xx公司薪酬规划方案专项方案太有参考价值了.doc
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1、相关xx纸业人力资源管理及薪酬计划方面思索及提议对xx人力资源工作进行调研和对xx现有薪酬进行重新设计是企管部在去年管理提升中提出一项关键内容,因为部分原因,这项工作未能推进。现在伴随企业领导班子调整,我们感觉到这项工作显得越来越关键。现在结合管理提升工作组人员多年来对xx了解,提出几点提议和部分设想,仅作企业领导参考使用。一、xx整个人力资源工作存在问题1、领导重视不够。人力资源处即使从原先劳人处更名为人力资源处,不过其地位还是部下面一个处级单位。对任何企业来说,人力资源管理部门是一个基础职能部门,现代管理理论已经把人力资源管理上升到战略层次,大多数西方国家也把CHO(首席人力资源官)和CF
2、O(首席财务官)并称为企业最高管理者左右手。xx是一个大企业,假如想让人力资源部门发挥作用,就应该首先提升其地位。2、人力资源处工作基础还处于人事阶段。在人力资源管理6大模块中,人力资源计划基础没有包含(定员定编定岗定额工作在企管办);招聘和配置中招聘只是满足低层次招聘要求,对于高中端人才招聘基础没有包含,配置更是没有任何计划,也没有以岗位分析和能力测评为基础,没有对职员职业生涯进行设计;培训和开发缺乏长远计划,没有以提升职员绩效、企业效益为目标,没有建立在需求分析和绩效结果基础上;绩效管理具体工作在企管办,关注点只在对企业各部和各分厂考评上,对不一样层次人员缺乏绩效标准考虑,绩效结果也往往以
3、发工资为主,职员绩效考评缺乏面谈步骤,绩效考评结果不能为职员晋升、调动、调薪、培训提供支持;职员薪酬福利管理关键工作在工资核实上(具体工作在企管办),社会保险缴纳上,对薪酬计划和设计、薪酬调查等工作没有包含;劳动关系管理方面关键是离职、退职手续办理,在职员离职面谈、统计分析方面工作做得不到位,和职员感情交流方面没有建立渠道和组织体系。3、人力资源处人员配置上也不能满足企业人力资源管理工作要求。人力资源处现有5人,本科及以上业2人。像xx6000多人这么大一个企业,假如根据岗位工作要求最少需要13人,其中计划1人(可部长或副部长兼任),招聘和配置2人,绩效管理2人,薪酬福利3人,培训和开发3人,
4、职员关系2人。上述人员设置思索只是建立在把整个人力资源各模块关键工作能够正常运行起来,假如要达成更细致要求,人数还得加倍。假如企业要对人力资源部门人员进行配置,也提议主管及以上人员从外部招聘有经验人员或从集团输入,因为人力资源很多工作处于空白,内部选拔人员是否能在短时期把基础工作很好做起来是个值得考虑问题。在这方面xx缺是人才(既能应用丰富知识经验为xx处理问题人),而不是人手(根据既定程序、方法办事人)。二、xx纸业现在薪酬体系存在问题假如站在人力资本角度看,薪酬管理是人力资源管理关键内容,而薪酬体系设计又是薪酬管理关键内容。所以我们计划把薪酬部分单独拿出来讨论。薪酬体系设计有三项基础标准:
5、一是对外含有竞争力,二是对内含有公平性,三是对个体含有激励性。xx现在薪酬体系问题也关键表现在这多个方面:1、对外整体没有竞争力。下表是我们12月份经过智联招聘网站公布数据进行整理搜集而来。即使上述数据不一定正确,也不能代表临清地域和造纸行业水平,但对我们薪酬设计有很值得参考地方。表一:智联招聘网站薪酬调查数据地域:济南 调查时间:12月 行业:制造业 企业性质:国有职位低 端中低端中 端中高端高 端平均总经理级¥11,475¥15,835¥22,720¥31,671¥38,326副总级¥8,757¥12,085¥17,339¥24,170¥29,249总监级¥5,888¥8,126¥11,6
