绩效考核负作用的避免解决方案样本.doc
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1、避免绩效考评负作用十一个处理方案处理方案一:绩效管理,别让考评绊住了脚 绩效管理和绩效考评实在是两个差异很大约念,二者既不能混淆,更不能等同。 综观绩效管理理论和实践,能够看出,谈考评多于谈管理,谈结果多于谈过程,能从系统见解看待绩效管理人更是不多见。谈绩效言必称考评,谈考评言必称量化,似乎除了考评和指标量化,绩效管理再也无其它东西可言,似乎做了指标量化,做了考评就是做了绩效管理。 仔细研究绩效管理理论,我们能够发觉,我们对绩效管理认识是多么错误,绩效管理和绩效考评实在是两个差异很大约念,二者既不能混淆,更不能等同。 一、概念 1、绩效管理是职员和经理就绩效问题所进行双向沟通一个过程。在这个过
2、程中,经理和职员在沟通基础上,帮助职员定立绩效发展目标,然后经过过程沟通,对职员绩效能力进行教导,帮助职员不停实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效总结,经理经过科学手段和工具对职员绩效进行考评,确立职员绩效等级,找出职员绩效不足,进而制订对应改善计划,帮助职员改善绩效提升中缺点和不足,使职员朝更高绩效目标前进。 总结一句话,绩效管理是经理和职员对话过程,目标是为了帮助职员提升绩效能力,使职员努力和企业远景计划和目标任务一致,使职员和企业实现同时发展。 2、绩效考评:绩效考评是对职员一段时间工作、绩效目标等进行考评,是前段时间工作总结,同时考评结果为相关人事决议(晋升、解聘、加薪、奖金)等
3、提供依据。 二、区分 1、绩效管理是一个完整系统,绩效考评只是这个系统中一部分; 2、绩效管理是一个过程,重视过程管理,而绩效考评是一个阶段性总结; 3、绩效管理含有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效计划企业和职员未来发展,而绩效考评则是回顾过去一个阶段结果,不含有前瞻性; 4、绩效管理有着完善计划、监督和控制手段和方法,而绩效考评只是考评一个手段; 5、绩效管理重视能力培养,而绩效考评则只重视成绩大小; 6、绩效管理能建立经理和职员之间绩效合作伙伴关系,而绩效考评则使经理和职员站到了对立两面,距离越来越远,制造担心气氛和关系; 三、联络 二者联络是绩效考评是绩效管理一个不可或缺组
4、成部分,经过绩效考评能够为企业绩效管理改善提供资料,帮助企业不停提升绩效管理水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助职员提升绩效能力,帮助企业取得理想绩效水平。 四、考评绊住了管理者脚 在企业绩效管理实践中,很多管理者只是认识到了绩效考评作用,认为经过绩效考评能够将职员绩效水平区分开,能够依据绩效考评结果进行职务变动决议,能够决定涨薪差异,能够决定培训实施等,认为做到这些就是做好了绩效管理。 所以,在企业具体操作绩效管理时,断章取义地将绩效考评定义成绩效管理,一门心思地设计绩效考评表格,设计考评指标,研究指标量化可能性,让数字说话。你不能不说,企业管理者在怎样实施绩效考评,着实
5、是下了一番工夫,为了能够取得考评真经和秘籍,她们甚至不惜重金聘用咨询企业做绩效设计方案,做关键绩效考评指标(KPI)。 不过做来做去,却总也逃不出考评陷阱,总也发觉不了十全十美考评方法,指标量化总是不能尽如人意,考评表面文章,形式主义依旧十分显著,考评造成经理厌烦、职员害怕局面仍然没有得到有效改善,该存在问题仍然存在,该处理问题没有处理。 这么做绩效路子,使得管理者就像被考评绊住了脚,无法前进和提升。 五、绩效管理,别让考评绊住了脚 考评当然关键,考评指标量化也很关键,但一定明确,她们不是绩效管理全部,也不能根本处理管理中存在问题。要使考评成为顺利肯定,成为受人喜爱东西,过程管理一定不能省略,
