现代企业危机管理研究报告样本.doc
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1、危机管理目录不懂危机管理企业没有竞争力1共享愿景和人力资源危机管理6检验危机管理七个步骤9危机管理10危机沟通中易犯错误11从墨子用人看危机管理13企业危机管理初探15谁能成为企业危机管理人才?22著名危机管理案例分析24危机管理十大禁忌27关注中国企业危机管理29企业就这么转危为安31企业危机管理探讨34相关危机管理知识点滴38危机管理不二法门42从SARS中领悟危机管理44危机管理六阶段47SARS为中国企业危机管理补课50不懂危机管理企业没有竞争力日积月累形成企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。 “非典”爆发,使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。尤其是对于企业界来说,大家是第一次领会到什么
2、叫“不可抗力”,尽管这个词在以往几乎每份协议中全部会出现。 企业每日全部要面对竞争,每个企业全部想增强本身竞争力,取得竞争优势。以往大家在谈到企业竞争力时候,通常来说只是考虑常规竞争原因,如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替换产品、政策和法律环境等等,而不把危机作为一个原因考虑进去,因为危机毕竟只是一个很罕见情况。不过现在,危机管理越来越受到企业重视。因为危机不可预见性和破坏性是如此强烈,以至于“非市场原因天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力企业忽然死亡或陷入深度休克,这么例子不胜枚举: 由瑞士著名前一级方程式赛车手劳达建立劳达航空企业,原来一直是个很有竞争力企业,它经营瑞士滑雪圣地到世界各地
3、航线,以优质、富有特色服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业竞争尚不很猛烈时候,劳达航空企业在欧洲航线经营稳固情况下,正撸胳膊挽袖子准备经过并购壮大规模,大干一番。哪知就在这时,一架劳达企业客机发生空难、机毁人亡。罹难者家眷赔偿加上随之而来乘客流失,劳达航空企业以后一蹶不振,很快就消亡了。 雀巢企业也是一个很有竞争力企业,除了咖啡之外,它乳制品在世界上也有很高市场拥有率。1977年,一场著名“抵制雀巢产品”运动在美国忽然爆发,美国奶制品行动联合会会员四处劝说美国公民不要购置“雀巢”产品。起因是大家相信雀巢企业为了企业利润,有意忽略人造乳品在营养方面缺点并误导消费者。这场抵制运动
4、让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制十几年时间里,雀巢美国企业一直在承受着巨额经济损失。 欧洲畜牧业很发达,其奶制品和肉类制品著名遐迩,一直是世界市场上“上品”。不过,突如其来疯牛病使欧洲、尤其是英国畜牧业遭到沉重打击,有些企业甚至受到毁灭性重创。而有些和畜牧业无关产业,仅仅因为使用了动物制品,也被殃及。比如含有牛骨胶成份名牌化妆品和以牛血作为澄清剂法国红葡萄酒等。 老字号南京冠生园原本也是个有竞争力企业,每十二个月中秋节月饼是它一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅曝光,使南京冠生园遭到灭顶之灾,连带全国月饼销量下降超出六成。 我们能够把企业营运时面临环境分为常态和危机两种,在危机状态
5、下,企业管理是完全不一样于常态。一个在常态下有竞争力企业,很可能在碰到突发危机状态下惊慌失措、土崩瓦解;相反,也有企业在危机忽然来临时,应对得法、临危不乱,甚至能够变坏事为好事。经历了很多教训以后,大家总结出应对危机部分基础标准程序: 快速反应,不做鸵鸟和其被迫曝光,不如开诚布公 危机一旦爆发,往往会引发公众和新闻媒体关注,此时组织假如不能快速查明真相,或是正常传输渠道不畅,没有些人能出来公布信息,就会造成危机传输中信息真空,公众就会用想像来填满全部疑问,肯定生出多种多样“小道消息”。很快,信息真空就被颠倒黑白、乱说八道流言所占据。 在这次非典疫情危机中,信息传输失真现象普遍存在,以这次广州爆
