集团绩效考核手册与满意度调查表模板.doc

某集团
绩效考评手册
目 录

第一章 总则 1
1.1绩效考评意义 1
1.2绩效考评标准 1
1.3绩效考评周期 2
1.4 绩效考评适用对象 2
1.5 绩效考评关系 3
第二章 绩效考评内容 4
2.1季度绩效考评内容 4
2.2年度绩效考评内容 6
第三章 绩效考评评分 7
3.1考评评分标准 7
3.2 季度和年度考评总分--P值处理方法 8
3.3 考评等级评定中注意事项 9
第三章 绩效考评实施步骤 11
4.1绩效考评实施各阶段 11
4.2考评结果使用 11
第五章 绩效考评申诉 13
5.1申诉条件 13
5.2申诉形式 13
5.3申诉处理 13
5.4 申诉反馈 13
第六章 绩效考评文件使用和保留 14
6.1绩效考评文件保留 14
6.2绩效考评文件查阅权限 14
第七章 附录 15
7.1考评手册修订 15
7.2考评指标调整 15
7.3考评手册解释 15
附件： 16
附件一、季度考评表 16
附件二、年度考评表 18
附件三、绩效考评汇总表 20
附件四、部门满意度调查表 21
附件五、部门满意度调查汇总表 23
附件六、子企业满意度调查表 24
附件七、子企业满意度调查汇总表 26
附件八、考评申诉表 27
附件九、KPI考评评分标准表 28
附件十、能力考评评分说明表 29
第一章 总则
1.1绩效考评意义
第一条 绩效考评目标
¨ 经过对个人绩效进行管理和评定，提升个人工作能力和工作绩效，从而提升组织整体工作效能，最终实现组织战略目标
¨ 绩效考评是在一定时间内，科学、动态地衡量职员工作情况和效果考评方法，经过制订有效、客观考评标准，对职员进行评定，意在深入激发职员工作主动性和发明性，提升职员工作效率和基础素质
¨ 绩效考评使各级管理者明确了解下属工作情况，经过对下属工作绩效评定，管理者能充足了解本部门人力资源情况，有针对性地提出改善方法，有利于提升本部门工作效率
第二条 绩效考评用途
¨ 了解职员对组织业绩贡献
¨ 为职员薪酬决议提供依据
¨ 了解职员和部门对培训工作需要
¨ 为职员晋升、降职、调职和离职提供依据
¨ 为人力资源计划提供基础信息
1.2绩效考评标准
第三条 绩效考评标准：
¨ 公开标准：考评标准制订是经过协商和讨论完成，考评过程是公开、制度化
¨ 客观标准：用事实说话，评价判定建立在事实基础上
¨ 沟通标准：考评人在对被考评者进行绩效考评过程中，需要和被考评者进行充足沟通，听取被考评者对自己工作评价和意见，使考评结果公正、合理，能够促进绩效改善
¨ 时效性标准：绩效考评是对考评期内工作结果综合评价，不应将本考评期之前表现强加于此次考评结果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个结果来替换整个考评期业绩
1.3绩效考评周期
第四条 绩效考评时间安排
¨ 企业绩效考评包含季度绩效考评、年度绩效考评
¨ 季度考评十二个月开展四次，考评职员每三个月工作表现；考评实施时间是每三个月结束后第30天，具体以下：
第一季度考评时间是3月31日—4月15日
第二季度考评时间是6月30日—7月15日
第三季度考评时间是9月30日—10月15日
第四季度考评时间是12月31日—第二年1月15日
¨ 年度考评十二个月开展一次，年度考评时间是12月31日—第二年1月31日
1.4 绩效考评适用对象
第五条 绩效考评适适用于企业全部正式职员，但不适适用于以下人员：
¨ 企业总裁
¨ 股份企业总经理
¨ 兼职、特约人员
¨ 试用期职员
¨ 企业临时工岗位
¨ 季度考评期内累计不到岗超出1个月职员不参与本季度考评
¨ 年度考评期内累计不到岗超出3个月（包含请假和其它多种原因缺岗）职员不
参与本年度考评
1.5 绩效考评关系
第六条 绩效考评关系
¨ 被考评者是指接收考评对象，包含企业副总经理、各部门经理和一般职员
¨ 绩效考评者是被考评者直接管理上级，绩效考评者需要熟练掌握绩效考评相关表格、步骤、考评制度，做到和被考评者立即沟通和反馈，公正地完成考评工作
¨ 考评结果审核者是考评者直接上级即被考评者跨级上级，关键作用是对考评结果审核，接收被考评者对考评结果申述
¨ 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评定结果汇总上报总裁审定
¨ 总裁是考评结果最终审定者
第二章 绩效考评内容
2.1季度绩效考评内容
第七条 季度绩效考评内容
¨ 季度考评内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考评指标
¨ 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作产出
¨ 在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键2-5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标
¨ 制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合
¨ 选择KPI标准：一是对工作业绩产生重大影响工作内容，二是占用大量工作时间工作内容
第八条 KPI指标介绍
KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了表现岗位具体特点KPI指标，为表现某总部管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用KPI指标
¨ 季度工作评价：季度工作评价指标只在考评部门经理（或部门第一责任人）及以上职员时使用，关键考评该季度计划任务完成情况，包含完成数量、质量和效率；被考评职员提供季度工作总结汇报作为评价依据，该汇报包含计划内容和计划完成情况、该季度工作总结、和下季度工作提议及计划；直接上级参考季度工作总结汇报进行评分
¨ 内部满意度：内部满意度包含部门满意度和子企业满意度
1． 部门满意度：部门满意度由总部本部门以外全部其它部门评价， 评价部门责任人综合本部门内其它职员意见对被评价部门进行评分；具体内容见《部门满意度调查表》
2． 子企业满意度：子企业满意度关键评价对集团下属分、子企业业务指导工作，评价内容包含需求了解、处理问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子企业对口部门责任人对被评价部门进行评分
3． 内部满意度评价对象：和子、分企业各部门没有直接业务指导和管理关系部门（包含证券部、期货和对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子企业对口部门有直线领导和管理职能部门(包含人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子企业满意度，部门满意度和子企业满意度各占50%权重
4． 内部满意度统计：人力资源部搜集总部各部门满意度评分和子企业满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子企业对人力资源部内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理
¨ 其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它KPI指标依据职位具体工作而定
第九条 KPI指标体系
¨ KPI体系包含KPI组成表和计算方法说明表
¨ KPI组成表：KPI组成表内容包含KPI指标名称、指标说明、权重、信息起源、计算方法和考评目标；其中，KPI指标说明是指KPI指标具体内容；权重是指每一项KPI指标所占比重；信息起源是指评价该项指标所需数据或信息渠道；计算方法是指评分依据和标准
¨ 计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标细化，说明对该KPI指标进行评分维度，内容包含评分项目、权重、得分和加权得分
2.2年度绩效考评内容
第十条 年度绩效考评内容：年度绩效考评内容包含年度工作评价、能力、态度和季度KPI考评平均成绩
¨ 年度工作评价：年度工作评价考评年度计划完成情况。被考评职员提供年度工作总结，内容包含本年计划目标、计划完成情况、对上阶段工作总结、和下阶段工作计划；直接上级依据职员总结汇报进行评分
¨ 季度KPI考评平均成绩：整年季度KPI考评成绩平均值
¨ 能力考评：能力考评关键对被考评者所在岗位所需关键能力进行考评
¨ 态度考评：工作态度是职员对其所在岗位工作认知程度和努力程度；态度考评选择对工作业绩能够产生较大影响考评内容，如团体合作、工作主动主动性等
第三章 绩效考评评分
3.1考评评分标准
第十一条 季度考评评分
¨ KPI考评评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级标准以下：
1． 出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，而且完成任务数量、质量显著超出要求标准，得
到来自用户高度评价，给企业带来预期外较大收益
