绩效管理绩效考核的生命线样稿模板.doc
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1、绩效管理绩效考评生命线1绩效考评 怎么“考”4HR经理为何栽在绩效考评上?5绩效考评技巧5绩效考评不宜“粗放”6相关绩效管理系统18点关键提醒7怎样让绩效工资有效10高绩效职员成效方程式12以团体绩效带动个人绩效企业绩效管理新路径14战略沟通提升组织绩效17绩效管理误区19怎样建立高绩效工作环境?21利用360绩效反馈计划改善绩效23HU绩效考评方法理论和实践26企业关键业绩指标(KPI)和绩效考评29商业IT系统价值表现粹炼KPI33怎样经过KPI建立企业监控体系35绩效管理绩效考评生命线一、绩效管理系统要素 绩效管理是依据主管和职员之间达成协议来实施一个动态沟经过程。该协议对职员工作职责、
2、工作绩效衡量、双方协同、障碍排除等问题作出了明确要求和要求。 脱离绩效管理体系考评之所以难以发挥其应有功效,甚至被考评双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”,关键原因就在于缺乏职员参与,缺乏考评双方连续动态沟通。绩效管理实质则在于经过连续动态沟通达成真正提升绩效、实现部门或企业目标,同时促进职员发展。 绩效管理是一个完整系统,该系统包含以下几部分: .绩效计划:即主管经理和职员合作,就职员下十二个月应该推行工作职责、各项任务关键性等级和授权水平、绩效衡量、经理提供帮助、可能碰到障碍及处理方法等一系列问题进行探讨并达成共识过程,是整个绩效管理体系中最关键步骤。 很多人有这么误解:绩
3、效管理体系中最关键步骤在于绩效考评。实则不然-制订绩效计划才是最关键。绩效计划作用在于帮助职员找准路线,认清目标,具前瞻性,而孤立绩效考评则是在绩效完成后进行评价和总结,具回顾性。 2.动态、连续绩效沟通:即经理和职员双方在计划实施整年随时保持联络,全程追踪计划进展情况,立即排除碰到障碍,必需时修订计划。这是绩效管理体系灵魂和关键。 3绩效评价:纳入绩效管理体系考评则可在融洽友好气氛中进行。原因有二,一是在充足参与绩效计划和绩效沟通基础上,职员们能亲身感受和体验到绩效管理不是和她们作对,而是为了齐心协力提升绩效,她们所以会少些戒备,多些坦率;二是考评不会出乎意料,因为在平时动态、连续沟通中,职
4、员们已就自己业绩情况和经理基础达成共识,此次绩效考评只是对平时讨论一个复核和总结。此时,经理已从“考评者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考评面谈目标是激励职员自我评价,利用数据、事实来证实。经理一样也可用数据、事实来证实自己见解。假如绩效计划和绩效沟通认真实施,则考评时产生严重分歧可能性很小。 需注意是,若采取等级评定考评法,则应对各等级含义定出操作性解释后再开始评价,不然只能制造矛盾、浪费时间。另外,无须在数字上过分斤斤计较,因为真正有利于提升绩效不是绩效考评,而是绩效管理过程中沟通质量和水平! 4.绩效诊疗和教导:一旦发觉绩效低下,最关键就是找出原因。绩效不佳原因能够分成两类:一类是个体原因
5、,如能力和努力不够等;一类是组织或系统原因,如工作步骤不合理、官僚主义严重等。绩效诊疗应该先找出组织或系统原因,再考虑个体原因。职员是查找原因关键渠道,但要努力发明一个以处理问题为中心接纳环境,必需确保职员不会因为吐露实情而遭处罚。一旦查出原因,经理和职员就需要齐心协力排除障碍,此时,经理充当了导师、帮助者角色,称之为教导。 5.又回到起点-再计划:完成了上述过程以后,绩效管理一轮工作就算结束了 二、绩效管理灵魂和关键-绩效沟通技术 不懂沟通经理不可能拥有一个高绩效团体,再完美考评制度全部无法填补经理和职员缺乏沟通带来消极影响。良好绩效沟通能够立即排除障碍,最大程度提升绩效。绩效沟通方法可分为
6、正式和非正式两类。正式是事先计划和安排,如定时书面汇报、面谈、有经理参与定时小组或团体会等。非正式沟通形式也多个多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活利用多个沟通方法。不管采取何种沟通方法,以下沟通技术全部将有利于改善绩效沟通。 (一)倾听技术 在进行绩效沟通时,主管经理可从以下角度培养自己倾听素质: 1.展现合适而肯定面部表情。作为一个有效倾听者,经理应经过自己身体语言表明对下属谈话内容爱好。肯定性点头、适宜表情并辅之以合适眼光接触,无疑显示:您正在用心倾听。 2.避免出现隐含消极情绪动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感爱好,不予关注。 3.展现出自