6、发非典恐慌时情况为例:2月8日中午时分,“广州发生致命流感,春节以来在几家医院有数位患者死亡”消息开始悄悄传输,手机短信和口耳相授是这个消息关键传输渠道,此时恐惧开始滋生。这个时候,大家期待官方信息一直没有出现,倒是在2月10日早晨,有媒体“模糊”地报道:近期广州患“感冒”和“肺炎”病人增多10日中午,南方网谨慎地公布了官方信息:广东省部分地域前后发生部分“非经典性肺炎”病例,该病关键表现为“急性起病,以发烧为首发症状,偶有畏寒有显著呼吸道症状该病有一定传染性。”预防方法包含保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。 掩藏恐惧最终爆发:一时间,大半个广州全部动起来了。“买药了吗?”和“买醋了吗
7、?”成了广州人见面语。板蓝根和抗病毒药品成为大家哄抢对象。从2月10日起,相同景象几乎同时出现在中国各大中城市,北京、武汉、长沙、海口板蓝根、抗病毒药品、白醋热销。 这个过程,展示了经典危机中主流信息缺失症状:公共媒体信息沟通不畅,造成市民不了解病情,才使得非正常路径信息在私下传输、交流,其中难免产生错误诠释,甚至以讹传讹。 对比2月11日广州市政府召开新闻公布会后情形,能够发觉主流信息立即公布对危机化解作用。 2月11日,广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻公布会。会上关键是说明确实有一个病毒引发了“非经典肺炎”,而且公布了患病人数,总共有305例,其中广州226例,医务人员感染
8、发病有105例。在新闻公布会上,政府官员和传染病教授认可,病源和病因还没有分离出来,病原判定工作还未能做出确切结论,而且到现在为止,还没有特效药能够诊疗,临床上采纳关键是对症诊疗,另外教授还介绍了部分预防方法和患病特征表现等等。尽管这些情况并不算是好消息,不过经过这次电视直播新闻公布会,广州市民对非经典肺炎认识逐步清楚起来。很快,高价白醋不热销了,药店门口长队自动消失,市民生活趋于平静,整个社会运转基础恢复正常。 这个例子带给企业这么启示:当危机爆发时候,企业必需在最短时间做出最快反应,才能掌握主动权。假如你不主动去填补信息真空,流言和小道消息就会泛滥,不利舆论会给你带来更大损害。 面对危机,
9、企业切不可模拟把头埋在沙土里鸵鸟,那样即使回避了一时问题,却可能为更大危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相过程中,也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息,因为这会加剧大家恐惧。 日本雪印乳业企业是业界声誉卓著、信用可靠一家企业。6月27日,它生产低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天以后,雪印才公开认可有此事实,事情过了快30天,雪印才在报纸以整版广告形式向公众致歉,而且因为发生问题原因说明颠三倒四,公众认为其缺乏诚意。日本雪印因为危机处理不够快速,产品回收和信息公开太慢,对应方法不力,停工两周造成直接损失就有110亿日元,而间接损失是雪印品牌受损程度严重,据教授之言,要恢复原有信誉需之
10、久。 不管对中国企业、合资企业或外资企业,企业高层领导代表企业出面讲话是至关关键。处理危机事件中,一个好危机管理者,不管现场多么悲惨,她全部会尽力亲临第一线,谦卑地面对受害者,向她们表示歉意,郑重承诺快速化解危机。就像丘吉尔曾谈到经验那样:“在危机中,大家期望目睹领袖容颜,直接接收她指挥。” 事实虽关键,态度是关键负荆请罪往往能博得同情。 在现代社会里,大家对组织社会责任提出了更高期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时,不能和公众进行沟通,不向公众表明态度,只能招致外界更大反感,只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任,或是不能很好地告诉公众它态度、它正在尽力做什么,这无疑会给组
11、织信誉带来致命打击,甚至有可能造成组织消亡。 前面提到过雀巢婴儿奶粉危机就是这么例子。在最初,大家开始关注奶粉造成婴儿营养不良问题时,雀巢企业没有正确对待社会活动家批评提议,甚至对部分教会领袖提出严厉道德问题也采取冷漠态度。公众感到她们正当要求被忽略,所以对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月,雀巢企业认可并实施了世界卫生组织相关经销母乳替换品国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。 “人非圣贤,孰能无过”?在危机事件发生后,一个组织假如有诚意,那么,对或错就变得不再关键,关键是公众感受到你诚意,利益相关者恢复对你信任。克林顿在“拉链门事件”之初,采取“提起裤子不认账”态度,美国公众和独