6、59¥16,252¥19,667经理级¥2,989¥4,125¥5,919¥8,251¥9,985主管级¥2,174¥3,000¥4,304¥6,000¥7,261专员级¥1,540¥2,125¥3,049¥4,250¥5,143研究开发/工艺设计总监¥6,168¥8,513¥12,214¥17,026¥20,604经理¥3,131¥4,322¥6,201¥8,644¥10,460主管¥2,277¥3,143¥4,509¥6,286¥7,607专员¥1,613¥2,226¥3,194¥4,453¥5,388助理专员¥1,297¥1,789¥2,568¥3,579¥4,332企管/计划/运行总监
7、¥6,112¥8,435¥12,103¥16,871¥20,416经理¥3,103¥4,282¥ 6,144¥8,565¥10,365主管¥2,257¥3,114¥4,468¥6,229¥7,538专员¥1,598¥2,206¥3,165¥4,412¥5,339助理专员¥1,285¥1,773¥2,544¥3,547¥4,292销售总监¥5,720¥7,893¥11,326¥15,787¥19,105经理¥2,904¥4,007¥5,750¥8,015¥9,699主管¥2,112¥2,914¥4,181¥5,829¥7,054专员¥1,496¥2,064¥2,962¥4,129¥4,996助理
8、专员¥1,202¥1,659¥2,381¥3,319¥4,017市场公关总监¥5,664¥7,816¥11,215¥15,633¥18,918经理¥2,875¥3,968¥5,693¥7,936¥9,604主管¥2,091¥2,886¥4,140¥5,772¥6,985专员¥1,481¥2,044¥2,933¥4,088¥4,947助理专员¥1,190¥1,643¥2,358¥3,286¥3,977财务总监¥5,608¥7,739¥11,104¥15,478¥18,731经理¥2,847¥3,929¥5,637¥7,858¥9,509主管¥2,070¥2,857¥4,099¥5,715¥6,9
9、16专员¥1,466¥2,024¥2,904¥4,048¥4,898助理专员¥1,179¥1,627¥2,334¥3,254¥3,938人资总监¥5,439¥7,507¥10,770¥15,014¥18,169经理¥2,761¥3,811¥5,468¥7,622¥9,224主管¥2,008¥2,771¥3,976¥5,543¥6,708专员¥1,422¥1,963¥2,817¥3,926¥4,751助理专员¥1,143¥1,578¥2,264¥3,156¥3,820质量检验总监¥5,383¥7,429¥10,659¥14,859¥17,981经理¥2,733¥3,771¥5,411¥7,543
10、¥9,129主管¥1,987¥2,743¥3,935¥5,486¥6,639专员¥1,408¥1,943¥2,787¥3,886¥4,702助理专员¥1,131¥1,562¥2,241¥3,124¥3,780生产制造总监¥5,271¥7,274¥10,437¥14,549¥17,607经理¥2,676¥3,693¥5,299¥7,386¥8,939主管¥1,946¥2,686¥3,853¥5,372¥6,501专员¥1,378¥1,902¥2,729¥3,805¥4,604助理专员¥1,108¥1,529¥2,194¥3,059¥3,702采购/仓储/物流总监¥5,271¥7,274¥10,4