7、然开放姿态。能够经过面部表情和身体姿势表现出开放交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必需时上身前倾,面对对方,去掉双方之间什物,如桌子、书本等。 4不要随意打断下属。在下属还未说完之前,尽可能不要做出反应。在下属思索时,先不要臆测。仔细倾听,让下属说完,您再讲话。 (二)绩效反馈技术 管理者可从以下角度砺炼自己反馈技术: 1多问少讲。发号施令经理极难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”角色转换。我们提议管理者在和职员进行绩效沟通时遵照8020法则:80时间留给职员,20时间留给自己,而自己在这20%时间内,又80%时间在发问,20时间才用来“指导”、“提议”、“发号施令”,因为职员往往比经理更清楚本职员作
8、中存在问题。换言之,要多提好问题,引导职员自己思索和处理问题,自己评价工作进展,而不是发号施令,居高临下地告诉职员应该怎样怎样。 2.沟通重心放在“我们”。在绩效沟通中,多使用“我们”,少用“你”;“我们怎样处理这个问题?”“我们这个任务进展到什么程度了?”或说,“我怎样才能帮助您?” 3反馈应具体。管理者应针对职员具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈说。如:“你工作态度很不好”或是“你出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可反馈不仅起不到激励或抑制效果,反而易使职员产生不确定感。 4对事不对人,尽可能描述事实而不是妄加评价。当职员做出某种错误或不合适事情时,应避免用评价性标签,如“没能力”、“
9、失信”等,而应该客观陈说发生事实及自己对该事实感受。 5应侧重思想、经验分享,而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时,应避免说“你应该,而不应该”这么会让下属体验到某种不平等,能够换成:“我当初是这么做” 6把握良机,适时反馈。当职员犯了错误后,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”或“泼冷水”;假如职员做了一件好事则应立即表彰和激励。 三、绩效管理面临挑战 由“绩效考评”到“绩效管理”,虽两字之差,却蕴涵着管理理念深刻变革。习惯了传统报表和文字式“纸上”考评,一旦要面对面地和职员探讨绩效问题,经理们第一反应可能是逃避。确实,“纸上”考评带来人际冲突和担心已经使经理们恨不得退避三舍了,更何况
10、现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感绩效问题!另外,经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。 所以,宣传、渗透绩效管理理念,消除抵触情绪至关关键。要引导考评双方认识到,首先,实施绩效管理唯一目标是帮助职员个人、部门及企业提升绩效,它是管理者和职员之间真诚合作,是为了更立即有效地处理问题,而不是为了批评和指责职员;其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题,却意在成功和进步;最终,绩效管理虽需平时投入大量沟通时间,却因防患于未然避免了以后“火灾”惨重代价,而声称没有时间管理者现在或许正忙于“扑救大火”!绩效考评 怎么“考”姚燕洪标杆管理咨询(上海)总经理,台湾中华人力资源管理协创会理事长 问:您说全
11、部是大企业,比如说像五六十人企业,能够用这种方法吗?也需要这么复杂吗? 姚燕洪:我认为是没有问题,我现在企业只有六个人,我也用这个方法。这和企业大小没相关系。你能够简化一点,不过它精神不能变。表格、制度本身不关键,关键是你跟职员沟通机制,让职员感觉到,你关心她,你很注意她。我们每个人全部是从职员成长上来,你们回想一下你们作为职员时候,你们最在意是什么?在一个企业里面,你们期望有些人关心你,有些人嘘寒问暖,我想这是人性。 问:主观判定原因怎么降到最低,您能举些比较具体例子吗? 姚燕洪:主观原因降低,我想,最关键一点就是职员参与,不是单向。我们传统考级做法,完全是老板在“考”,老板在上面讲,职员只
