有限公司工程招标管理办法模板.doc
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1、1.目标为规范万科集团集团工程招标管理,维护招标单位权益,在确保项目质量、工期等要求前提下,以合理低价选择最满意佳投标单位,制订本管理措施。2.范围本管理措施规范适适用于万科集团所属各房地产企业股份下属全部一线企业。3.职责3.1 集团万科集团总部企业财务管理部成本管理组负责本管理措施规范制订、修改、指导、解释、实施和监督检验。3.2 集团企业各部门和万科集团所属各房地产企业集团下属一线企业以企业名义进行招标工作经办人员、审批人员和其它责任人员负责落实具体实施本管理措施实施。万科企业股份工程招标管理措施(征求意见稿)目 录1.总则 2.合格承包人承包商数据库3.招标工作程序4.其它要求4.1.
2、 方法和过程控制总则(包含总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其它要求) 4.1 总则1.1 为规范集团工程招标管理,维护招标单位权益,在确保项目质量、工期等要求前提下,以合理低价选择最好投标单位,制订本措施。4.11.21 本管理措施适适用于集团内所属各房地产企业工程项目标施工、监理、造价咨询委托招标,其中金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)工程施工项目和全部、工程监理、工程造价咨询委托必需实施招标选择合作单位。工程招标应采取公开招标或邀请招标方法,但不管采取何种方法,全部必需有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外:(1)金额(工程造价)在5万元以下工程可根据货比三家、合理低价标准
3、,经具体填报写考察承包人承包商考察结果审批表,报企业招标工作小组同意后确定承包人承包单位商;(2)一些项工程已经过集团审批确定了长久合作伙伴关系工程;(3)一些地方政府垄断工程。1.34.1.2 工程招标应遵照以下基础标准:1.3.14.1.2.1 全方面招标标准:通常符合招标条件工程项目全部要以招标方法确定承包人承包单位商;4.1.2.1.3.2 整体招标标准:严禁将项目肢解或化整为零,规避招标。;4.1.2.1.3.3 事前预算标准:施工类工程在招标前,应先依据施工图预算编制标底;,不提倡在限制无标底情况下,进行依据费率招标。;4.1.2.1.3.4 资质审查标准:全部投标单位全部要经过严
4、格资质预审,符合项目要求投标单位才有资格能参与项目投标。;4.1.2.1.3.5 合理低价中标标准:选择中标单位应是在满足招标综合各项要求前提下,报价较低且合理。;4.1.2.1.3.6 透明公正标准:整个招标过程务必有充足透明度,各部门间主动配合、加强、全方面沟通、信息共享、,杜绝暗箱操作。;4.1.2.1.3.7 保密标准:要做好标底、投标文件、评标、定标等内容保密工作,以防影响招标公正和效果。4.1.31.4 招标管理机构及职能划分1.4.14.1.3.1 招标管理机构1.4.1.1 企业应设置招标工作小组,招标工作小组是企业招标工作决议机构,小组组员最少包含:总经理(可作授权)、副总经
5、理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等;,招标工作小组组长由一线企业任命由总经理担任组长,副总经理或总监担任副组长;招标小组对定标起集体决议作用。1.4.1.2 工程招标实施部门关键包含工程管理部和成本管理部,两部门应分设招标职能岗位,负责招标工作具体操作。1.4.24.1.3.2 职能划分1.4.2.1工程管理部关键职能:投标单位资质预审,建立合格承包人承包商数据库,编制招标文件,发标,参与开标,评技术标,参与谈判,控制整个招标工作进度,并负责招标资料搜集、整理、归档、保留,和并负责组织安排全过程招标小组会务,在上述各阶段招标工作中小组会议上,以工程管理部为会议主持者人;1.
