领导力高层管理研究报告(4)样本.doc
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1、总第211期 03月08日引爆思想,引发行动实用高层管理研究汇报 综合了解 1领导须有新思索和行动 1化退货为优势 4对“改变”迷思 4正确测量职员工作成效 5简单管理专题 6简单就是好生意 6附文:哪些步骤能够简单化 8实例:曲线健身快过麦当劳 8成功品牌是简单品牌 11别让复杂吃掉你利润 15综合了解领导须有新思索和行动美国总统林肯曾说,“过去教条,不足以面对目前狂风暴雨。现在充满了挑战,我们必需有新思索、新行动。”这段话,正是今天大家对领导人殷切期盼原因,也是德鲁克基金会新出版未来领袖:新时代愿景、策略和实践一书,广受欢迎原因。为何领导人面临挑战越来越困难,过去技能和标准似乎全部失灵,不
2、敷使用?最关键原因就是挑战变得空前复杂。经典例子包含九一一事件、卡翠娜飓风和南亚大海啸,它们全部是牵涉广泛、影响深远复杂挑战,而且全部令人措手不及。现在挑战,可能是包含专业“技术性挑战”,也可能是需要新见解和处理方案“适应性挑战”,还有难以估计重大危机事件“关键性挑战”。有时候挑战甚至包含两到三种特质,愈加复杂。未来,复杂挑战会越来越多。未来挑战到底有什么不一样?未来领导人到底该含有什么样能力?未来领袖告诉你,新世纪领导人该含有六大新能力。能力1 整合性思索 响应未来复杂局面,领导人首要能力,就是整合。多数走下坡组织全部有看不见自我缺点盲点,这些组织不是苦于不能处理问题,而是苦于根本看不到问题
3、。因为缺乏整合性思索,以致于看不见多样化可能性,无法时时改善企业运作各个步骤。有两位企业家是经典整合型领导人IBM前实施长郭士纳,她能聚集全部部门、想法、感觉力量,去实现一个更丰富、更有效结果;美国西南航空创办人凯勒,身上同时整合了多个角色,包含职员教练、聆听董事、新商业概念挑战者和发明者、负责实施和评定营运经理,和眺望企业远景人。换句话说,整合型领导人就是,能既广且深地检视组织内多种人事物,然后灵活地整合组织资源、明快地整合传统和创新、适应新动态商业模式,再以协调合作方法处理问题。领导人要耳聪目明、面面俱到确实不轻易,其中最关键学习,就是学习倾听,能主动在她人言谈中搜寻多样见解。未来领导人,
4、要冷静、开放,接纳多种批评,知道培育组织内多个见解,并自觉地将这些见解应用到多项技能上,建立组织新方向、新可能和新处理方案。能够倾听,才能够深入衡量众多选项和可能性,并为不一样领域、部门、利害关系人搭起沟通协调桥梁。 能力2 人类学家文化洞察力很多领导人在推进改变时失败出局,原因之一,是大家常忘了,领导者最独特工作,是要处理文化问题。过去大家对于领导思索,太偏重心理学取向,过份关心领导者个人,而忽略了领导人所处文化和环境。尤其在全球一体化和区域经济整合洪流中,忽略了文化隔阂可能会衍生出重大问题。要真正了解文化影响,领导人应该向人类学家看齐,也就是在不一样组织、文化面前全部以谦卑心态,知道这世上
5、文化没有优劣之分,只有融不融入其中差异。领导人学习人类学家思索,首先得主动、不带色彩、深刻地认识自己所处文化,也就是有意识地觉察不一样国家和企业间差异。不管领导人未来是否要改变现有文化,全部得先了解这个给予你现在地位文化是什么。比如,采取新兴技术年轻企业文化,就和身处成熟市场老牌企业大不相同,只是特质不一样,没有优劣。假如领导人不了解文化力量,只是一味说“我要建立一个服务文化”或“我们要变成愈加团体导向文化”,企图移风易俗,只会撞得满头包。能力3 家庭诊疗师沟通力身处由知识工作者所组成企业,未来领导者必需以正确沟通,让组织健康而有效地运作。最有效学习对象,就是用沟通发明改变家庭诊疗师。过去大家