12、立检察官斯塔尔非揪住她不放;老克一看形势不对,立即改为“博同情”战术,在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉,公众情绪快速转为同情。舆论总是保护弱者,而且实际上,大家感爱好往往并不是事情本身,而是当事人对事情态度。从心理学角度讲,大家感觉胜于事实。 1982年强生企业对药片中毒危机处理坦诚态度,使它取得了社会公众和舆论广泛了解甚至同情。 那年秋天,在芝加哥地域发。 生了有些人因服用含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡事故。起先,仅3人因服用该药片而中毒死亡,可伴随消息扩散,传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡,这些消息传输引发约1亿服用“泰诺”胶囊消费者极大恐慌,一时舆论哗然,医院、药店
13、纷纷把它扫地出门。民意测验表明,94%服药者表示以后不再服用此药。强生企业面临一场生死存亡巨大危机。 实际上,对回收800万粒胶囊所做试验,只发觉芝加哥地域一批胶囊中有75粒受氰化物污染(事后查明是人为破坏)。尽管如此,强生企业由企业董事长伯克为首七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成),价值近1亿美元。同时,企业还花费50万美元做广告,通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。这一决议表明强生企业坚守了自己信条:“公众和用户利益第一”,不惜做出重大牺牲以示对消费者健康关切和高度责任感。最终,企业努力没有白费,她们诚意得到了社会公众和新闻界认可。 强生企业
14、以后重新向市场投放了这种产品,并使用了新抗污染包装。强生企业不仅在价值高达12亿美元止痛片市场上收回了失地,还以该事件为契机,变坏事为好事,利用提倡无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后5个月内,该企业就夺回了该药原所占市场70%。 1994年年底,英特尔企业发生了问题芯片事件。引发这场危机根本原因,源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来处理,它忽略了用户感受,随之而来媒体和公众批评全方位。最终,当英特尔企业面对那些群情激奋用户表示愿意更换芯片时,竟然只有1%3%用户真换了芯片。这说明了,大家并非真要更换芯片,她们只要知道假如她想换就能换就行了。 组织内部要统一说话声音 当企业在危机中
15、要对外说话时,必需先明确怎么去说,谁来说,跟谁说,内部要确定统一讲话人,假如董事长一个表态,总经理又是一个表态,基层职员再来表个态,那么事情只会越弄越糟。 看看一位一般市民在广州2月“非典”危机中一个小感受。 她是这么说:“2月11日,广州市政府召开了新闻公布会,电视台现场直播,大家丢下工作在看电视,恐慌心理开始缓解,但还是有部分人不太相信死亡数据。晚上我回到家,打开电视看新闻,一位医生正在接收当地电视台采访,说我们医院一共收治了十多个病人,愈合率99%,这病不可怕之类。我琢磨:十多个病人怎么可能算出99%愈合率?这真让我害怕,体会身体感觉,立即认为嗓子疼、胳膊酸。看看带药,有环丙沙星和感冒胶
16、囊,立即弄出几粒,按最大剂量吞了下去。” 因为危机不确定性,紧急关头,组织内部人员极难立即对危机达成共识。所以,越是危机时刻,越要首先明确企业中谁是组织对外信息公布惟一出口,由她(她)在第一时间传输出最合适信息。 企业竞争力是一个企业实现可连续发展综合实力,其中肯定应该包含对于危机预警机制和应对方法,不然,一个很有竞争力企业可能在突如其来天灾人祸中倒下。温家宝总理在当选后首次新闻公布会上尤其重温了中国古训:“生于忧患,死于安乐!”。对于一个人、一个国家是这么,对于一个企业也是这么。 危机管理中多个有趣词语 温水中青蛙 假如把一只青蛙扔进沸水中,青蛙会立即跳出来。不过假如把一只青蛙放入凉水中逐步
17、加热,青蛙会在不知不觉中失去跳出能力,直至被热水烫死。这就是问题管理中青蛙原理。企业中问题也是这么,企业内部部分小问题日积月累,就会使企业逐步失去处理问题能力和机制。 企业家应该常常扪心自问,你企业是温水中青蛙吗? 鸵鸟政策 面对危机逃避态度。像鸵鸟一样,把头埋在沙里,就认为她人看不见自己了。殊不知自己大大屁股正露在外面。 冒烟危机 大部分商业危机并不是因为单一事件而引发,而是很多个微小、轻易被企业高层领导所忽略一系列事件综合而引发结果。有时这被称为危机潜伏,或用美国危机管理学院(ICM)话来说,“冒烟危机”管理层在危机爆发之前就应该知道了。 脆弱度检验 企业常常进行自我反省,制度性定时检验自