2． 优异，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成任务，在数量、质量上超出显著要求标准，取得用户满意，超出企业预期目标
3． 良好，6分，该项工作绩效达成常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意，达成企业预期目标
4． 需改善，4分，该项工作绩效基础达成常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户
投诉，并没有给企业造成较大不良影响
5． 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准要求，通常含有下列表现： 工作中出现较大失误，或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给企业造成较大损失或不良影响
6． 差，0分，该项工作绩效根本没有达成正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距很大，因为主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给企业造成大损失或不良
影响
¨ 考评评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必需有具体事例说明
第十二条 年度考评评分
¨ 年度工作评价：评分参考季度KPI打分标准，该项权重占年度考评成绩30%
¨ 态度考评评分：评分参考季度KPI打分标准，该项权重占年度考评成绩10%
¨ 能力考评评分：评分参考《能力考评评分说明表》, 该项权重占年度考评成绩10%
¨ 季度KPI考评平均成绩：整年季度KPI考评成绩算术平均成绩, 该项权重占年度考评成绩50%
3.2 季度和年度考评总分--P值处理方法
第十三条 季度和年度考评总分—P值计算方法
¨ 被考评人各项考评指标得分乘以权重再相加得出考评总分P值
第十四条 考评等级划分：全体职员考评得分划分为S、A、B、C、D五个等级
¨ S代表卓越，对应考评分值为7.50<P≤10.00
¨ A代表优异，对应考评分值为6.50<P≤7.50
¨ B代表良好，对应考评分值为5.50<P≤6.50
¨ C代表不合格，对应考评分值为4.50<P≤5.50
¨ D代表不胜任，对应考评分值为P≤4.50
对应考评分值仅供参考，最终等级确实定需要依据强制分配百分比把职员考评得分进行排队划分
第十五条 等级强制分布
¨ 考评结果为S级职员百分比不得高于被考评职员总数5%；考评结果为A级职员百分比不得高于被考评职员总数10%；考评结果为C级职员百分比不得低于被考评职员总数10%；考评结果为D级职员百分比不得低于被考评职员总数5%
¨ 假如考评结果基础符合上述百分比分布，则按该考评结果实施
¨ 假如职员考评得分整体偏高或偏低，则全体职员考评得分按高低次序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考评结果为S级职员百分比不得高于被考评职员总数5%；考评结果为A级职员百分比不得高于被考评职员总数10%；考评结果为C级职员百分比不得低于被考评职员总数10%；考评结果为D级职员百分比不得低于被考评职员总数5%
¨ 在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺
¨ 对于表现优异但没有被评为S、A等职员，能够由该职员直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证实，由总裁审批确定
¨ 总裁有权依据实际情况对考评结果等级分配进行调整
3.3 考评等级评定中注意事项
第十六条 考评评分注意事项
¨ 各级考评人在评分时应该合理客观，自觉控制百分比
¨ 经人力资源部核实，对于打分不符实，需对被考评人重新考评；并报请总裁同意，对考评人当期考评结果降一个等级处理
第十七条 关键事件说明
¨ 当被考评人单项考评指标得分为10和2、0时，考评人需要有具体经典事例说明，并填写《关键事件说明表》，和考评表一起提交人力资源部
¨ 当被考评人年度能力考评得分小于等于3分或大于等于8分时，考评人需要有具体经典事例说明，并填写《关键事件说明表》，和考评表一起提交人力资源部
第十八条 当职员考评等级为D时，该职员跨级领导需要和其进行面谈沟通
第十九条 当职员考评等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定
第四章 绩效考评实施步骤
4.1绩效考评实施各阶段
第二十条 整个绩效考评过程分为3个阶段，组成完整绩效管理循环 。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考评阶段
第二十一条 计划沟通步骤
¨ 第一步，考评人和被考评人进行上一个考评期目标完成情况和绩效考评情况回顾
¨ 第二步，考评人和被考评人明确考评期内工作任务、工作关键、需要完成目标
第二十二条 计划实施阶段
¨ 被考评人根据本考评期工作计划开展工作，达成工作目标
¨ 考评人依据工作计划，指导、监督、协调下属职员工作进程，并统计关键工作表现
第二十三条 考评阶段分绩效评定、绩效审核和结果反馈三个步骤
¨ 绩效评定：考评人依据被考评人在考评期内工作表现和考评标准，对被考评者评分
¨ 绩效审核：被考评者跨级领导和人力资源部对考评结果进行审核，并负责处理绩效评定过程中所发生争议
¨ 结果反馈：人力资源部将审核后结果反馈给考评人，由考评人和被考评人进行沟通，并讨论绩效改善方法和路径
4.2季度考评结果使用
第二十四条 季度考评结果决定职员次季度各月标准工资中浮动部分发放百分比
¨ 季度绩效考评等级为S级职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动部分150%
¨ 季度绩效考评等级为A级职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动部分125%
¨ 季度绩效考评等级为B级职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动部分100%
¨ 季度绩效考评等级为C级职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动部分50%
¨ 季度绩效考评等级为D级职员在次季度不发放标准工资浮动部分
4.3 年度考评结果使用
第二十五条 年度考评结果用做职员薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训依据
¨ 年度绩效考评达成S级职员发放年度奖金150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并对应调整标准工资等级
¨ 年度绩效考评达成A级职员发放年度奖金125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调整标准工资等级
¨ 连续二年年度绩效考评达成B级职员发放年度奖金100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调整标准工资等级
¨ 年度绩效考评等级为C级职员发放年度奖金50%,提议培训和转岗，或在原岗位留用但职业发展等级降一级，并对应调整标准工资等级
¨ 年度绩效考评等级为D级或连续两年年度绩效考评等级为C级职员应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参考当地最低工资标准
¨ 年度绩效考评等级为D级职员不发放年度奖金
第二十六条 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向总裁提交职员调薪提案，总裁最终确定职员调薪名单
第二十七条 人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后工资等级通知财务部
第五章 绩效考评申诉
5.1申诉条件
第二十八条 在季度绩效考评和年度绩效考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉
5.2申诉形式
第二十九条 职员向人力资源部就考评问题提出申诉时需要填写《考评申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将职员申诉统一统计立案，并将《考评申诉表》和申诉统计提交人力资源部经理
5.3申诉处理
第三十条 申诉评审
¨ 人力资源部和申诉人核实后，对其申诉汇报进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成申诉评审会，对申诉评审处理
第三十一条 处罚方法
¨ 假如申诉事实成立，除对考评人降一个考评等级处罚外，情节严重还将依据相关制度要求进行处理
5.4 申诉反馈
¨ 人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人