6、重视沟通技巧,忽略了沟通发生网络。人类系统是一个“角色网络”,领导者应尝试影响角色,而不是人。只要角色改变,自然会促成个人自发性改变,就能从沟通发明改变过程,将组织方向转往自己战略目标。这么由改变角色发明出网络改变,才能带动整个系统健康。比如,通用电气企业并购了一家意大利企业,即使二者文化差异很大,但合并后运作却很有效率。个中奥妙在于,通用电气并不直接处理和子企业工程部门沟通问题,而是经过整合对方会计系统,和实施六个标准差品管标准,来间接影响潜藏沟通障碍部门。能力4 像艺术家直觉面对改变越来越快、越来越复杂挑战,领导人必需有真知灼见,不仅要知道什么正在发生,还要知道应该让什么发生,而且必需深入
7、将自己洞见传达给她人,影响她人。这靠不是估计、说服,而是像艺术家一样,了解共通性、想象远景。艺术家很关键能力,是善于将普遍人类问题,展现为可见可闻经典作品。就如同画家面对画布通常,在还没下笔前,就预见了画布上景物布局。领导人要培养像艺术家直觉并不轻易,其中最难之处就在于保持随时学习和反省开放心灵。美国陆军“行动后检讨”模式很值得学习,就是要求每个参与行动官兵在事后讨论行动中优缺点,以做为下次行动借镜。另外,丰富经验才是艺术家直觉沃土,艺术家总是让自己体验各式各样事物和刺激,未来领导人要培养直觉,也就有赖多读、多看、多听、多走和多玩。能力5 正向价值观现在很多企业全部承受市场压力,尤其是上市企业
8、,这对企业发展是很不健康,让很多领导人汲汲营营于募资,有时筹钱压力甚至会造成领导人采行不老实“权宜之计”,是企业警讯。领导是长久工作。即使领导需要出色技术和专业能力,不然即使全力以赴,也是成绩平平。不过完全考虑专业、绩效,而缺乏道德意识,则组织终将缺乏投入感,四处碰壁,无认为继。而现在竞争越来越猛烈,恶质经营环境,愈加深领导挑战。企业正面教材少得可怜,甚至全部被嗜血媒体镜头所忽略了。以美国杂志为例,报导企业典范刊物极难生存,而渲染商业丑闻刊物却洛阳纸贵。前哈佛大学校长波克就警告,“增加政策方案知识,不足以处理当下层出不穷社会问题,强化大学生个人美德、伦理美德和公民美德,才是正本清源之道。”领导
9、还是要回归本质,以身作则尤其关键,才能长久发展。比如美体小铺创办人罗迪克,就时时提醒自己必需当年轻人楷模。罗迪克说,“我眼中领袖不是高坐象牙塔发表公告就行了,她同时得是道德标兵。她必需做部分事,让她手下年轻职员赞叹:天啊!她竟然愿意这么做,我又学到了一课!”能力6 倾听内在召唤让领导人对抗种种压力、挑战关键力量,其实常常不是外求知识或能力,而是内在召唤。就如仆人领导学所说,领导力终极境界就是“自我领导”(self-leadership),即驾驭自己内在智慧和勇气,去服务她人,也唯有如此,才能克服权力腐化倾向。智者说,生命并不是有待处理问题,而是有待响应召唤。只是,很多领导人对心中呼叫充耳不闻,
10、认为爬到了人生巅峰,忽略部分以前认为很蠢、但现在却格外有意义问题:我现在在做什么?我这么做意义是什么?怎样让我所作所为更有意义?这全部是有待回应召唤。爬上领导位置人,假如时时自忖这么问题,我们不仅会发觉生命追求意义,也会愈加肯定终生职志价值。知道倾听内心召唤领导人有三项共同特质:服务、热情、胜任。“服务”精神让领袖像仆人般诚恳地服务职员、用户、民众和自己;“热情”是杰出领袖乐在工作肯定结果;“胜任”则让领导人角色和行动配合无间。优异领导人能聆听自己心中召唤,甚至还能让职员能够聆听她们心中召唤,让每个人全部能由自己召唤开发天赋潜能。当职员全部能结合自己天赋、热情、需要和良心,则她们内在声音就会响