18、己微弱步骤并了解最新情况,方便在问题发展成为危机之前得以发觉和处理。脆弱度分析审查不仅有利于预防危机,避免对企业业务和企业利润不良影响,而且,还会使企业在未来变得更为强大。 挤牙膏 组织讲话人回避问题一个状态,天天像挤牙膏一样一点一点地报出消息,这愈加剧了大家恐惧。 企业危机雷达 相关危机预警机制形象说法。共享愿景和人力资源危机管理当今世界,企业所处内外环境越来越纷繁复杂,不可控原因越来越多,在这么一个复杂环境中,危机时刻存在。尽管很多企业为了应对危机采取了很多方法,但有还是难以避免陷入突如其来危机中。面对危机已经成为现代企业不可避免事情,危机处理不好,要么严重影响企业生产经营,要么严重损害企
19、业形象。怎样平稳地度过危机,是组织需要处理关键问题,也是人力资源管理面临新课题。 人力资源危机类型 不管是企业内部原因还是外部原因引发危机,最终全部会包含到企业人力资源,人力资源要么成为企业危机产生原因,要么成为危机关联原因。我们能够经过对相关管理指标衡量来判定人力资源管理危机关键类型。 当组织中销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时,说明组织雇佣过剩,职员收益和工作热情全部会降低,人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增加、人员流失率指标不停增加,则意味着成本增高大于利润增加,可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、职员满意度显著降低则可能意味着组织中离
20、职危机倾向升高。在职员素质方面相关指标是,假如学历结构不合理,相当部分职员基础素质可能和岗位要求不匹配,则组织中可能出现管理及企业文化方面危机。人才结构合理性危机出现还能够用职员年纪结构来衡量。 另外一个指标是工作效率,它下降可能说明组织结构设计及工作步骤设计有不尽合理;而当职员工作责任心连续降低时,组织可能出现了绩效考评或激励机制方面危机。 人力资源危机产生原因 识她人力资源危机出现征兆并不困难,但找到根本原因却可能因人而异。越来越多学者认为,危机根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景(sharedvision)及相关实施机制引发。Bennis(1985)认为,缺乏清楚愿景是多年来很多组织陷入
21、危机,效能减弱关键原因。Hackman(1986)也认为,含有吸引力、清楚共享愿景是组织管理成功基础。可见,组织出现危机,尤其是人力资源危机关键原因是领导者没有为组织提出适宜共享愿景并进行强力实施。理论研究和实践全部已证实,愿景式领导(visionaryleadership)是维持组织发展,促进组织变革,帮助组织取得成功关键原因。 在组织处于人力资源危机情况下,领导者对危机反应通常有两种类型,一个是危机反应型,她们从行动开始,经过利用直接有效行为重建下属努力和主动结果之间联络;另一个是愿景式领导,她们从愿景开始,用远大理想目标吸引人,用共同愿景鼓舞人,期望全体组员对共享愿景承诺后再采取自觉行动
22、推行工作职责。Boal和Bryson(1988)研究发觉,在危机情况下,两种领导全部可能取得下属高魅力评价,但危机反应式领导临时影响力会随时间尤其是危机消除时间很快消失;愿景式领导影响作用则能够保持长久,即使是危机结束后。可见,短期地对危机直接行为响应并不能从根本上处理危机。 在危机、混乱和压力情形下,组织更需要愿景式领导。因为其中大家感到无助、焦虑及挫折,大家全部期望有一个强有力人能为大家指明方向,并率领大家一起努力,共度难关。此时,自信并有愿景者就可能被通常组员看作组织领导者。Pillai(1991)试验研究证实了这一点。她们发觉,经历危机大家更能选择和接收看起来有愿景、有魅力领导者,因为
23、她们相信,在愿景式领导率领下,组织处理危机能力会更高,实现理想目标可能性也更大。 共享愿景对人力资源管理意义 领导者经过愿景管理对于处理组织人力资源危机,提升组织效能作用表现在以下方面: (1)共享愿景扩大了绩效评定范围。研究发觉,对不一样企业进行投资时,对有愿景企业比没有愿景企业投资结果是不一样,有愿景投资收益率要远高于没有愿景。从微观层次分析,共享愿景也是对职员个体进行绩效评定新思绪,组织能够从共享愿景是否和职员工作行为、工作决议整合水平入手,拓展评定范围,这种整合是实现愿景必由之路。 (2)促进组织变革。共享愿景能够作为企业前进路线图,缺乏愿景正是很多企业转型失败原因,使用愿景作为管理工
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