12、有挨打份。一开始时候,你必需明确职员能够参与考评,她能够表示不一样意见。第二点,定时沟通,假如在定时沟通里面,你告诉她,她缺点怎么样,她优点怎么样,她认为有些地方你讲完全不对,她会纠正你。第三点,最终考级要自我评定,她先打自己,打完以后,她把她信息给你,所以你跟她信息之间不能差太远,差太远她要你解释为何是这个样子。当然,假如她自己认为自己不怎么样,你说她很棒,她完全欣然接收,这个没有问题。不过,她认为自己很棒,你认为她不怎么棒,那有得谈了。 我过去在日本,我底下有两个韩国职员,两个日本职员,我从中午12点谈到晚上10点还没有谈完,她跟你没完没了,她要你举例子。这对我来讲是个惨痛教训。 问:在定
13、目标时候,假如职员和主管之间有异议,怎样去克服?或是有哪些制订目标方法,怎么样沟通我们目标? 姚燕洪:通常来讲,主管把目标整个大约方向先跟职员沟通一下,不过不行诸文字,然后职员回去想一想,一个礼拜以后我们再来谈。我通常做法,是让职员把她目标先拿出来看,然后我再把我拿出来,两个人一定会有分歧。然后,大家来讨论。会有一个情况,职员和主管之间没有交流,两个人之间南辕北辙,怎么办?所以,我们这个机制里面会有下一层主管。不要让职员感觉到你是拿官来压她,或是今天她在你淫威之下,她是被迫接收,不要让她有这种感觉。假如她没有这种感觉,她就会感觉很好,她认为跟老板是平起平坐,这种感觉很关键。这个制度本身设计,就
14、是期望朝这么一个方一直做。没有哪个制度是完美,我们只能说是相较之下这个制度比较公平,比较合理,不过绝不敢讲,这个制度一定公平,一定合理,没有些人敢讲这句话。而且,一样制度,在甲企业实施和在乙企业实施,出来结果相当不一样,这里面人原因很关键。HR经理为何栽在绩效考评上?一家IT企业人力资源部经理在十二个月内换了5个人。每一个新来人力资源经理全部是在绩效考评上栽跟头。每一新上任人力资源经理全部把前任失败绩效考评推翻重来一遍,结果仍然是失败。这个企业问题很经典,是很多IT企业缩影,也相信是我们还没有见过部分企业通症。 何谓失败?这些初来乍到人力资源经理根据老板意图(很可能还没有完全了解或了解错误),
15、在没有切实了解企业情况时候,以很理想一大堆复杂标准(因为大家误认为复杂是好,尤其是大家在并不了解问题实质所在情况下,可能也包含这些人力资源经理)来考评职员,在企业步骤、职责全部不完善情况下,考评结果是每位职员全部扣工资。职员自然不快乐,就会推卸责任,找考评制度麻烦。这种埋怨上升到高层,人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候,老板支持也不见了,于是这个新来人力资源经理就只有走人。 为何绩效考评常使经理人栽跟头?因为,根据简单了解,绩效考评是能够衡量每个职员工作情况,对于企业全部者来讲,就像有了一个监工,当然是最乐于接收。企业总裁往往不管懂不懂,具不含有条件,各个方面细节是否做了认真评定,包含自己
16、是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑,就先“大刀阔斧”实施起来,实际上效果,是很不好。 实际上,绩效考评基础条件要求十分严格。首先,企业目标方向正确,要能够了解在考评中,什么风险是企业负担。现在,很多高科技企业,销售一个大系统,也统统来一个分成制;更为“高明”做法,把费用、个人分成打一个包,比如5%给销售人员。这个时候,企业就把决定市场投入、企业品牌建设、策略性市场等等该由企业依据发展策略来决定问题,和所以要负担风险,交给职员了。这种分成制风行原因是,似乎总有多个销售高手能够取得丰厚收益,但这多个人也成了企业要小心呵护“老虎”。 另外,企业要重视改善和团结。企业在改善之中,考评出现问题,企业要从管
17、理上来处理,而不是经过考评以扣职员工资来完结。所谓团结,就是考评过程对个体是公正,同时企业在考评中应选择值得职员信任管理人员。考评目标应该是经过考评把职员和企业连接在一起,而不是经过考评让老板成为职员敌人。而考评本身,应该还有很多技术性细节问题,这要求企业能够持有实事求是态度。绩效考评技巧实施绩效考评体制之前,应先对企业管理层做一个调整,做一个考评,这个考评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面,只有先将管理层考评清了,调整到位了,职员才会相信您绩效考评体制,才会配合您工作,也才会再次调动起主动性。 企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系,