11、起,她们会体验到自己对组织独特征和关键性,从而乐于为组织发挥一己之潜力,最终造就一个伟大企业。管理大师彼得德鲁克在经典著作管理:任务、责任和实践中曾说,优异领导人除了满足全部利害关系人(用户、股东、公众)基础需求,还必需展现高度道德,而且厚植自我和她人力量。这段话也就是未来领导人缩影。未来领导人肯定是个聆听者,是个服务者,也是个激励者,整合和激发组织组员知识力量。能够为企业和社会发明更大价值,才会是未来真正领导人。化退货为优势斯隆管理评论最近一篇文章,以美国加州Road Runner Sports慢跑鞋制造企业为例,说明怎样化退货为优势。该企业从降低退货数量,和增加退货效率两方面同时着手。在降
12、低退货数量方面,企业很重视职员训练,期望她们能为用户做出专业购置提议,以降低以后因为鞋子不适合,用户必需退货情况,企业退货率,所以比业界平均低二至三成。在增加退货效率方面,企业收据全部附有一个退货标签,标签已写好退货地址、附上退货条码,就连邮资也已经预付。想要退鞋用户,只要撕下这个标签,将它贴在鞋盒上,就近送到任何一个优比速快递企业(UPS)据点,就可完成退费程序。对“改变”迷思CEO Refresher杂志近期文章指出,对于改变,企业普遍存在五大迷思:职员不喜爱改变,所以企业必需强迫她们。职员不喜爱不是改变,而是被改变,主管要让她们了解,为何需要改变。反对者会慢慢被说服。公开反正确职员,主管
13、或许可努力让她们认同,但默默反正确人却极难看出来。改变是一时。企业必需连续伴随环境而改变。改变全部很急遽。真正改变是一步步发生,忽然间一次大改变会让职员吃不消。需要改变是职员。改变是从上到下,主管必需以身作则。正确测量职员工作成效知道职员真正工作效率,应该是最基础管理问题之一。但要怎么做,才能正确测量职员工作成效?Business2.0杂志提醒,不正确测量方法,比没有任何测量方法更糟,会误导了真实情况。想要确定职员是否勤奋工作,能够从以下六个方向着手,制订一套有效测量方法:1.问询职员。没有些人比职员更了解自己工作细节,她们才真正知道,什么样才叫做把工作做得很好。主管不妨让职员参与制订测量工作
14、成效标准。2.顾及多个面向。职员工作中,反复实施部分占多少百分比?需要创意部分又占多少百分比?不能只计算实际看得到产出,也要顾及看不到动脑时间,这部分职员一样是辛勤工作。另外,即使在同一个职位上,不一样职员贡献可能不一样,不能把每名职员全部抓来,拿硬梆梆同一套标准,测量她们工作成效。比如,有一名工程师可能写程序速度很慢,但找程序错误却很快。假如光以她30天能写出多少程序来衡量,并没有涵盖她对企业全部贡献。主管能够拿职员和自己过去成绩比,不一定要拿职员和其它同事比,增加符合部分情况弹性。3.包含客观部分。测量应该包含客观标准。比如,这个月职员打了几通销售电话?完成了几份专案汇报?写出了多个电脑程