第六章 绩效考评文件使用和保留
6.1绩效考评文件保留
第三十二条 绩效考评文件由人力资源部统一保留
6.2绩效考评文件查阅权限
第三十三条 考评结果保密
¨ 季度绩效考评和年度绩效考评结果实施保密制度，考评者只能将考评结果通知被考评者本人，不得通知第三者
第三十四条 为了达成存放绩效考评文件工作目标，绩效考评文件设定查阅权限，方便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件全部需要查阅人签字
¨ 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅
1． 为了解下属职员历年绩效考评情况
2． 在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员绩效考评情况
¨ 总裁、总经理有权查阅企业全体职员绩效考评文件
¨ 总裁、总经理有权复印全体职员绩效考评文件，人力资源部经理在总裁授权条件下有权复印全体职员绩效考评文件
第七章 附录
7.1考评手册修订
第三十五条 因为实际情况发生改变需要对本考评手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后实施
7.2考评指标调整
第三十六条 当因企业经营策略改变需对考评指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部确定调整方案，经总裁审批后实施
第三十七条 当因组织结构调整、职员工作内容变更等原因，需对考评指标和权重进行调整时，由各部门责任人向人力资源部提交申请，人力资源部依据实际情况确定方案，经总裁审批后实施
7.3考评手册解释
第三十八条 本考评手册由人力资源部负责解释
附件：
附件一、季度考评表
编号