6、系统建立、过程努力才是处理绩效考评难题关键。 不让考评绊住脚,首先处理绩效观念问题,树立管理出绩效,而非考评出绩效观念。绩效一定是管理出来,而非考评出来。 建立P-D-C-A绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检验、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、连续不停过程沟通、做文档统计、绩效考评、绩效管理诊疗和提升五步一循环。 经过这么五步一循环操作,真正建立起企业绩效管理体系,将绩效关注点落脚在管理提升上,融入到管理活动过程中,在企业管理者中树立绩效管理不是额外工作,而是工作方法和管理方法改变观念。使管理者明白经过实施绩效管理是为了建立管理者和职员绩效合作伙伴关系,而不是为
7、了制造对立,经过完善绩效管理体系操作,一定能很大程度上消除管理者和职员之间对,营造一个共同发明绩效良性循环管理环境。 确立绩效管理远期目标,着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理,绩效管理在短期内可能受不到什么显著效果,甚至可能出现部分不良反应,受到部分外来阻力。不过企业管理层一定不能浅尝辄止,盲目下结论,盲目判定。给绩效管理三年观察期,以足够耐心和爱心去培育它成长,可能到了三年时候,你想放全部放不下了。 结束语:谈绩效一定要从管理角度出发,系统地看待它,千万别让考评绊住了脚。处理方案二:挤掉绩效考评泡沫 在数字繁荣、职员努力和业绩增加前提下,企业可连续发展能力却下降了,有甚至出现了严重危机。
8、 绩效考评是人力资源管理中焦点问题,也是难点问题。有调查资料表明,90以上企业对自己绩效考评是不满意。绩效考评问题一个关键表现,就是形成绩效泡沫,表面上看起来企业销售生产空前繁荣、职员行为规范有序、企业业绩不停增加、甚至出现短期盈利,但这些全部是泡沫,在数字繁荣、职员努力和业绩增加前提下,企业可连续发展能力却下降了,有甚至出现了严重危机。 一、绩效泡沫类型和表现 (一)数字泡沫 因为要考评绩效,就必需把多种工作要素量化。考评者为了真实全方面了解被考评者工作情况,为了尽可能避免主观原因过多干扰,大家总期望考评能够尽可能客观量化,以反应职员真实水平。从被考评者角度来说,因为考评和个人收入亲密相关,
9、所以,在制订考评要素时,为了强调部门工作量大和关键程度高,不停增加部门工作考评项目数量、工作难度、工作压力。于是考评规则越来越细,考评周期越来越短,考评表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考评、事事有考评,凡考评就有数字结果。在数字就是一切主导下,考评数据越来越多,看起来十分规范,结果却没有多大意义。所以考评正确性和可操作性常常是相互背离,不停观察统计、评价打分、沟通反馈,对考评者来说,考评成为一件劳心费力苦差,对被考评者来说,考评成为一件繁琐事情,还影响了正常工作。 (二)行为泡沫 因为绩效考评和个人收入亲密相关,职员势必以考评指标为导向,考评细则中有要求事情就做,考评细则没有要求事情就不
10、做。办公室文员为了达成考评标准,天天上班不迟到、不早退、不违纪,但分外事情一件也不做,因为考评细则没有要求。事情做到什么水平,也是看考评要求,于是职员成为了争工分机器,看起来企业职员每个人全部在忙忙碌碌,文员为了博得考评者好印象不停在敲打键盘,甚至加班;销售人员为了完成销售指标整天在外面奔波;研发团体一个礼拜就提出一个产品方案;企业高管天天开会研究处理问题。但这些全部是泡沫,全部是为了完成考评细则和标准而做,并不是从企业长远发展而做行为。职员工作爱好、热情、发明性和团体精神这些极有价值东西被考评要素和标准所替换了。 (三)业绩泡沫 在绩效考评指挥棒下,职员工作业绩和企业利润取得了较大提升,甚至
11、出现飞跃,但这一样是泡沫。首先,因为职员绩效考评结果和其工作目标亲密相关,在考评指挥棒下,职员更倾向于提出轻易实现目标,其结果是人人全部达成了良好业绩指标,职员挑战精神消失了。其次,为了业绩考评优异,职员更清楚于做那些立即能产生结果行为,即追求个人眼前利益。生产工人为了完成生产定额,水龙头坏了视而不见,也不向管理部门汇报;销售人员为了达成完成销售任务目标,不惜置企业信誉于不顾,采取贿赂手段,取得政府支持;财务人员为了快速收款,不惜破坏企业和用户多年来默契;研发人员为了完成研发任务,不惜剽窃她人专利,以降低研发周期。索尼企业前常务董事天外伺朗甚至认为“因实施绩效主义,索尼企业内追求眼前利益风气蔓