11、37¥14,549¥17,607经理¥2,676¥3,693¥5,299¥7,386¥8,939主管¥1,946¥2,686¥3,853¥5,372¥6,501专员¥1,378¥1,902¥2,729¥3,805¥4,604助理专员¥1,108¥1,529¥2,194¥3,059¥3,702行政总监¥5,103¥7,042¥10,104¥14,085¥17,045经理¥2,590¥3,575¥5,130¥7,151¥8,653主管¥1,884¥2,600¥3,730¥5,200¥6,293专员¥1,334¥1,841¥2,642¥3,683¥4,457助理专员¥1,073¥1,480¥2,12
12、4¥2,961¥3,583表二:xx纸业现行岗位人员薪资情况等级职位工资范围说明企业级总经理级12600见中冶纸业集团子企业领导班子工资发放要求副总/总监11200见中冶纸业集团子企业领导班子工资发放要求部级部长7500-8600生产部长8600元,技术部长8100元,其它各部部长7500元副部级副部长4000-5717生产技术部副部长为5717元,其它部副部长为4000元分厂厂长6500-7501高级纸分厂和二分厂厂长为7500元,其它分厂厂长为6400元处级副厂长4480-5250副厂长为所在分厂厂长工资70%处长3200-4774生产部、技术部处长为4774元,非生产技术部处长通常为32
13、00元,部分处长按计件工资,如成品四处长通常在3200-4000元科级副处长/科长2560-3718生产部、技术部副处长或科长为3718元,非生产技术部门副处长或科长通常为2560元车间主任4800-7500车间主任依据车间效益确定,上不封顶,下有保底,通常在4800-7500之间。副科级副科长2080-2453副科长为一般职员1.3倍,生产、技术部职职员资稍高和其它职能部门科职员资车间副主任/三大员3360-5250副主任为一般职员2.1倍,车间大小性质不一样,差异较大;三大员是分厂职员平均工资2.1倍,大致也在这个范围。无职务等级科员1600-3019通常在1600元左右,部分因资历、岗位
14、、学历高于1600元,但不超高3019元生产职员1700-2500依据车间大小、性质、工种有所区分,通常职员基础在这个范围,带班长、工段长在2500-3500元之间后勤人员1000-1500关键是后勤和保卫人员,无职务等级通常在这范围假如我们拿表一中中间水平和xx比较,我们发觉银行生产部门、技术部门、质量检验部门等职能部门主管等级人职员资水平和市场相当或略高于市场水平,而企管、财务、人事、采购、销售、行政后勤等部门主管级她人职员资低于市场水平;部长、生产厂长、副厂长、车间主任、副主任、三大职员资水平高于市场水平(需要讲解一下,根据工作内容来说,企业相当一部分部长其实相当于副总等级了;另外造纸工
15、艺较稳定,生产属于步骤化团体作业,对生产管理人员要求较高,责任较大,工资水平高于技术部门能够了解);生产人员人均工资低于市场500元左右,职能部门基层管理人员因为岗位不一样,差异也不一样,但整体和市场差异应该在1000元左右;后勤人员因为缺乏调研数据,无法比较。2、对内缺乏公平性。关键表现在:(1)相同职位或等级工资差异较大。比如非生产、技术部门主管工资和生产、技术部门相同职位主管工资相差1.5倍,科员相差1.2倍,而部长和部长、厂长和厂长之间最高仅相差1.15倍。一样部门,高层之间差距不大,不过中层及以下人员差距比较大。(2)同一部门,不一样职级差距过大或过小。副总经理和总经理相差1.13倍
16、,部长和副总相差1.5倍,生产部部长和处长相差1.8倍,技术部部长和处长相差1.7倍,非生产、技术部门部长和处长相差2.34倍, 处长和科长相差1.25-1.3倍,科长和科员相差1.6-2.0倍。所以,副总和部长这一级工资差距适宜,部长和处长一级差距较大,关键是非生产、技术部门处长这一级工资相对较低。(3)同工不一样酬。一样能力人员、一样性质岗位,常常会出现“干得好,不如生得好”、“学得好,不如嫁好”现象,碰到好车间轻轻松松领高工资,碰到不好车间加班加点挣不到钱。还有在部分部门存在着工作性质基础相同,责任大小也相差无几,不过因为部分人情关系、资历等特殊原因存在同岗不一样酬。如有些人从高层或关键