年 季度某企业职员考评用表
部门 岗位 姓名
KPI
权重(100%)
加权得分
KPI1
KPI内容
权重(100%)
得分

累计

KPI2

累计

KPI3

累计

KPI4

累计

KPI5

累计

总计

考评人署名

考评等级

人力资源部意见

关键事件说明表
1.评分为10考评项目标事例说明

2.评分为2、0考评项目标事例说明

考评者对被考评者工作改善提议

附件二、年度考评表

编号

年某企业职员年度考评表
部门 岗位 姓名
考评项目
权重(100%)
加权得分
考评内容
权重(100%)
得分
年度工作评价

30

能力

10

累计

态度

10

累计

季度KPI考评平均成绩 (人力资源部填写)
50

总计

考评人署名

人力资源部意见

关键事件说明表
1.评分为10考评项目标事例说明

2.评分为2、0考评项目标事例说明

考评者对被考评者工作改善提议

附件三、绩效考评汇总表
年某企业职员绩效考评汇总表

部门
岗位
姓名
各季度考评成绩
季度KPI成绩平均
年度考评得分
年度考评等级
一
二
三
四
成绩
等级
成绩
等级
成绩
等级
成绩
等级

附件四、部门满意度调查表
某企业部门满意度评价表
评价部门 被评价部门 评价时间

评价项目
得分
1
对企业内部各部门服务和工作支持主动性

2
部门内人员专业技能、工作方法

3
同上个考评期相比，在本考评期内工作改善和提升

4
部门间工作任务承诺实现

5
部门整体工作效率

7
部门间业务信息传输和沟通效率

8
对工作意见采纳并应用于工作中

9
从企业整体利益出发处理部门之间事务

总计

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表
1.评分为10评价项目标事例说明

2.评分为2、0评价项目标事例说明

评价者对被评价者工作改善提议

附件五、部门满意度调查汇总表
某企业部门满意度调查汇总表

评价
部门

被评价部门
原料部
生产部
品管部
市场部
财务部
办公室
人力资源部
CI委
审计部
监察室
技术中心
发展部
企划部
证券部
期货
部
总经办
总裁办
原料部