15、序?这是每个人全部能够看得到,比较不会有争议事实部分。4.包含主观部分。测量也应该包含主观标准,就是由主管来打分数部分。即使是属于主观部分,主管也应该努力争取数字化,而且拥有一贯标准,比如,每个月全部固定以一套标准帮职员打分数,年底绩效评定时才有扎实依据。另外,主管也能够请职员替自己打分数,看成一项参考性指标。5.不需要从零开始。测量职员工作成效,并不需要从零开始搜集资料,很多企业其实日常就已经握有可用参考资料,只是没有善加利用。6.职员不是独立完成工作。测量职员工作成效时,不要忘了考虑团体合作部分,就像打篮球,球员发挥助攻作用时,一样会被记上一笔。简单管理专题简单就是好生意复杂,不仅花费企业
16、成本,引发用户不满,还模糊企业焦点,占用了原本能够投入到更关键事情资源。所以,怎样把事情变“简单”,成了一门关键学问。降低复杂,不只能降低成本,还能带来营收成长。据德国贝恩顾问企业针对全球12个产业调查,最不复杂企业,营收成长速度,为产业平均1.7倍。糟糕是,只有28主管知道企业复杂根本原因;只有19主管知道复杂真正成本;只有22主管相信,她们产品发展步骤集中在满足未被满足用户需求上;只有25主管相信,自己企业有能力管理复杂。简单能够是好生意。最显著案例莫过于,多年来营运绩效良好西南航空、瑞安航空,全部强调不提供无须要服务,简化步骤,降低价格。另外,在日本很成功、强调快速QB House剪发厅
17、,将剪发简化,它没有繁复仪式,比如热毛巾、奉茶、按摩等,也不洗头,将整个剪发时间缩减为十分钟,费用从三千日圆降成一千日圆,成为快速发展连锁店。在健身产业,美国曲线健身中心,不把运动健身变成复杂、时髦活动,而用简单设备、简单运动方法,成功成为美国最大连锁店之一 。即使是在通常人认为复杂医疗产业,全部有企业成功靠简单杀出血路。MinuteClinic,是一家连锁诊所。大家一想到要上医院就头痛,但MinuteClinic做法恰恰相反。它口号是,Youre Sick,Were Quick。它只看一些特定病。患者不需要预约,每次看诊不会超出15分钟。因为没有复杂医疗设备,所以它成本很低。它大多设在大型卖
18、场里,病人只需要拿个呼叫器,就能够去逛街,等到轮到她了,呼叫器自然会提醒她。结果,用户满意度几乎百分之百。用心做更关键事情小王子一书作者圣修伯里曾经说:“达成完美,不是做到已经无法加上任何东西,而是做到已经没有任何东西能够去掉。”别认为追求简单,你能够更轻松:要变得更简单,你却要想得更多。你必需从用户角度回推过来,把任何过于复杂东西去掉。也就是说,剔除不关键功效、服务、步骤、表单,花更多力气,做关键东西。丰田等企业在全球推进精实方案,精神也就在此。它找出任何不合理,任何浪费地方,把力气花在刀口上。在品牌行销方面也是一样,和其叨叨絮絮强调产品各个优点,不如集中精神沟通一个简单品牌概念,会让用户印
19、象更深刻,威力更强大。要怎样把事情变简单,简单就是力量(Simplicity)一书作者简森指出,领导人饰演角色很关键。要更有效地组织你想法、问题或资讯,让她人更轻易了解你要传达讯息。为了追求简单,会强迫我们抓关键。其中一个关键关键就是,了解哪些事情最关键。比如,一家顾问企业知识长十二个月为企业省下7亿美元成本。她怎么做呢?把注意力放在最关键事情上。不管任务是什么,她每次开会所交代事项,绝对不超出一张A4纸。她认为以这种精简方法来沟通,最能强迫自己思索每件事情关键。宝洁企业有一个很著名文化,那就是“一页备忘录”做法,前任总裁哈尼斯表示:“一份将事实和意见区分开来简短书面汇报,就是我们决议基础。在