6、4.2.2成本管理部关键职能:编制标底,接标,主持开标,评经济标,主持谈判和负责招标资料搜集、整理、归档,在上述各阶段招标工作中小组会议上,以成本管理部为会议主持者人;1.4.2.3项目部关键职能:提出具体编制招标要求计划(如承包单位、材料设备进场计划和技术要求招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求),全过程参与招标工作(关键是会审工作),并督促检验招标工作进展。4.2 .合格承包人承包商数据库4.2.1 合格承包人承包商是经各相关部门推荐,并经企业招标工作小组审查合格工程施工、监理、造价咨询单位,工程管理部主持合格承包人承包商相关资料搜集、整理,并建立合格承包人承包商数据库,全部项目标招标
7、全部须从合格承包人承包商数据库中选择投标单位。4.2.2 合格承包人承包商应符合以下要求:4.2.2.1 证照齐全、遵法经营、管理规范;4.2.2.2 技术力量和资金实力雄厚,在本行业中有一定著名度;4.2.2.3 重协议、守信用,信誉良好;4.2.2.4 近三年无重大质量、安全事故;4.2.2.5 近三年和万科无诉讼。4.2.3 对未列入合格承包人承包商数据库中投标单位,应由招标工作小组组织进行考察,考察人员不得少于三人(且分属不一样部门),考察结束后填写承包人承包商考察结果审批表,经企业招标工作小组审查合格后列入合格承包人承包商数据库中。4.2.4 合格承包人承包商资格评审4.2.4.1
8、合格承包人承包商资格(并非终生制),每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。4.2.4.2 对于签署承包协议承包人承包商,成本管理部、工程管理部、项目部协同定时应对其履约情况进行评审,评审关键内容为承包人承包商工作质量、进度、配合情况等,评审结果经招标工作小组审查后作为该承包人承包商综合统计。4.2.4.3 招标工作小组依据承包人承包商评审情况决定该承包人承包商是否在合格承包人承包商数据库中保留。4.3.招标工作程序 部门程序成本管理部工程管理部项目部1、制订招标计划参与并提出意见主持开标会议,依据项目情况制订招标具体计划提出具体招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求2、编制招标文件编制标底、
9、审查修改标书中经济条款等工作主持编制招标文件参与并提出意见3、公布招标信息或投标邀请函选择投标单位并提出意见主持信息公布及选择投标单位选择投标单位并提出意见4、发标、答疑 参与并负责经济标部分答疑主持发标、答疑会议, 审查投标单位资质 参与并负责相关技术交底、配合情况答疑5、开标 主持接标工作, 主持开标会议参与会议并提出意见参与并提出意见6、评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并参与投标单位谈判提出意见并依据情况参与谈判7、定标、发中标通知招标工作小组副组长主持,集体表决定标,并发出中标通知8、资料管理工程成本管理部主持招标资料搜集、整理、归档、保留工作(应指定专员负责资料管理)
10、;工程管理部等部门深入完善合格承包人承包商数据库4.3.1 招标文件4.3.1.1 标准(示范)招标文件 标准(示范)招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部及法律人员共同起草,经企业招标工作小组审核同意后,作为企业该类招标标准示范文本。4.3.1.2 施工招标文件内容施工招标文件应包含正文和附件。正文包含:招标内容、招标范围、项目介绍、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标措施、违约责任、投标押金、及尤其约定、相关规范、投标文件格式、尤其约定等;附件包含:施工图纸、拟签标准协议(协议中应明确发包单位人要求全部全部内容)等。4.3.1.3 其中
11、施工招标文件中工程造价要求应包含: 定额及计价文件约定;协议造价包含范围,甲方分包范围;工程款支付方法;主材价格在标书中具体明确; 甲供材料和限价材料范围及其价格结算措施;设计签证、变更、现场签证处理及其费用确定标准;人工、材料、设备等调差;报价明细表; 创办费、施工组织方法费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确计取方法;总价结算方法。4.3.1.4 3 施工类工程项目招标,正常情况下,应依据施工图编制标底,。标底作做为评标关键依据,应努力争取正确、全方面,不得漏项。4.3.1.54 施工类工程项目提倡总价在施工图及其预算齐备情况下进行限制采取费率招标。如确因施工图不能立即提供但确因经营
12、需要而采取费率招标,则工程第一期应严格按万科企业股份工程评标、定标评审表会审,经分企业第一责任人签字同意,并立即报总部财务部财务部成本管理组财务部成本管理组组立案;后期相同工程如仍采取费率招标,则应经分企业第一责任人和集团主管副总签字同意,并报总部财务部成本管理组立案;在有具体施工图情况下,严禁采取费率招标;。总部财务管理部成本管理组对各分企业各一线企业费率招标情况进行跟踪监控,不定时进行检验。4.3.1.65 采取费率招标项目,须在招标文件和协议中明确计费依据,并要求在施工图预算编制完成后,立即依据施工图预算和中标费率确定工程项目造价,双方查对后作为协议预算造价,并就确定后总价签署补充协议。
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