12、延。这么一来,短期内难见效益工作,比如产品质量检验和老化处理工序全部受到轻视。” 二、绩效泡沫产生原因 (一)绩效考评和企业战略脱钩 依据财富杂志(1999年)一项调查显示,“有超出百分之七十企业失败真正原因不是因为策略不好,而是落实实施不到位”。因为战略管理引入中国时间还不长,所以,相当一部分企业绩效考评指标选择缺乏同企业发展战略联络,企业绩效考评资源未能得到充足挖掘。 绩效考评是一个很好工具,不过,当企业管理者不能很好把企业战略目标和她们日常营运活动联络起来,不能意识到绩效考评和企业战略内在联络,当然就不能推进企业战略成功实施。企业战略目标不明确,绩效考评就会没有方向,没相关键,专注于细枝
13、末节考评,其结果是考评项目越来越多,考评指标越来越细,考评周期越来越短。如某企业考评指标关键包含四个层面,即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基础没有战略分解指标,其结果是在绩效考评上下功夫不小,但可能对企业发展促进作用并不是很显著。 因为绩效指标不能和企业战略发展需求充足相连,也不能真实和全方面地度量各工作团体及职员实际工作绩效,所以也就不能正确判定其行为和企业要求之间拟合程度。对于职员来说,企业战略目标和绩效考评脱节,职员看不到绩效达成和企业战略实现关系,势必出现盲目最求考评分数短期逐利行为。 (二)绩效考评和企业文化脱节 出现泡沫绩效另一个
14、原因就是绩效考评和企业文化脱节。任何管理工具和模式导入,全部必需首先适应企业文化,然后再在融合中改善企业文化。每个企业全部在其发展过程中形成了本身独特企业文化,企业文化浓缩是企业价值取向,发展目标,精神理念,并为企业发展支撑着无形力量,能转化为职员精神动力,也是企业可连续发展动力源泉。绩效考评是一个不错外来工具,当绩效考评标准和指标和企业文化出现冲突时,对企业文化破坏是显而易见,企业文化破坏又成为企业可连续发展障碍,牺牲是企业长久利益。在索尼充满活力、蓬勃发展时期,企业内流行这么说法:“假如你真有了新点子,来”,职员根本不畏惧上司权威,上司也欣赏和信任这么部下。索尼企业绩效考评脱离了企业原有企
15、业文化中创新精神、团体精神和挑战精神,其永续发展动力消逝了。 职员绩效当然关键,应成为职员业绩考评关键依据,但企业同时也应了解职员怎样取得绩效。有职员经过欺骗手段来增加销售额,即使绩效不错,但却违反了企业诚信标准,给企业长久发展带来大于其个人业绩损失。 (三)盲目追求指标量化,关键性绩效指标缺失 从定性一维考评到定量多维考评,中国企业绩效考评越来越程序化、数量化,多数企业期望能在正确“算分”中“算”出公平、公正。为此,人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多记分题目,在月末、年末更是不辞辛劳地为每位职员计算各考评项得分。在一些考评者看来,考评结果越正确越好,考评方法越时髦越能表现绩效管理水平
16、之高。其兢兢业业之心虽难能可贵,但遗憾是,这种耗财费力庞大考评工程为企业赢得不是业绩连续攀升,而是人际关系担心和关键人才外流,得到是数字泡沫。 合理科学考评指标是整个考评工作基础和前提条件。考评指标并非越细致越好,它必需简单明了、轻易操作,同时还应该能够科学地反应工作中和绩效亲密相关关键原因,即KPI(关键绩效指标)。关键性绩效指标缺失和定义错误,是绩效数字泡沫关键原因。 (四)绩效考评和利益挂钩引发考评失调 绩效考评结果通常是岗位绩效工资/奖金决定性原因,因为绩效考评和职员利益高度相关,常常引发职员考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来行为和企业最好利益相反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.