生产部

品管部

市场部

财务部

办公室

人力资源部

CI委

审计部

监察室

技术中心

发展部

企划部

证券部

期货部

总经办

满意度得分

附件六、子企业满意度调查表

编号

年某企业子企业满意度调查表
评价企业 评价部门 被评价部门
项目
内容
权重(100%)
得分
需求了解
主动主动了解子企业工作上需求
10

工作指导
立即性
10

内容适用、权威有效性
10

累计

处理问题
处理问题有效率
10

处理方案合理有效
10

累计

信息沟通
主动、立即
20

人才培养
注意子企业人员知识技能提升
10

工作态度和方法
态度主动，方法有效
20

总计
100

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表
1.评分为10评价项目标事例说明

2.评分为2、0评价项目标事例说明

评价者对被评价者工作改善提议

附件七、子企业满意度调查汇总表
某企业子企业满意度调查汇总表
子企业
名称
被评价部门
原料部
生产部
品管部
市场部
人力资源部
办公室
财务部
技术
中心

满意度得分

附件八、考评申诉表
某企业考评申诉表
部门 岗位 申诉人
申诉项目
申诉内容
事例证实
申诉项目1

申诉项目2

申诉项目3

人力资源部
意见

跨级领导意见

附件九、KPI考评评分标准表
分值
¨ 评分标准
10
出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，而且完成任务数量、质量显著超出要求标准，得到来自用户高度评价，给企业带来预期外较大收益
8
优异，该项工作绩效超出常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成任务，在数量、质量上超出显著要求标准，取得用户满意，超出企业预期目标
6
良好，该项工作绩效达成常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意，达成企业预期目标
4
需改善，该项工作绩效基础达成常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户投诉，并没有给企业造成较大不良影响
2
不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现较大失误，或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给企业造成较大损失或不良影响
0
差，该项工作绩效根本没有达成正常工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上和要求工作标准相距很大，因为主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给企业造成大损失或不良
备注
考评评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必需有具体事例说明，并填写关键事件说明表
附件十、能力考评评分说明表
人际交往能力
关
系
建
立
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
刚愎自用不易和她人相处，自我封闭
较为自我，不易和她人建立长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
易和她人建立可信赖主动发展长久关系
团
队
合
作
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能和她人很好合作，独断专行
团体合作精神不强，对工作有影响
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
解
决
矛
盾
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
碰到矛盾不知怎样处理
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
敏
感
性
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不太关心她人，对她人需求毫无感觉
有时能关心她人，体会人苦衷
能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行
影响力
团
队
发
展
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法和人协调
尚能和人合作，但协调不善，影响工作
能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展
易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标
说
服
力
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10

无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让
说服她人比较困难
能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见
能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见

低
目标
高
应
变
能
力

0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
待人处世刻板，适应性差
对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动
影
响
能
力
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对她人几乎无影响力或完全操纵利用她人
有时能影响她人
能以自己主动言行率领大家努力工作
能主动影响她人思维方法和发展方向
领导能力
评
估
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法正确评定她人
能够按企业要求对她人作评定
能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足
能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
反
馈
和
培
训
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对下属工作无反馈和培训
不能很好利用反馈和培训手段
能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
授
权
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
激
励
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作关键靠命令和指示
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性
了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作

低
目标
高
建
立
期
望
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法给职员建立期望
能够给下属签订工作标准和分配任务
能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准

善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望
责
任
管
理
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
放任自流
虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助
能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
沟通能力
口
头
沟
通
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
含糊其词，意图不明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
倾
听
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不注意倾听，常常不知对方所云
能够倾听，有时一知半解
能够注意倾听，努力争取明白
能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求
书
面
沟
通
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
文理不通，意图不清，需作大修改
文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图
几乎不需修改补充，比较正确表示意见
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔

判定和决议能力
战
略
思
考
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战
关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题
能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标
创
新
能
力
0
2
3
4
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6
7
8
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10
因循守旧，墨守成规
安步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识
工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新

低
目标
高
解
决
问
题

能
力
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
碰到问题，束手无策
发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不注关键
问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理