17、岗位走向底层或次要岗位,不过工资确没有对应调整。按理说,是不应该,不过考虑到企业人情文化比较浓厚,能够研究适宜处理方法,不然对企业长远来说是不利。3、个体缺乏激励性。关键表现在:(1)职务相同,价值不一样,待遇相同。比如一样是处长,有些是直接从事管理,有些只是为管理进行服务,其责任大小和岗位价值不一样,其待遇却一样。(2)同一性质岗位,工作量不一样,责任大小不一样,工资分配不合理,甚至出现干得多拿得少。如财务统计、分厂统计、车间统计岗位同属统计岗位,不过统计层次和工作量显著是财务统计最高、工作量最大,分厂统计其次,最终是车间统计,但工资确实车间统计最高、分厂统计其次、财务统计最低。一样是科员,
18、有做基础数据统计,有做数据汇总,有做数据分析,这三者要求技能不一样,对企业作用也不一样,数据分析可能直接关系着领导者决议,所以相同待遇没有表现出岗位价值大小,存在关键岗位和非关键岗位差异,所以待遇应该向关键岗位倾斜。(3)现行工资体系纵向没有合理引导职员走向职业生涯计划,没有和职员成长结合起来。加薪就是“自古华山一条道”,想涨工资就得提系数,想提系数就得升官,想升官就得靠关系。这么直接引导职员把关键精力放在了跟领导关系上而不是工作技能提升上。有些职员在xx呆了好多年,尽管业务能力不停提升,不过却因为不能得到职务上晋升,工资增加无望。(4)工资结构不合理。表三是xx职员现在工资表样本。听说这个工
19、资表几十年也基础没有变过。从其中部分项目也能够看出倪端,如烤火费、粮差等还保留着计划经济时代特色。一个科学工资结构应该由基础工资、激励工资、赔偿工资三部分组成。基础工资通常由岗位工资、技能工资、职务工资、工龄工资组成,xx职员现在基础工资在231-505之间,绝大部分不超出300元,这远低于聊城市当地工资标准(3月份聊城市公布最低工资标准为1080元),以此为职员计算加班费是不正当;工龄工资每十二个月1元钱,形同虚设。绩效工资通常跟个人业绩挂钩,而且不一样岗位、职务绩效工资百分比应该不一样,xx现在大部分人员绩效工资实际没有和个人绩效挂钩,基础当固定工资发。其原因有两个方面,首先在工资结构中没
20、有设计科学绩效百分比,其次是没有建立真正绩效考评体系和评价标准。奖金是企业完成目标,提取利润或销售收入一定比列对职员额外奖励,或职员特殊贡献给一次性奖励。xx现在在这方面没有激励计划。赔偿工资是职员在非正常劳动时间或特殊条件下额外劳动付出和负担工作风险取得酬劳,如加班费、夜班费、差旅补助等。xx现在日常加班和假日基础没有赔偿,节日赔偿极少,在这方面做法已经违反了劳动法,这也是广大职员对企业产生不满一个关键原因。表三:xx纸业职职员资表样表序号员工姓名系数考勤天数基本工资工龄费奖金节日加班倒班费综合补贴粮差回补独子费烤火费津贴奖罚年底考评留存应发累计代扣款项网银实发工资岗位出勤事假病假旷工备用金
21、扣款公司罚款大额医保养老金医保金个税住房公 积 金124、xx薪酬体系内部失衡原因分析。 (1)薪酬调整局部发力,总体失衡。xx在加入中冶集团前有段时间资金尤其担心,职员工资水平低而且还拖欠,企业人员尤其是生产一线人员大量流失,当初一般职员和车间主任工资差异是2倍,全部职能部门工资没有现在生产和非生产较大无差异。为了提升生产职员主动性,加入集团后,一直向生产倾斜,尤其是向生产管理和技术岗位倾斜。当初政策和思绪应该是正确,不过操作不科学,搞一刀切,通常生产上管理人员或跟生产沾边技术人员不管岗位差异,通常同一等级就享受同一待遇。这种操作方法简单粗糙,没有建立在岗位分析和业绩评价基础上,没有足够说服
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