20、这个充斥着不可靠消息、数据环境里,长仅一页汇报是很有帮助。全部注意焦点全部会放在那些关键事情上。这份汇报作者必需很坚定地为这少数几件事负责。因为是少数几件事,所以责任会加重,连带也会比较可靠。”管得少,让你管得好任何一个经理人全部常对自己面正确工作感到庞杂,认为终日被时间追赶,但通用电气企业(GE)前任实施长韦尔奇,对于同时经营十三个事业,却似乎乐在其中。她秘诀是,把事情简单化。她认为,一个好管理者必需将生意简单化,设法建立一个“愈加快、更集中、更有目标”企业。她常常问自己五个问题,快速做出清楚决定。这五个问题就是:在全球市场上,你所处产业环境为何?过去三年中,你竞争对手做了些什么?在一样三年
21、里,你又做了什么?未来,她们会怎样攻击你?你又有什么计划能够超越她们?她不仅从这个角度思索自己工作,也这么要求职员。她说:“我工作不是去了解压缩机运转是否正常,而是要用这些问题挑战职员:我们应该自己制造这些商品?还是向意大利人买?未来五年内,自己做或向她人买,到底会有什么影响?假如我们自己做,对企业有什么好处?”她要求职员认清事情轻重缓急。只要职员掌握了优先次序,她就完全放手。“我没有经营GE,我领导GE。”“管得少就是管得好。”韦尔奇如是说。“简单是最终极复杂。”文艺复兴时期伟大艺术家达芬奇名言,可能正是“简单管理”最好注解。附文:哪些步骤能够简单化将事情“简化”,这个课题和时间相关,和利润
22、相关,和精力相关,更和士气和态度相关。管理顾问葛拉海(Bettina Ann Cfahek)在CEO Refresher杂志上指出,企业里很多繁文缛节和要求背后,关键是主其事者想要控制心理,结果,牺牲是效率、资源和士气。厚厚一叠步骤,让很多好想法无法沟通,让职员因为怕麻烦而懒得提出意见。所以,面对很多程序和要求,经理人应该自问:为何我们用这个方法来做?是谁在控制这个政策或程序?有时候,只是碍于某种传统,有时候是碍于某个人。这个政策所产生目标是什么?为了要让事情更有效率,更顺畅,这个程序中哪些步骤能够拿掉?照着这个政策和步骤做以后,结果呢?有没有达成目标?哪些政策或要求已过时了,需要重新翻新,方
23、便和现在目标和使命连结?实例:曲线健身快过麦当劳美国曲线(Curves)女子连锁健身中心,写下了多个值得一提数字。创建于1992年曲线,不只是美国健身市场龙头,市占率达成四成,也是全世界最大连锁健身中心,现在在42个国家总共拥有一万家连锁店。曲线健身中心到现在全部还是维持家族私营。1995年开放加盟以后,曲线成为史上成长最快连锁企业,现在已冲到了全球第10大连锁企业。依据曲线统计,麦当劳花了25年时间,开店家数才达成6千家,而曲线只花了7年时间就做到了。在美国,现在每两家麦当劳,平均就有1.5家曲线。曲线曾经表示,企业目标是成为健身界麦当劳。即使这个目标原意,指是规模和普及率,却也恰好说明了曲
24、线之所以成功关键,那就是,企业卖正是快餐健身。正如十月号美国企业杂志(Inc.)分析,曲线跟通常健身中心不一样,它拿掉了全部枝枝节节,回归到运动本身。这个简单经营方程式奏效了,在全球吸引了400万名会员。如同吃快餐,会员缴纳平价会费,上门随时就能够开始运动,而且每次只需30分钟,快速又方便。 简单方程式一:运动方法当会员走进曲线店面时,通常只会看到一个大房间,里面摆放了十台左右简单健身器材,全部面向内围成一个大圆圈。假如会员想要上有氧舞蹈课程,这里没有!想要洗三温暖,这里没有!想要自己在跑步机上快定一小时,这里也没有!就连四处走动肌肉男教练、运动完可洗掉汗水浴室、预防忘情运动时东西被偷寄物柜,
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