18、但最关键一点是将绩效考评建立在量化基础上,而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售性质,则可依据职员销售额和销售利润来建立量化考评体系;假如企业性质是生产型,则需要依据不一样岗位所负担不一样生产任务和合格率等设计考评体系。通常情况下标准评分体系效果并不理想(对于记件工作等轻易量化情况除外)。即使建立了标准评分表格,最终仍然要经过人来评分。提议依据工作性质分成较小小组,由领导部门对不一样小组进行评定,以此为基础由组长对小组组员评分。领导部门对组长充足放权,让更了解每一个小组组员组长负担更多责任。 一项好考评制度一定期望达成这么目标:被考评人员认为是可接收,考评人认为是可操作,企业认为能够激励职员
19、努力工作。实际上同时达成上述目标是极难。最常见结果,是谁全部不满意。所以绩效考评做不好还不如不做好。一个100多人企业,想要建立一套考评制度一定要考虑好准备达成目标。主管主观判定会挫伤职员主动性,那是她管理水平问题,需要更多培训。 完善考评体系最少应包含: 1、具体岗位职责描述及对职职员资合理培训; 2、尽可能将工作量化; 3、人员岗位合理安排; 4、考评内容分类; 5、企业文化建立,怎样让人成为“财”而非人“材”是考评前须要考虑关键问题。 6、明确工作目标; 7、明确工作职责; 8、从工作态度(主动性、合作、团体、敬业等)、工作结果、工作效率等多个方面进行评价; 9、给每项内容细化出部分具体
20、档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给文字描述以统一标准(比如优异这个档次一定是该职员在相头同类职员中表现显著突出,而且需要用具体事例来证实); 10、给职员申诉机会。绩效考评不宜“粗放”目前中国企业仍要担负很多社会职能,职员离职业化相去较远,不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事,即以自己职业化素养和能力评判自己薪酬是否合理,是否符合自己身价和按本身能力向企业申请某个职位及薪酬,或决定去留。中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多个人情感原因,往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。为此,中国企业建立公平、公正考绩和能力测评机制尤为关键。 首先,要建立企业内部申诉机制,让职员在遭遇
21、不公正、不公平待遇时有一个申诉和处理通畅路径,避免因领导者情感原因伤害职业打工者权益。 其次,企业内部不仅要确定不一样部门或岗位权利、义务,同时还必需采取自上而下岗位描述,明确细化岗位职责及考评标准,避免将考绩沦为一个粗放能力“审判”。在这方面做得不好企业,往往吸引不了优异职业经理人,也极难吸引优异职员,还造成打工者越来越心怀不满,奉献精神越来越差,团体协作精神和凝聚力丧失,造成企业内部充斥着给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”不良“行为准则”。为此,建立公平、公正、公开业绩考评机制和建立责、权、利三者平衡激励机制是至关关键。相关绩效管理系统18点关键提醒提醒一:从完成工作结果出发来制订
22、绩效指标和标准。 这里有一个关键分歧,即对绩效评定到底是针对最终结果表明还是过程中行为。因为对行为进行监控需要花费大量时间,而且对于到底什么样行为是好行为往往存在着争议,所以评定完成工作结果要轻易得多,而且对于一项工作而言什么是好结果也比较轻易取得一致见解。所以,我们主张从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准。 提醒二:假如想将绩效和薪酬联络起来,即依据绩效评定结果做出和薪酬相关决议,那么必需确保绩效管理系统可靠。 这里面临是一个两难问题。当不把绩效评定和薪酬联络在一起时,职员就不会尤其注意绩效评定,这么就会有一部分职员对绩效评定没有持很严厉认真态度。而一旦将绩效和薪酬联络起来,绩效评定将变成
23、一个格外敏感问题,职员也会很认真地对这件事情。那么,假如绩效评定结果不够可靠,轻易引发争议话,由此而做出和薪酬相关决议势必带来更大矛盾冲突。 提醒三:现场绩效管理技术指导者将有利于绩效管理计划实施。 当一套新绩效管理系统付诸实施时,往往需要了解这一系统技术教授深入到各个部门中帮助主管人员和职员使用该系统。因为新绩效管理系统实施需要切合企业文化,而且管理者和职员全部需要在界定那些难以衡量工作上得到指导,同时也需要在怎样进行绩效沟通方面指导,所以现场指导将有利于处理这些问题。 提醒四:不到万不得已情形,不要直接改变绩效管理系统。 直接改变绩效管理系统会带来较多埋怨和抵触,因为使用者可能已经习惯了原
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