Specific）,指绩效考评要切中特定指标；M代表可度量（Measurable）,指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性（Realisitic）,指绩效指标是实在、可衡量和观察；T代表时限（Time-bound）,是指完成绩效指标有特定时限。依据SMART标准构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下多个问题：首先坚持能够量化指标一定要量化，不能量化指标切勿勉强量化。指标量化当然能够使评定结果愈加客观、正确。但若是将有些不能量化指标也勉强量化，不仅难以获取正确信息，反而会使整体绩效评定效果降低。其次，评定标准要坚持适度标准。若是评定标准过严，评定结果则会使部分人丧失工作热情，若评定标准太松，又不利于对职员起到鞭策和激励作用。只有将评定标准设计松严适当，才能真正发挥绩效评定作用。其三，评定指标要针对不一样工作岗位性质而设定。评定指标设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位性质和特点是不一样，比如要求业务人员和保安人员一样重视考勤，这就显然不适宜，将评定指标和工作特点相集合，这现有利于提升整体绩效评定科学性，也有利于让组织组员愿意接收绩效评定。其四，评定指标制订必需经过民主协商，一致认同。这里关键是为了确保评定指标公正性和合理性。

    （三）对负责绩效评定人员进行培训。关键是对负责绩效评定人员技能和职业道德进行培训。绩效评定是一项很关键工作，而又是一项轻易受人为原因干扰工作，基于保障绩效评定反馈信息真实可靠，我们有必需对这类人员实施相关培训，使她们能够以高尚职业道德和较高工作技能，实事求是推进绩效评定工作。当然，在对负责绩效评定人员展开培训第一步还在于绩效评定人员界定，所谓绩效评定人员就是指参与企业绩效评定工作相关组织组员，具体讲，有六大类绩效评定人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘考评教授或顾问。只有明确界定了绩效评定人员才能有针对性开展评定培训工作。至于培训内容则关键是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德培训是指经过利害关系学习和认知来塑造评定者负责工作态度和工作精神，使其本着对企业和职员负责职业操守完成和之相关考评细节工作；而对工作技能进行培训关键是让考评者知道怎样选择评价工具，怎样把握评价标准和怎样解读企业相关政策。

    （四）绩效评定实施阶段。实施阶段是整个绩效管理关键阶段。因为所实施效果怎样将直接关系到所得出绩效评定结果公正性，进而关系到依据评定结果所制订人力资源管理政策正确性和可操作性。就评定实施来讲，其关键包含两方面内容：其一，绩效考评方法选择，在确定了绩效指标以后怎样选择适宜合适方法获取真实可靠绩效信息仍是需要关键把握问题；其二是实施过程监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。通常来讲，绩效考评方法选择关键是依据待评定职位工作内容特征来确定，如有职位适合于关键事件法进行考评，而有职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要就是有针对性选择考评方法。对实施过程监控则关键是做好两件事：其一，本着认真、负责态度搜集、分析和汇总数据信息，因为所搜集数据现有利于为绩效评定结果制订提供客观、公正事实依据，也有利于为后期绩效改善提供正确诊疗策略；其二，连续不停开展绩效沟通，经过连续不停绩效沟通首先能够立即依据现实环境改变变更绩效目标，从而确保目标动态性和可操作性，其次有利于协调绩效管理在实施过程中因为人为原因干扰所产生不利问题，主动稳妥推进绩效管理实施。

    （五）绩效评定结果反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽略或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理目标不是绩效评定，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向职员反馈之前，应立即和职员进行正式有效沟通，共同商讨存在问题和制订对应对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关心和凝聚力和实现企业目标互惠过程。经过绩效反馈面谈既表示了组织对职员关心，增强职员组织归属感和工作满意感，也有利于帮助职员查找绩效不佳原因所在，和职员一起制订下一绩效周期计划，来提升职员绩效，推进职员个人职业生涯发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业怎样才能做好企业绩效沟通呢﹖依据笔者来看，绩效反馈沟通能够按以下步骤实施：（1）沟通对象分类。实施反馈沟通第一步就应依据考评表和考评结果所反应出信息将被考评者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通对象从横向层次和纵向层次展开分类。（2）绩效沟通总目标和分目标定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通总目标是经过和职员开展沟通来提升职员工作绩效，从而带动企业战略目标达成。而确立绩效管理分目标实际上也就是针对每次具体沟通所确定一个沟通期望。如经过这次沟通我要向职员传输什么信息？沟通以后要达成怎样沟通效果等部分较为具体具体目标。但要注意是分目标确实立一定要有针对性，要从评定表和工作分析表中提炼出依据性信息。（3）全方面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为何会得到这么考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改善。（4）选择适宜场所和时机。合适沟通时机通常应选择在双方全部认可并有空闲时间段进行。至于适宜沟通环境，其应含有两个特征：第一，含有正规性和权威性。通常能够选择在会议室或专门办公室进行，让沟通对象意识到企业对此次沟通重视；其二，不含有干扰性原因存在。舒悦沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员进出，电话铃声等。（5）制订沟通提要。具体来讲，沟通提要应分为两类，一类是沟通计划，其关键是对沟通全过程一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参与等；另一类就是面谈提要，其关键是细化到对一个具体沟通对象沟通安排，如问什么样问题，怎样统计，首先问哪些问题等。制订沟通提要要注意有针对性和有选择性，首先要使绩效沟通达成好效果，其次又要注意沟通效率。

    （六）绩效评定结果应用阶段。绩效评定结果关键集中于两方面应用，首先是绩效奖惩，如职员工资调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等方法；其次就是绩效提升，企业需要经过绩效评定结果所反应出问题制订服务于下一周期绩效改善计划。就两方面关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展两方面。假如将评定结果应用只停留在职员工资调整，职务晋升，相关人员惩戒，而不重视评定结果所揭示问题所在，主动采取对应对策来处理这些问题，预防扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于职员个体职业生涯有序发展。不过若不采取对应绩效激励方法，那所制订绩效改善计划也难以得到有效实施。所以,企业就应将这两个方面综合起来共同利用于企业绩效发展.

    而具体讲,绩效激励关键是采取正激励和负激励相结合策略,坚持做到应奖励人员给关键奖励,应处罚人员大力处罚公平标准,避免步入奖惩无效境地.而绩效计划则关键是经过评定结果寻求绩效不佳源头,并采取和之对应对策来服务于后期绩效提升,如若是经营步骤层面存在不合理之处则应着手于经营步骤重新计划,若是职员技能和知识水平和完成绩效目标能力需求存在差距,则应在审阅绩效目标合理性同时,对职员开展有针对性知识技能培训。

    绩效管理作为一项较为复杂系统工程，在实施过程中面临很多步骤全部需要我们仔细斟酌、谨慎操作，不然所实施绩效管理不仅难以对组织目标实现起主动推进作用，反而会对组织目标实现起消极阻碍作用。所以，企业在实施绩效管理时，既要注意整个步骤整体计划，又要重视管理理念改善，管理方法优化，利用适宜本企业文化管理工具实施绩效管理，从而使绩效管理实施有利于企业战略目标实现。