17、R.斯彼德曾经说:“不管是等级评定法、序列比较法、强制百分比法、情境模拟法,还是所谓360度评定,全部难免犯一个只治标错误。这只是考评了轻易考评事而非最关键事。绩效考评结果用来帮助团体组员提升管理及完成工作能力时,是很珍贵,但当考评结果和奖惩紧密联络时,职员考评失调就出现了,一旦出现考评失调现象,即使企业具体数字可能有所上升,职员工作行为得到加强,但真正关键绩效却将越变越糟。职员为了得到好考评结果,自我培训、团体精神、创新精神和企业长远利益全部被忽略了。 处理方案三:忘记绩效评定吧! “你能够说我是笨蛋,也能够说我是叛逆者,但我就是看不出绩效评定有丝毫建设性意义”,本文作者、UCLA管理学教授
18、Samuel如是说。在Samuel看来,绩效评定打击士气、损坏团体合作,它和企业整体绩效站在对立面。 Failing Grade * The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. * The Problems: Thats not most peoples experience with performance reviews. I
19、nevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd; people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Perf
20、ormance previews instead of reviews. In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The bosss skin is now
21、in the game. ()处理方案四:到底什么才是绩效管理? 1、绩效管理,2、系统化,3、合作伙伴,4、没有意外。经过这多个关键词,我们能很快地抓住绩效管理精神实质,正确地认识和了解绩效管理。 到底什么才是绩效管理?什么是绩效管理,怎样了解绩效管理? 本文选择了绩效管理中多个关键词,进行解读,期望能起到提要挈领作用,经过这多个关键词,使我们能很快地抓住绩效管理精神实质,正确地认识和了解绩效管理。这多个关键词是:1、绩效管理,2、系统化,3、合作伙伴,4、没有意外。对HR经理来说,最头疼工作恐怕非绩效管理莫属, HR经理们在绩效管理上花心思最多,用时间最长,但收效却最少,出力不讨好,怎能不
22、烦恼? 相关怎样推行绩效管理,怎样使之落到实处,业界也做了大量讨论和研究,其中不乏优异方案和措施。这里,笔者从理念角度,对包含绩效管理多个关键词做一个解读,以做抛砖引玉之用。关键词一:绩效管理做绩效管理之初,我们首先必需明确概念,首先对什么是绩效管理做一个深入透彻剖析,避免从一开始就走错了方向。关键解读绩效管理概念很必需,毕竟还有很多HR经理不能够正确了解它概念,更没有能够很好地将其传达给经理和职员,以致于在经理和职员之间造成了误区认识,使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。相关绩效管理概念,现在比较流行解释是:“绩效管理是一个经理和职员连续不停双向沟通过程。在这个过程中,经理和职员就绩效目标达
23、成一致,经理作为职员教导员、教练帮助职员不停提升能力以使绩效目标得以达成,最终使职员达成绩效目标要求,取得本身能力提升,最大程度地激发职员潜能”。从这个不算复杂概念解释里,我们能够深入取得以下信息:1、绩效管理是一个管理过程,而非阶段性绩效考评,绩效考评和绩效管理不等同。假如你能够从一开始就用管理过程观念了解和传达绩效管理理念,你就能愈加好地取得职员信任和直线经理支持,绩效管理取得成功可能性就更大。2、绩效管理过程由经理和职员共同努力达成。在绩效管理实施过程中,经理不是单打独斗,职员也不是孤独行者,绩效管理目标实现需要经理和职员共同努力,离开任何一方配合,绩效管理全部将流于形式,招致失败。3、
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